亞洲最大酒店集團(tuán)香格里拉管理剖析

1、亞洲最大酒店集團(tuán)香格里拉管理剖析在豪華的北京香格里拉大酒店餐廳里， 一名顧客對他的牛排 不甚滿意，于是叫來服務(wù)生。服務(wù)生在禮貌地聽完他的抱怨后， 平和而迅速地拿走牛排，吩咐廚房另烤一塊更好的送來。這似乎是一件很平常的事件， 但它卻反映了該酒店在亞洲進(jìn) 行的一次最廣泛、 最深入的組織變革項目。 這次變革的目標(biāo)是將 這個已經(jīng)是亞洲管理最好的公司之一， 變?yōu)橐粋€得到該區(qū)域顧客 認(rèn)可的、更好的公司。這家連鎖酒店將提供更好的服務(wù)、更豐富 全面的體驗，并且更注重細(xì)節(jié)。在變革過程中， 香格里拉對有關(guān)不同國家文化的傳統(tǒng)看法進(jìn) 行了批判，也通過讓經(jīng)理改變他們的管理方式， 使員工干得更好， 并從中學(xué)到了許多新的東

2、西。變革結(jié)果是令人滿意的， 這個亞洲連鎖酒店贏得了來自旅游 雜志和旅游機構(gòu)的更多獎項。 它因其管理能力受到贊許， 它的員 工學(xué)到了更廣泛的技巧。 當(dāng)該地區(qū)其他酒店財政惡化時， 其盈虧 表一直保持盈利狀態(tài)。香格里拉酒店是同時在香港和新加坡股票市場上市的連鎖 酒店之一。它的走勢超過市場大盤走勢。 Far Eastern Economic Review 雜志的一項調(diào)查將該公司列為亞洲最好的 10 家公司之一，其中它在酒店行業(yè)中排在首位。“從某種角度看，亞洲金融危機對我們來說是好事，因為它 促使我們重新審查自己的經(jīng)營方式。 即使在危機之前， 我們中的 一些人已想重新檢查我們的運作程序： 他們想重組流程

3、， 培養(yǎng)多 技能的員工。而這次危機提供了更大的動力。”香格里拉亞洲財 務(wù)總監(jiān) Madhu Rao 在接受 Asiaweek 雜志采訪時說道。變革轉(zhuǎn)折點對整個酒店行業(yè)來說， 亞洲金融危機可能是一場災(zāi)難。 但對 于香格里拉而言， 它成為額外的變革動力， 雖然公司已取得成功， 并受到稱贊，但從長遠(yuǎn)來看，它缺乏繼續(xù)成功的關(guān)鍵要素。轉(zhuǎn)折點是在 5 年前，當(dāng)時， David Hayden ，即后來該公 司的行政總裁，感到有必要建立企業(yè)文化。他認(rèn)為，當(dāng)員工從香 格里拉的一個地方調(diào)到另一個地方時， 應(yīng)有一根共同的紐帶， 使 所有員工都感到他們是在為一家大集團(tuán)工作?！傲私庠摴疽呀?jīng)非常成功這一點非常重要，”集團(tuán)

4、人力資 源部主任 Akiko Takahashi 說，“我們并不是因為出了問題 才變革， 也沒有促使我們變革的危機。 我們只是想事先做一些事 情使我們?nèi)〉酶蟮某晒??！碑?dāng)然，正因為如此，我們的變革計劃才變得更加困難。因為 人們很自然地認(rèn)為： “為什么要變革？我們已經(jīng)是亞洲最好的公 司之一了。”為了變革而做的許多努力都因此付之東流。香格里拉意識到，它需要做的是基于一些基準(zhǔn)建立一個平 臺。這些基準(zhǔn)應(yīng)是最好的，而且要與企業(yè)文化有關(guān)。對于香格里 拉來說，基準(zhǔn)產(chǎn)生差距，使員工認(rèn)為： “我們需要做得更好。要 成為最好，我們必須這樣做?！睘榱藥椭鷮崿F(xiàn)企業(yè)的組織變革，香格里拉聘用了Takahashi 。她從零

5、售業(yè)起步，然后涉足酒店行業(yè)，后來成為 喜來登酒店( Sheraton )的人力資源部地區(qū)經(jīng)理。在她到香格 里拉前，她受聘于 Bank of America 銀行?！拔医?jīng)歷了三個 不同的行業(yè)，我知道如何利用各個行業(yè)的最佳典范。”Takahashi 加入香格里拉后，迅速找到了該公司員工需要 具備的個人素質(zhì)： 自豪而不自傲。 一些香格里拉員工開始變得非 常驕傲，達(dá)到了傲慢的程度。 “曾有一段時間，人們對能在香格 里拉工作感到非常自豪， 以至于顧客進(jìn)來時， 他們表現(xiàn)得像孔雀 般驕傲。這是最可怕的事情?！庇需b于此，集團(tuán)公司培訓(xùn)的信條 改為：你越優(yōu)秀，越要謙虛。當(dāng)然，酒店行業(yè)中一個至關(guān)重要的事情是：服務(wù)。

6、 Takahashi 繼續(xù)道： “我們希望員工在與顧客打交道時，就做出決定，這可 能是很簡單的事情。當(dāng)顧客抱怨時，服務(wù)人員應(yīng)自動解決問題， 而不是說， 我要去問我的主管。'這是我們承諾實現(xiàn)的一個簡 單觀念?！笔枪芾韱栴}這觀念看起來簡單，但香格里拉很快意識到它實施的難度。 公司在變革中觸動了各種文化因素。 Takahashi 最后不得不承 認(rèn)：“是的，這觀念的實施非常困難，尤其在亞洲文化中。如果 你將它在中國文化中推行，那就更難了。”許多改革的經(jīng)理了解到， 一般而言， 亞洲文化尤其是中 國文化的某些方面使權(quán)力下放之類的觀念實施變得困難。 員 工通常會迅速服從主管、 向上報告問題。 他們克

7、制自己不做決策。 就像他們在家里一樣， 亞洲員工往往等待老板或家長決 定。這涉及到尊重問題而非愿不愿意的問題。因此，香格里拉決定，在變革前期要做的一件事情是，逐步 消除文化在這些以及其他方面的影響。Takahashi 說：“我認(rèn)為在任何一個國家，我們都不可能 去改變它的文化，我們只能承認(rèn)它的影響。如果否認(rèn)它的影響， 將會使我們變得麻木不仁，因為我們需要在國際環(huán)境中經(jīng)營。”因為這樣，香格里拉只為它在各個國家的分公司制訂了一些 基本的服務(wù)規(guī)范。 根據(jù)集團(tuán)公司的調(diào)研， 亞洲人的友好態(tài)度可歸 結(jié)為一些有用的東西，如尊重、禮貌和忠誠。集團(tuán)公司將文化之 間的細(xì)微差別留給各個國家負(fù)責(zé)的經(jīng)理處理。在平衡了文化

8、因素后， 集團(tuán)公司下一步將注意力集中于管理 方面。它在中國的成功經(jīng)驗生動說明了文化和管理兩者之間的重 要差別。Takahashi 解釋說：“老板和員工之間的關(guān)系中有一部分 屬于文化范疇并且是固有的， 而另一部分被認(rèn)為不真實的， 是我 們公司自己的文化，它是經(jīng)理們認(rèn)為理所當(dāng)然的那部分?！奔瘓F(tuán)公司想集中精力解決的是： 無論你到哪里， 問題都是一 樣的。因而，管理人員的職責(zé)是認(rèn)可它，努力解決它。在實施變革方案之前，人們往往會說： “哦，這是中國，那 是行不通的。因為人們不愿意承擔(dān)責(zé)任?！比欢?，集團(tuán)公司調(diào)查 表明，在中國，人們愿意承擔(dān)責(zé)任，他們想接受更多的挑戰(zhàn)?！币虼耍愀窭锢瓫Q定從管理人員的這個觀點

9、著手。 它不否認(rèn) 文化之間的差別， 但它重點要求經(jīng)理創(chuàng)造一個特定的環(huán)境， 使員 工不再害怕作決定。 Takahashi 說：“這就要求培訓(xùn)經(jīng)理人， 使他們想那樣做， 而不再是以文化問題為擋箭牌。 文化問題是一 個認(rèn)知問題，而不是一個障礙。”由于調(diào)查詳盡， 香格里拉開始意識到， 這個主要的管理問題 到處都一樣，問題出在害怕的心理上，即害怕員工負(fù)責(zé)、害怕失 敗、害怕被老板責(zé)罵。他們有時感到經(jīng)理不允許他們做一些事。 經(jīng)理必須學(xué)會放權(quán)，讓員工作決定。因此我們的策略是，首先通過反復(fù)灌輸作決策的重要性，并培訓(xùn)我們的經(jīng)理不要因員工犯錯誤而懲罰他們， 以逐步消除害 怕心理，” Takahashi 說，“其中又

10、以經(jīng)理對犯錯誤的反應(yīng)為 重點?！边@一進(jìn)程使該公司改變了它對經(jīng)理成功的評價標(biāo)準(zhǔn)。 它的高 級經(jīng)理如今關(guān)注一些他們以前從未注意到的事情， 他們現(xiàn)在大力 強調(diào)人員管理技巧。 所有經(jīng)理都可以看到他們在調(diào)整調(diào)查中所得 的分?jǐn)?shù)，這提高了他們創(chuàng)造環(huán)境推動員工積極性的意識。公司將經(jīng)理分離出來， 作為關(guān)鍵的結(jié)果區(qū)域， 他們是培訓(xùn)的 關(guān)鍵因素。 公司在顧客的價值、 顧客忠誠的重要性以及顧客終身 價值等方面進(jìn)行了大量的培訓(xùn)工作， 使人們意識到， 要想使顧客 再來，并不單單是微笑的問題。放權(quán)機制公司已建立了一些機制， 幫助下放權(quán)力給其員工。 它參照了 財務(wù)機構(gòu)的做法，將授予的職權(quán)限定為一定的金額，比如說，一 個員工最

11、多可以支配 1,000 美元。如今公司正尋找辦法，將這 個機制應(yīng)用到非管理層。 當(dāng)一個員工與顧客打交道時， 如果他不 是管理人員，就有一個規(guī)定的金額。無論是什么花費方式，只要 員工覺得那樣可使顧客滿意，他可以隨意支配它。Takahashi 說：“以前，我們對此非常模糊，我們只是有 理性認(rèn)識。但在實踐中，最好是不要概念化，越具體越好。這樣 人們才會知道他們的權(quán)限是什么。 所以我們明確地規(guī)定了具體的 授權(quán)?！痹谝?guī)定權(quán)限時， 公司實行管理層所說的 “定義行動的框架” 。 這樣，人們非常清楚“干好工作”的含義是什么。 Scandinavian Airlines 航空公司的前行政總裁 Jan Carlz

12、on 這樣定義他公 司的框架： “我們首先是要保證安全，其次是準(zhǔn)時，第三是其他 服務(wù)。因此，如果你不顧飛行安全，準(zhǔn)時起飛，那么你的行為就 超出了你的權(quán)限框架， 同樣， 如果你為了兩箱飲食服務(wù)的肉而沒 有準(zhǔn)時起飛，也是超出你的權(quán)限框架。 那就是我說的框架的含義。 你給予員工一個框架， 在那個框架內(nèi)， 你可以放手讓員工發(fā)揮。 ”香格里拉用的另一個重要工具是調(diào)整評估調(diào)查。每一年半， 集團(tuán)公司就進(jìn)行一次系統(tǒng)性評估， 確定員工的態(tài)度是否象高級經(jīng) 理期望的那樣。調(diào)整評估調(diào)查測評集團(tuán)公司的前景、 領(lǐng)導(dǎo)力、監(jiān)督、生產(chǎn)率， 以及員工如何看待他們的薪金和福利。總而言之，該調(diào)查測評 10 項內(nèi)容。問題完全是根據(jù)要求

13、定做的，它不說“我們將在所 有關(guān)系中表現(xiàn)誠實和關(guān)心?！倍菃枺?“你的主管遵守指導(dǎo)原則 嗎？你們每天談?wù)撍鼏?？你知道它是什么意思嗎？你理解公?的前景嗎？我們公司究竟是怎樣看待我們的？” 每一個員工， 從行政總裁 Giovanni Angelini到最底層的員工，都接受這項調(diào)查。該調(diào)查關(guān)注的其中一件要事是權(quán)力下放問題。 權(quán)力下放使得 公司的組織結(jié)構(gòu)扁平化。 它一共只有五個管理層， 這樣可以更迅 速地做出決定， 比起管理階層更多的組織， 它的授權(quán)要容易得多。前行政總裁 Hayden 過去常常說， 香格里拉是 “通心粉” 式 的組織結(jié)構(gòu)。 即是說該公司沒有等級結(jié)構(gòu)， 匯報渠道在整個組織 內(nèi)縱橫交錯

14、， 如同通心粉一樣。 公司的目標(biāo)是既要使組織規(guī)模足 夠大，以保持影響力；又要足夠小，以保持靈活性。這將是一個 永恒的矛盾。 集團(tuán)公司如今的員工已超過 3 萬人。經(jīng)理們坦白地 說，他們希望公司不會失去靈活性，同時希望它變得等級分明、 較正規(guī)化。當(dāng)你想使一個大組織扁平化時， 你的經(jīng)理就必須增加管理范 圍即增加向他們直接報告的人數(shù)。Takahashi 說：“是的，我們正最大限度地擴大員工的控 制范圍。走進(jìn)酒店，你就會看到侍者、門衛(wèi)、服務(wù)臺職員、收銀 員、客戶公關(guān)及其他所有為你入住酒店服務(wù)的員工。 我們說過我 們必須組合這些人員， 因為從顧客的角度看， 他們不會將這些人 員看作是來自不同的部門。所以人

15、們不再說：“這是我的工作， 那不是我的工作。”這就提出了新的挑戰(zhàn)：需要新的工作說明、報酬和提升制度。 它最大的影響是一些人認(rèn)為他們不再有提升機 會，但香格里拉相信這正是最需要做的事情。在中國的實施Takahashi 認(rèn)為 , 集團(tuán)公司在中國需要做的事情是集中精 力開發(fā)本地人員。她說：“我認(rèn)為中國優(yōu)秀的人才還有待開發(fā)， 他們勤奮、積極主動、聰明。但這只是現(xiàn)象，我們需要拓展他們 的視野?！毕愀窭锢?jīng)理對中國員工不太放心的是： 中國人太急于晉升， 以 至于他們失去了他們的發(fā)展空間， 視野也變得很狹窄。 他們往往 沒有必備的基礎(chǔ)，就迅速得到提升。有鑒于此， 香格里拉盡力為他們提供露面的機會， 帶他們到 國外，讓他們轉(zhuǎn)變職能，使他們成為萬事通，而不是專家，以及 鼓勵他們平級職位輪換。Takahashi 談到了最初的艱難： “以前， 他們拒絕這樣做， 他們想盡快得到提升。 現(xiàn)在情況完全不同了： 他們愿意花一點時 間或投資進(jìn)行平行發(fā)展， 為以后的成功做準(zhǔn)備。