企業(yè)人力資源管理模式復習進程

1、1按照人力資源管理理念可分為因果模式、觀念模式、高績效模式、戰(zhàn)略模式和勝任力模 式。（1）因果模式：包括哈佛模式、哥斯特模式和斯托瑞，其特點是關注人力資源政策的影響 因素及政策產生的后果。哈佛模式最先涉及人力資源管理模式理論，1981年哈佛商學院的五位學者邁克爾比爾、伯特斯佩克特、保羅勞倫斯、奎因米爾斯和理查德沃爾頓，首次開創(chuàng)了人力資源管 理課程并合作出版了人本管理 ，在書中提出了哈佛模式。研究的目的是為了幫助大型企 業(yè)的管理者， 解決所面臨的復雜的戰(zhàn)略性問題。 哈佛模式是在企業(yè)管理實踐中， 對人力資源 管理政策的決定性要素進行分析， 對管理績效進行比較， 研究哪些因素影響企業(yè)人力資源管 理模

2、式。模式主要由情景因素、利益相關者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反 饋圈 6 個基本部分組成。 哈佛模式作為一種分析型模式，將利益相關者加入到人力資源 管理模式的研究中，充分考慮了對企業(yè)經營產生影響的各種因素。在哈佛模式中，人力資源管理的結果會直接影響組織和股東的利益， 而這些因素也會對企業(yè)的人力資源政策及策略 的選擇產生影響。 這種模式假設員工都具有較高的才能， 企業(yè)的領先也是整體性的， 人力資 源管理也應該是可操作性強的管理。 哈佛人力資源管理分析模式是通過一個反饋圈進行不斷 的調整，由此來推動模式的運轉，哈佛模式在現代企業(yè)管理實踐中具有重要的指導意義。 哥斯特模式 是由哥斯特

3、（1987）提出的， 它是對管理模式研究的補充， 該模式主要強調的是 人力資源管理與傳統人事管理的差異性， 并指出兩者的區(qū)別主要是管理模式的差異， 哥斯特 人力資源管理模式主要包括人力資源管理政策、 人力資源管理結果、 組織結果和系統整合四 部分。哥斯特人力資源管理模式在注重人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合方面，與哈佛模式相類似，但在該模式在理論的構建和模式的表述方面優(yōu)于哈佛模式。診斷性人力資源管理模式是由邁爾科維奇和威廉格魯克（1985）提出，該模式是受到醫(yī)生看病的啟發(fā) ,提出用診斷性的眼光看待人力資源管理模式的問題。他們認為該種人力資源管理 模式主要有外部環(huán)境、人力資源管理目標、人力資源管理活

4、動和組織條件四個部分。約翰伊萬瑟維奇（ 1998）提出了包含診斷、 “開藥方”、運用、評估四步驟的另一種模式。（2） 觀念模式：主要有斯托瑞模式，其特點是采用“描述的”、“分析的”、“規(guī)范的”等術 語區(qū)分人力資源管理模式。斯托瑞模式是由斯托（ 1992）提出，其主要有信念和假設、戰(zhàn)略方面、直線管理和關鍵杠桿 四部分組成。 還總結出了 25 個關鍵性的人力資源管理變量， 幫助企業(yè)對內部的人力資源管 理活動作出評價。 該模式注重實踐， 提出在人力資源管理范式下研究模式的構成因素。 該模 式是通過對比人力資源管理與人事管理來構建的， 并證明了人力資源管理與傳統人事管理是 兩種截然不同的管理模式。（3

5、）高績效模式：該模式假設存在高績效工作系統，主要分為四類型模式和兩類型模式。四類型模式： Mark Huslied 等人從 1992 年開始， 每兩年對美國企業(yè)的人力資源管理系統進 行調查，按照高績效工作系統指針和執(zhí)行的一致性得出4 個人力資源管理模式，即人事模式、報酬模式、一致性模式和高績效模式。兩類型模式： M.Youndt 等學者根據人力資源管理實踐對企業(yè)績效的影響，將人力資源管理 模式分為人力資本提升模式和成本縮減模式。（4）戰(zhàn)略性人力資源管理模式 ：學者羅納德 舒勒（ 1992）提出了戰(zhàn)略型人力資源模式， 該模式又被稱為 5P 模式。 5P 模式將人力資源理念、政策、項目、實踐和過程

6、等五項人力 資源活動與戰(zhàn)略需要融合在一起， 共同促進企業(yè)的發(fā)展和管理制度的完善。 該模式認為企業(yè) 在制定企業(yè)戰(zhàn)略時， 應充分考慮企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略， 強調人力資源管理人員在制定企業(yè)戰(zhàn) 略時的參與性。（5）勝任力模式：Riehard Boyatzis（1982）對基于勝任力的的人力資源管理的各個模塊進行的簡單的論述，論述了勝任力模型的構建方法和過程,首次較系統地論述了基于勝任力的人力資源管理模式。 隨著研究的不斷深入， 勝任力模型的研究方向從通用的行業(yè)勝任力向特定行 業(yè)的特定崗位的勝任力轉變。 Daniel Goleman 提出了人力資源專業(yè)人員的勝任力模型,包括自我認知、成就動機、同情心、自我

7、管理和社會技能五個模塊。 Morrison 通過分析 Barker Foods 公司銷售總監(jiān)錯誤決策導致的公司銷售危機， 討論了勝任力模型在人力資源招聘選才 中的作用以及如何利用勝任力模型進行選人。案例分析人力資源管理職能模塊出現的問題1人力資源規(guī)劃不完善沃爾瑪（中國） 的高速的發(fā)展使得人力資源規(guī)劃落后于其發(fā)展現狀， 高素質人才不能滿足企 業(yè)發(fā)展的需要。 沃爾瑪的人才戰(zhàn)略規(guī)劃， 在具體實施中， 店內人員的補充依靠店面的的銷售 額來確定， 這導致人力資源規(guī)劃受制于店面的經營狀況。 而影響門店業(yè)績的因素有很多， 諸 如管理人員經營狀況、 當地經濟狀況、 爭對手的情況及其他因素。 沃爾瑪人力資源規(guī)劃

8、更多 的體現為關注前一星期經營狀況而確定本星期人員招聘計劃。 沃爾瑪（中國） 對根據營業(yè)額 確定的工時控制非常嚴格，這也成為人力資源部門的重要工作之一。沃爾瑪 （中國）關注門 店營業(yè)額的做法能夠有效的控制經營成本， 裁撤多余人員。 但這種做法會影響沃爾瑪的長遠 的人才培養(yǎng)，使員工的不安全感增加，而且也將人力資源規(guī)劃變的狹隘。2招聘工作中存在的問題（1）基層員工招聘中考察重點過于狹窄沃爾瑪（中國） 根據招聘對象的差異，分為管理層和非管理層招聘。在對應聘者的資格要求 上強調專業(yè)知識、工作技能、工作經驗、穩(wěn)定性等，考核的目的是做到人崗匹配，忽視對與 組織匹配的考察。沃爾瑪（中國）的職位申請表主要包括

9、應聘者基本信息、工作經驗、求職 意向及背景信息、基本技能及服務意識；在面試環(huán)節(jié)，主要評估儀容儀表、工作經驗、溝通 能力、學習能力、進取心、團隊精神、適應能力、創(chuàng)新能力和穩(wěn)定性。以上評估內容都是圍 繞工作崗位展開的， 考察應聘者能否勝任某一崗位的工作， 忽視了對其個人特質方面的考量。 每一位新員工都有其自己的價值觀， 這種已經形成的價值觀會影響員工在工作中的行為。 如 果新招聘員工的價值觀與企業(yè)價值觀不相符，那么難免會發(fā)生沖突，影響招聘的有效性。（2）基層員工招聘難沃爾瑪（中國） 在管理和企業(yè)規(guī)模等方面具有優(yōu)勢， 但也面對零售業(yè)人力資源管理共同的難 題，即招聘難。 在沃爾瑪分店內基層的一線員工比

10、例非常大， 一線崗位的空缺直接影響店的 服務質量，同時加重其他員工的工作壓力。沃爾瑪的各分店用工工時， 要根據店內的銷售額而增減， 加上店內原有員工的離職， 使沃爾 瑪各分店基層員工需求量不斷變化， 增加了招聘工作的難度。 而且沃爾瑪對電工等技術類崗 位有明確的從業(yè)資格要求，使得可選擇的范圍縮小。3過于重視培訓內容的標準化和內部培訓沃爾瑪（中國）為員工提供全面的培訓，從培訓內容上分為員工入職培訓、技術培訓、崗位 培訓、 海外培訓及管理技能方面的培訓。 但在培訓內容方面， 過于重視標準化，沒有突出各 分店培訓的特色。 中國南北方差異大， 使用同樣的培訓內容去培訓多樣化的員工隊伍， 難免 會影響培

11、訓效果。 完全要求各店嚴格按照總部的標準執(zhí)行， 降低了各分店培訓專員創(chuàng)新培訓 課程的積極性。 此外，在培訓結束之后缺少學員評估表， 主要以后期跟進和監(jiān)督的方式，無 法對講師授課水平及課程內容及時作出評價。沃爾瑪（中國） 的培訓由內部的培訓師負責， 雖然他們的專業(yè)素質很高，也有利于控制培訓 成本， 但內部培訓人員畢竟有限， 并且缺乏跨行業(yè)的廣闊視角和管理經驗， 無法滿足沃爾瑪 （中國）快速發(fā)展的需要。4績效考核有待改進在績效考核方面，沃爾瑪 （中國）的績效考核指標有一部分是結合管理實踐制定的，另一部 分則是借鑒沃爾瑪總公司的考核指標，形成了復雜的考核指標?？己藘热葸^于籠統和繁多， 不能突出考核的

12、重點，還存在考核期限過長，考核主體單一等問題。沃爾瑪（中國）目前的 主要績效考核形式為年度評估，大多情況都是根據主管個人的感覺對員工進行評估、打分。 而基層員工日常的考核則僅以考勤情況為準， 通常情況是每位員工的考勤都差不多， 出現考 勤例外的情況都會被控制在三次以內， 所以每位員工每個月都會拿到全勤獎， 這種考核導致 的結果便是平均主義，很難起到激勵作用。沃爾瑪（中國）對基層員工的績效考核，主要的考核內容為考勤，以及一些相對主觀、難以 衡量的指標。 而且缺乏對員工中期的輔導和溝通， 考核內容和形式單一， 不能有效衡量員工 的進步和貢獻，甚至這種考核會打擊員工的工作積極性。人力資源管理模式缺乏

13、靈活性 通過對沃爾瑪 （中國） 人力資源管理各模塊的分析發(fā)現， 人力資源管理的各項工作都遵循相 應的制度或規(guī)范的安排。 制度化和標準化能夠規(guī)范各個分店的管理工作， 也是提高管理效率 的重要手段。但人力資源管理不同于工業(yè)生產，人力資源管理的直接對象是人，人的心理、 需求會隨著環(huán)境及自身的認識而變化。 因此， 人力資源工作需要發(fā)揮藝術性和靈活性。 崗職 責內容會因為業(yè)務的增加或減少、 以及不同時期管理重點的調整而變化， 這些都不是規(guī)范的 績效考核表格、 崗位職責說明書能夠涵蓋和預測到的。 而規(guī)范化的目的則是為了提高成熟務 的運作效率， 要將部分管理環(huán)節(jié)程序化， 應滿足的條件包括管理內容長期不變，

14、重復性強程 式化的效果要大于成本的投入。 失敗的人力資源管理往往是企業(yè)投入過多的成本來處理表格 等程序上的東西， 忽視對企業(yè)業(yè)務、 戰(zhàn)略調整的關注， 造成人力資源管理跟不上企業(yè)業(yè)務的 需要。因此，對于人力資源管理模式的構建不能過度拘泥于程序化、 標準化， 針對不同的管理活動 要區(qū)別開來， 做到制度化和靈活性相結合。 例如在培訓環(huán)節(jié)， 遵循規(guī)范的培訓流程和培訓制 度的基礎上， 加入各分公司的培訓特色。 個性化的培訓內容能夠滿足員工多元化的培訓需求， 參與培訓方案的制定并增加分公司培訓的特色，也能激發(fā)培訓專員的工作熱情。 在員工激勵方面， 鼓勵各分公司根據管理實踐制定個性化的激勵方式。 總之，持續(xù)

15、改進的人力資源管理 模式應鼓勵各個分公司在原有管理經驗的基礎，積極創(chuàng)新管理方式和方法， 為人力資源管理模式注入源源不斷的活力。 管理人員應該認識到人力資源管理模式是具有企業(yè)自身管理特征 的一套成熟的管理做法， 但并不是一系列管理制度的簡單相加。 人力資源管理模式需要在現 有管理的基礎上不斷的調整和發(fā)展，形成的一個持續(xù)改進且具有本企業(yè)特色的樣式。 人力資源模式缺乏文化融合 在跨國零售企業(yè)的全球擴張過程中， 大多數企業(yè)一般都將其在本國獲得的成功經營模式復制 或移植到海外市場。 沃爾瑪也如此， 向各個海外市場移植其在美國所采用的經營模式和文理 念，雖取得過部分成功， 但也屢屢碰壁。 因為企業(yè)文化滲透

16、于每一名企業(yè)員工的思想中，是 企業(yè)在發(fā)展過程中經營理念、 價值觀和道德規(guī)范的不斷積淀。 如沃爾瑪的不同國家的員工可 能對“顧客是上帝”的經營宗旨有著截然不同的理解。目前，沃爾瑪在全球市場上遭遇困難背后的癥結正在于沃爾瑪企圖將美國式的商業(yè)文化簡單 移植到其他國家，而忽略了本土化。正如一位評論家所言：“一方面，沃爾瑪了解中國市場有著與美國完全不同的消費群體和消費習慣；另一方面，沃爾瑪不想拋開美國經驗。 兩難持中，沃爾瑪既錯失了對美國經驗的信心，又沒有能夠找到對中國市場的信任。”最初進入中國時，由于受到政策和法規(guī)的限制，而沃爾瑪一般又習慣于遵守所在國的法律，因此發(fā)展一度非常緩慢，沒有發(fā)揮其高效的物流

17、配送和先進的信息系統的優(yōu)勢。在人力資源管理方面沃爾瑪的企業(yè)文化是一種純粹的美式商業(yè)文化，是美國社會文化環(huán)境和市場競爭的產物。如果缺乏對本地市場的充分理解，簡單的復制與移植只能適得其反。企業(yè)文化與當地社會文化的沖突將會影響員工的認同感，甚至造成員工離職。人力資源管理新模式的探索人力資源管理模式的系列理論及沃爾瑪（中國）的管理實踐，提出人力資源管理新模式。新模式由人力資源模式外層模塊、人力資源模式內層模塊和核心層三部分組成，整個模式以員工為核心，模塊之間是相互支持的關系。外層模塊是指影響人力資源管理活動的因素，包括企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、勞動力市場、勞動力的特征、法律環(huán)境和社會文化。內層 模塊的人力資源管理相關工作主要包括人力資源戰(zhàn)略、人力資源管理活動、人力資源管理效果、對管理活動的評估和改進策略。外層模塊影響內層模塊中的管理制度的制定和管理方式 的選擇，內層模塊中的管理效果是對外層模塊影響因素的反饋。同樣，內層模塊中的管理工作以員工為核心，員工的忠誠度、績效水平、滿意度也是對人力資源管理效果的反饋。沃爾瑪（中國）人力資源管理新模式，如下圖新模式繼承了沃爾瑪的美式管理風格,堅持標準化和規(guī)范化的理念，同時鼓勵各家門店的人力