計算機輔助工程項目管理

1、.土建專業(yè)計算機輔助工程項目管理課程設計計算機輔助工程項目管理課程設計一、學習目的1、通過本課程設計，使學生初步掌握單位工程施工項目管理實施規(guī)劃的編制方法和步驟。2、熟悉施工項目管理部門的組織結構設計、人員組成及主要工作職責；熟悉單位工程施工網(wǎng)絡圖進度計劃的編制與分析；熟悉單位工程施工平面圖的設計；熟悉單位工程施工方案及各項計劃與控制措施的制定與落實。3、熟悉使用計算機管理軟件(Project2003等 ) 編寫管理實施規(guī)劃的流程。即：（1）定義項目的信息（包括項目開始時間、項目文件名稱、摘要信息、項目日歷時間等）；（2）對項目進行 WBS分解，采用大綱與分級結構列出項目的所有子任務。（3）對

2、所有子任務（不包括摘要任務）填寫每個子任務的估計工期。（4）設定任務的鏈接關系。（5）建立資源表。（6）給項目的各項任務分配資源。（7）對項目計劃的調整與優(yōu)化。4、培養(yǎng)學生綜合運用所學知識進行具體的工程項目管理，并學會綜合運用信息技術手段。二、設計內容及要求結合具體的工程實例，編寫一套適合信息化管理的、較為詳盡的工程項目管理實施規(guī)劃方案。主要內容包括：1、工程項目概況；2、施工項目管理部門組織機構的設置、設計的原則及根據(jù)；3、選擇施工方案及施工方法；4、工程施工網(wǎng)絡進度計劃的編制和說明，以及必要的簡圖和表格等；5、工程施工資源供應計劃和成本規(guī)劃；6、工程施工準備工作計劃和施工平面圖；7、保證工

3、程質量、安全的技術組織措施；8、項目風險管理；9、信息管理；10、技術經(jīng)濟指標分析等等。.三、設計指導及案例（一）工程項目管理分為5 個階段：1. 項目啟動階段，包括：收集數(shù)據(jù)、識別需求、建立目標、進行可行性研究、確定利益相關者、評價風險等級、制定策略、確定項目小組、估計所需資源等。2. 項目計劃階段，包括：任命關鍵人員，制定項目計劃（包括產(chǎn)品技術參數(shù)、質量標準、資源、預算、現(xiàn)金流、進度表、 WBS等），以及評估項目風險。3. 項目執(zhí)行階段， 包括：實施項目計劃、報告項目進度、進行信息交流、激勵小組成員，以及采購產(chǎn)品和服務等。4. 項目控制階段，主要對項目范圍、項目進度、項目成本以及項目質量進

4、行監(jiān)控和調整，以求平衡。5. 項目收尾階段，主要包括：交付項目產(chǎn)品、評價項目表現(xiàn)、項目文件歸檔及總結項目經(jīng)驗教訓等。（二）建筑工程項目管理的工作內容主要包括：1、項目管理的編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃；2、項目進度控制、項目質量控制、項目安全控制；3、項目成本控制、項目人力資源管理、項目材料管理；4、項目機械設備管理、項目技術管理、項目資金管理；5、項目合同管理、項目信息管理、項目現(xiàn)場管理；6、項目組織協(xié)調、項目竣工驗收；7、項目考核評價、項目回訪保修。（三）建筑工程項目管理的程序編制項目管理規(guī)劃大綱，編制投標書并進行投標，簽訂施工合同，確定項目經(jīng)理，組建項目經(jīng)理部，簽訂項目管理目標

5、責任書，編制項目管理實施規(guī)劃，開工前的準備，按項目管理實施規(guī)劃進行管理，進行竣工結算、清理各種債權債務、移交資料和工程，進行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結報告并送企業(yè)管理層有關職能部門，企業(yè)管理層組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價，項目經(jīng)理部解體，進行項目回訪保修。（四）用 Project2003編寫項目計劃的流程1、定義項目的信息：包括項目開始時間、項目文件名稱、摘要信息、項目日歷時間等，這一步可以通過“項目向導”完成。 Project2003 的項目向導用戶界面非常友好，可以引導用戶一步一步的完成以上信息的設置。2、對項目進行 WBS分解，采用大綱與分級結構列出項目的所有子任務。這個過程

6、應該是逐步細化的過程，最先列出摘要任務或者是里程碑式的任務，然后對每一個摘要任務分別進行分解，列出子任務，任務分解的程度以自己管理的要求為準。列好所有任務后，再在腦海中回想一下自己對項目分解的情況，盡量找出是否有比較重要的任務沒有分解到，盡量在這一步中把項目 分解得越正確越好，這樣對后面步驟的影響就會小些。.3、對所有子任務（不包括摘要任務）填寫每個子任務的估計工期。在填工期值的時候不要考慮資源的可用性的情況，僅僅根據(jù)項目進度的安排，列出每個子任務的 工期即可，而系統(tǒng)自動會根據(jù)子任務的工期來計算摘要任務的工期。并且注意此步驟僅需輸入“工期”域的數(shù)據(jù)，而不要輸入“開始時間”或“完成時間”域的數(shù)值

7、，因為如果填了這兩個域的數(shù)值， Project 會自動加上時間限制。4、設定任務的鏈接關系。Project中的任務共有四種任務鏈接關系，分別為完成- 開始（ FS）、開始 - 開始（ SS）、開始 - 完成（ SF）、完成 - 完成 （FF），表示其中一個任務的開始或結束將如何取決于另一個任務的開始或結束時間。通過對所有的子任務進行鏈接關系的設置，系統(tǒng)將自動計算出摘要任務以及整個項目的工期，而 不需要我們手動去設置每個任務的“開始時間”與“結束時間”。 當然在這個過程中，是可以設置任務的重疊或延遲的。5、建立資源表。切換到“資源工作表”視圖，逐項列出該項目中所有需要用到的工時資源與材料資源的情

8、況，這個過程可以對資源進行分組的設置，以便今后在進 行資源統(tǒng)計的時候，可以分組來顯示信息。如果要統(tǒng)計成本的任務，則在資源的“費率”域中進行資源的單位成本的設置。在這個步驟對，對于特殊資源可以進行資 源日歷的單獨設置，例如某個資源在特定時間需要休息，可以單獨設置該資源的日歷。6、給項目的各項任務分配資源。該步驟最好用拆分窗口的方式進行操作，上方主窗口采用“甘特圖視圖”，下方副窗口采用“任務窗體視圖”顯示。在“任務窗體 視圖”中，分配每項任務資源（同時要設置“資源單位”） 、每個資源的“工時”、任務“工期”等信息，系統(tǒng)會根據(jù)設置的任務類型來自動計算工期、工時與單位 中的某一項值，在這步中是可以對任

9、務同時設置多個資源的， 也可以通過“分配資源”按鈕來進行以上的操作。完成以上步驟之后，就可以說已經(jīng)編制了一個完整的 初步計劃。7、對項目計劃的調整與優(yōu)化。根據(jù)以上編制的初步計劃，看看項目進度能否滿足要求，如果需要縮短項目的工期，通過“甘特圖向導”按鈕進行項目關鍵路徑的顯 示，并縮短該項目中關鍵任務的工期（通過增加資源、分解任務、調整資源工作時間等方式設置）。此外，切換到“資源工作表”視圖， 查看資源是否被過度分配 （系統(tǒng)自動紅色標記了過度分配了的資源），如果被過度分配，找到過度分配資源的任務，對該任務進行進一步的優(yōu)化。這樣經(jīng)過以上七個步驟后，將編制出一個比較符合實際情況的項目計劃來。（五）參考

10、案例.某地鐵土建工程項目管理實施規(guī)劃目錄1、項目概況2、項目組織機構3、結構分解及進度計劃4、人力資源及費用5、項目風險分析6、進度及質量控制相關表格（一）項目概況1、項目背景某地鐵位于某市繁華商業(yè)街華強路與城市主干道深南中路交界附近的深南大道下，該工程是提升城市品位的形象工程。施工范圍為華強路站及科學館至華強路區(qū)間工程，其中華強路站長 224m，寬20m，為三層島式車站，總建筑面積 17000 平方米，科華區(qū)間為雙向單洞設計，最大埋深 14m,最小埋深 12m，全長 790.7m。項目實施時間為 2004 年 7 月至 2006 年 3 月，總工期 20 個月。設計周期為 2003 年 9

11、月 1 日至 2004 年 4 月 30 日，設計周期 8 個月?？偼顿Y 14600 萬元，其中設計費300 萬元（按行業(yè)規(guī)定計算）。2、項目目標項目目標描述 :某地鐵土建工程設計可交付成果本項目設計文件工期目標2003 年 9 月 1 日至 2004 年 4 月 30 日，設計周期 8 個月費用目標設計費 300 萬元項目目標描述表項目名稱某地鐵土建工程設計某地鐵土建工程設計項目項目目標2003年9月 1日至 2004年4月 30日,設計工期 8月300 萬元人民幣.交付物某地鐵土建工程設計交付物完成準則符合國家標準及驗收規(guī)范要求1、隧道土建設計文件階段性交付物2、站臺設計文件3、交通工程設

12、計文件工作描述隧道全長 790.7m，華強路站長 224m所需資源估計技術人員、財力（資金）、物力（勘察設計設備）3、項目利益相關者分析分類名稱對項目的影響評估評估評估評估評估評估統(tǒng)計均值結果 1結果 2結果 3結果 4結果 5結果 6地鐵公司9.801010910109市政府4.80534666附近居民2.40232232交管部門7.20867697城建部門7.60898768分包方3.40534323環(huán)保部門3.60433535氣象部門2.80223342國土局2.80322342規(guī)劃部門7.00867687說明： 1、均值數(shù)值范圍為0-10，0 代表最不重要， 10 代表最重要；2、本次

13、利益相關者分析共有X 人參與打分，采用匿名制，共獲得X 份評估結果，以評估結果1-X 排序。3、分值說明： L-低 -3，可視為項目的參與方M- 中 -5，可妨礙或促進項目H-高-7，可決定項目的成功與否C-關鍵 -9，可決定項目上馬或終止（二）項目組織機構1、項目組織管理某建筑工程公司一直采用職能式管理模式，主要職能部門有人力資源部、生產(chǎn)經(jīng)營部、總工程師辦公室、財務部、設計處、勘察處。由于某地鐵土建工程設計技術復雜、技術要求高 (工期較合理 )，涉及的部門多 , 需要公司各部門通力合作，為此，公司高管層決定采用矩陣式管理模式對本項目進行管理，經(jīng)公司高管層同意 ,項目經(jīng)理部擬派項目經(jīng)理，并采用

14、強矩陣式組織結構。.公司給予本項目經(jīng)理較大的自主權 ,項目經(jīng)理能最大限度的控制本項目的人力和資金等資源。參加人員在項目經(jīng)理的領導下，目標責任明確，相互團結協(xié)作，保證項目取得成功。2、項目管理組織結構總經(jīng)理經(jīng)營生總工辦人力資財務部設計處勘察處項目產(chǎn)部源部經(jīng)理部職員職員職員職員工程師工人項目經(jīng)理職員職員職員職員工程師工人項目經(jīng)理職員職員職員職員工程師工人項目經(jīng)理3、項目部組織結構項目經(jīng)理綜合部隧道站臺交通造價組勘察組設計組設計組工程組職員工程師工程師工程師工程師工人職員工程師工程師工程師工程師工人職員工程師工程師工程師工程師工人.4、項目各部門職責全面負責項目部工作，對人、財、物及團隊進行綜合管理

15、，并對最項目經(jīng)理終項目的完成負 ,主要責任 ,負責對進度、質量進行管理綜合部協(xié)助項目經(jīng)理進行日常管理工作、負責人力資源的組織管理、負責對內對外的綜合協(xié)調 ;負責項目的資金計劃、財務、統(tǒng)計及合同管理隧道設計組負責負責隧道主體工程設計站臺設計組負責華強路站臺設計交通工程組負責交通工程設計勘察組負責地質勘探和地下管網(wǎng)調查造價組負責造價測算，并編制造價文件（三）項目結構分解及進度計劃1、重大里程碑事件2003年2004年里程碑事件9月10月11月12月1月2月3月4月123456789101112131415161718192021222324開工03年9月1日隧道設計完成04年1月10日站臺設計完成

16、04年2月10日交通工程設計完成04年3月30日結束04年4月30日2、項目分解（ WBS）原則項目結構分解能把項目分解開來，可以明確表達各子項的關系和不同的工作內容，且每個子項都有一定的整體性和獨立性，方便進行成果評價和責任分析。項目結構分解也是進行項目進度計劃控制的基礎。我們制定了本項目的結構分解（WBS）圖如下：.地鐵工程設計前期工作 110隧道設計 120站臺設計 130交通工程 140工程造價 150審查 160項目管理 170總體設計 111總體方案 121總體方案 131總體方案 141勘察 112洞身設計 122基礎設計 132供電照明設計142軌道設計 123建筑設計 133

17、監(jiān)控設計 143排水設計 124軌道設計 134收費系統(tǒng)設計144圖紙審查 125站內道路 135圖紙審查 145圖紙審查 136.3、責任分配矩陣分析上述每項工作都指定了責任部門，明確其在項目中所承擔的責任。責任分配矩陣見下圖：責任者（單位）編號工作名稱項目經(jīng)理 綜合部隧道設 站臺設 交通工程造價組 勘察組計組計組設計組111總體設計SCCCCCC112勘察CCF121總體方案CCF122洞身設計CCF123軌道設計CCF124排水設計CCF125圖紙審查CCF131總體方案CCF132基礎設計CCF133建筑設計CCF134站臺道路CCF135軌道設計CCF136圖紙審查CCF141總體方

18、案CCF142供電照明CCF143通訊監(jiān)空CCF144收費CCF145圖紙審查CCF150造價CCF160設計審查CCCCCCC170項目管理FCF-負責C-參加S-審批.4、項目各工作先后關系及執(zhí)行時間表序號編號工作名稱持續(xù)時間（周）緊前工作搭接關系1111總體設計12112勘察31113121總體方案11124122洞身設計31215123軌道設計31226124排水設計21227125圖紙審查2123,1248131總體方案11129132基礎設計313110133建筑設計613211134站內軌道設計213112135軌道設計413113136圖紙審查2133,134,135 125-

19、141SS1 136-141SS114141總體方案1125,13615142供電照明設計214116143通信監(jiān)控設計314117144收費系統(tǒng)設計214118145圖紙審查1142,143,14419150造價214520160審查2150.5、進度計劃單代號網(wǎng)絡圖8 3 113 1231101443553884101131316118112131222124212521427088011121141431617119SS1001104508801415016160191902020022220241111311231326133114131431145215021600011045088

20、0141501616019190202002222024SS140555914016161181131413521362144405105141401617119577圖示： ES TF EF2134工期 代碼關鍵工作非關鍵工作12714LS FF LF.6、甘特圖序編號號1 1112 1123 1214 1225 1236 1247 1258 1319 13210 13311 13412 13513 13614 14115 14216 14317 14418 14519 15020 16021 170旬工作名稱123456789101112131415161718192021222324總體

21、設計勘察總體方案洞身設計軌道設計排水設計圖紙審查總體方案基礎設計建筑設計站內軌道設計軌道設計圖紙審查總體方案供電照明設計通信監(jiān)控設計收費系統(tǒng)設計圖紙審查造價審查項目管理關鍵路徑非關鍵路徑總時差.（四）人力資源及費用1、人力及費用等資源分解說明依據(jù)： WBS、資源需求計劃、資源價格、工作延續(xù)時間等；方法：通過甘特圖將各單項工作費用至上下計算得出。資源價格：工程師為 7500 元/月，工人為 3000 元 /月，管理人員為 6000 元 /月。交付物：人力資源分配表和人力資源負荷圖和各種費用累計曲線2、人力資源計劃表序號編號工作名稱資源名稱工作量（旬）資源數(shù)量持續(xù)時間（人）（旬）1111總體設計工

22、程師1882112勘察工人3401203121總體方案工程師1444122洞身設計工程師36185123軌道設計工程師34126124排水設計工程師43127125圖紙審查工程師44168131總體方案工程師1889132基礎設計工程師361810133建筑設計工程師6169611134站內軌道設計工程師24812135軌道設計工程師431213136圖紙審查工程師2102014141總體方案工程師16615142供電照明設計工程師24816143通信監(jiān)控設計工程師382417144收費系統(tǒng)設計工程師22418145圖紙審查工程師14419150造價工程師261220160審查工程師28162

23、1170項目管理管理人員248192人工費率：工程師：2500 元 /旬管理人員：2000 元 /旬工人：1000 元 /旬.3、人力資源及費用分解表序號編號工作名稱資源名稱資源費用資源數(shù)量持續(xù)時間人力資源費用固定費用總費用旬平均費用（千元 / 旬）（人）（旬）（千元）（千元）（千元）（千元）1111總體設計工程師2.581205070702112勘察工人14031207008202733121總體方案工程師2.541102030304122洞身設計工程師2.563454085285123軌道設計工程師2.5433080110376124排水設計工程師2.532154055287125圖紙審查

24、工程師2.542202040208131總體方案工程師2.581202040409132基礎設計工程師2.5634520652210133建筑設計工程師2.51662401003405711134站內軌道設計工程師2.5422060804012135軌道設計工程師2.5343060902313136圖紙審查工程師2.51025040904514141總體方案工程師2.5611510252515142供電照明設計工程師2.5422020402016143通信監(jiān)控設計工程師2.5836030903017144收費系統(tǒng)設計工程師2.5221020301518145圖紙審查工程師2.541102030

25、3019150造價工程師2.562301001306520160審查工程師2.5824050904521170項目管理管理人員282438438416合計123415002734人工費用固定費用預留費用12341500266預留費用 9%人工費用 41%固定費用 50%.4、人力資源負荷圖時間/旬 1 234 5 67 89 101112131415161718 192021222324人數(shù)16 484848 20 2727 2334 312828282418242222 161214141616605040人 302010012345678旬5、費用負荷圖費用負荷圖350300250200旬

26、 150 100 50 0123456789101112131415161718192021222324千元.6、費用累計曲線圖時間/ 旬123456789101112131415161718192021222324旬費用86289289289861291298916113811093937361868181464681816161（千元）累計總費用8637566495310391168129713861547168517951888198120542115220122822363240924552536261726782739（千元）總費用累計曲線3000250023632409245525

27、3626172678273922822115220120001795188819812054元15471685千 150011681297138610009531039500664375086123456789101112131415161718192021222324旬.（五）項目風險分析1、風險因素分析表序號潛在的風險事件風險概率風險得失量風險的影響1地勘資料提供不及時0.441.62業(yè)主變更設計范圍0.120.23資料交接有偏差0.5424設計文件不能按時提供0.150.55人員不能及時提供0.220.46設計人員能力不足0.130.37費用超支0.130.38主管部門審批不及時0.120.29地方對項目方案不認同0.120.22、風險對策表序號潛在的風險事件解決措施防范措施1地勘資料提供不及時影響下道工序，使設計不能按時提交加強人員設備投入2業(yè)主變更設計范圍可能增加工作量，使進度和費用不能按計加劃強進溝行通3資料交接有偏差使下道工序輸入錯誤，造成重復設計加強制度建設，溝通4設計文件不能按時提供違約加強管理5人員不能及時提供使工作不能正常開展，影響工期和質量 與單位各部門加