本文的形成來(lái)自于一個(gè)案例

1、本文的形成來(lái)自于一個(gè)案例， 這個(gè)案例反映了國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍的經(jīng)營(yíng)行為， 即往往他們只是用 銷量來(lái)考核銷售人員的業(yè)績(jī)， 從而使銷售人員的行為充滿了短期性， 并引發(fā)出許多問(wèn)題， 而 企業(yè)又難以找到問(wèn)題產(chǎn)生的根源。 通過(guò)對(duì)這個(gè)案例的描述， 我們提出了其問(wèn)題產(chǎn)生的本質(zhì)原 因，同時(shí)又提出了解決這種問(wèn)題的思路： 最根本的措施就是改變企業(yè)以銷量為核心的銷售政 策。營(yíng)銷政策與利益相關(guān)， 它可以決定營(yíng)銷人員的行為模式， 那么， 企業(yè)應(yīng)該制訂什么樣的 營(yíng)銷政策來(lái)引導(dǎo)銷售行為呢？以下我們將通過(guò)對(duì)某制藥企業(yè)的診斷咨詢來(lái)加以具體分析。一、該公司營(yíng)銷管理的現(xiàn)狀1、營(yíng)銷組織架構(gòu)2、營(yíng)銷管理制度： 責(zé)任承包制度：每位銷售人員都承

2、擔(dān)著規(guī)定的銷售回款指標(biāo)，完成后可以按照10% 左右不等的比例獲得獎(jiǎng)金和銷售費(fèi)用，而銷售人員對(duì)于銷售費(fèi)用的使用擁有自主決定權(quán)。3、市場(chǎng)運(yùn)作狀況（1）因主導(dǎo)產(chǎn)品為處方藥系列，所以在銷售終端上以醫(yī)院為市場(chǎng)重點(diǎn)，在銷售通路上 以醫(yī)藥公司為市場(chǎng)重點(diǎn)。（2）在開(kāi)拓市場(chǎng)方面，主要依靠自身的銷售人員開(kāi)辟醫(yī)院渠道，另外醫(yī)藥公司也開(kāi)辟 一部分醫(yī)院渠道。（3）分布于全國(guó)的 100 多個(gè)銷售辦事處是該公司的核心推廣力量，辦事處是以地市級(jí) 為單位劃分。（ 4）在市場(chǎng)銷售上該公司規(guī)定銷售辦事處不能以低于出廠價(jià)的價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品銷售，但 如何使用銷售費(fèi)用則由銷售辦事處自行決定。二、該公司營(yíng)銷管理的特點(diǎn)1、營(yíng)銷組織架構(gòu)以銷售職能

3、為核心（ 1）在該公司的營(yíng)銷組織體系中， 100 多個(gè)銷售辦事處使整個(gè)組織呈現(xiàn)偏重銷售職能 的特點(diǎn)，區(qū)域性的推廣都是由辦事處自主完成，在營(yíng)銷總部的各項(xiàng)營(yíng)銷規(guī)劃職能處于分散狀 態(tài)，諸如策略規(guī)劃、計(jì)劃管理、信息管理、物流管理、廣告管理、市場(chǎng)研究等許多職能都是 分散運(yùn)作的，在整體上缺乏一種整合。（2）由于該公司制藥公司擁有處方藥、非處方藥和保健食品等多個(gè)產(chǎn)品系列，但是在 整體上缺乏對(duì)每個(gè)類別產(chǎn)品進(jìn)行良好管理的專業(yè)部門， 在銷售上使用的是一個(gè)統(tǒng)一的銷售辦 事處平臺(tái)，但是對(duì)于每類產(chǎn)品自身的推廣來(lái)講，是缺乏系統(tǒng)管理的。2、辦事處對(duì)銷售費(fèi)用的使用有很大的權(quán)力 總公司只控制總體的費(fèi)用比率，而辦事處可以完全自主

4、決定銷售費(fèi)用的使用方式。3、公司對(duì)價(jià)格體系的管理重點(diǎn)是最低供貨價(jià) 總公司要求辦事處給醫(yī)藥公司的直接供貨價(jià)不得低于最低出貨價(jià)， 但是至于醫(yī)藥公司以多少 批發(fā)價(jià)銷售，或者辦事處給醫(yī)藥公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。三、該公司目前銷售面臨的問(wèn)題1、市場(chǎng)上的價(jià)格體系混亂，跨區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重（1）最直接的原因是辦事處向醫(yī)藥公司實(shí)施暗扣政策，只要醫(yī)藥公司的銷售回款完成 了辦事處規(guī)定的目標(biāo)， 醫(yī)藥公司就可以獲得一定比例的返利， 而醫(yī)藥公司可以利用這個(gè)返利 降低產(chǎn)品的批發(fā)價(jià)進(jìn)行銷售，由于各地醫(yī)藥公司的銷售回款能力不同，獲得的返利也不同， 因此在相近的市場(chǎng)區(qū)域就發(fā)生了大量的沖貨現(xiàn)象。（2）另外一個(gè)原因則是目

5、前國(guó)家實(shí)施藥品采購(gòu)的招標(biāo)制，由當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥公司負(fù)責(zé)某家醫(yī) 院的全面藥品采購(gòu)權(quán)， 由于醫(yī)藥公司獲得采購(gòu)權(quán)投資較大， 其必然要拼命壓低醫(yī)藥廠家的供 貨價(jià)， 以獲取較多的價(jià)差空間。中國(guó)的地區(qū)差異很大，對(duì)于同一個(gè)廠家而言，其在各地市場(chǎng) 奪標(biāo)后的供貨價(jià)是不同的，自然就會(huì)發(fā)生低價(jià)市場(chǎng)向高價(jià)市場(chǎng)沖貨的現(xiàn)象。2、銷售人員缺乏上進(jìn)心，惰性嚴(yán)重該公司的銷售人員目前缺乏上進(jìn)的動(dòng)力， 在公司已有的成績(jī)之上停滯不前， 滿足于現(xiàn)狀， 由此影響到公司整體銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。3、以上兩個(gè)問(wèn)題對(duì)該公司決策層而言已經(jīng)成了一塊心病，針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題該公司采取 了較強(qiáng)硬的措施，對(duì)犯規(guī)的經(jīng)銷商和辦事處進(jìn)行處罰，但事實(shí)卻是屢罰屢沖 ，耗費(fèi)了公司大

6、量的精力， 近幾年一直處于這種惡性循環(huán)的怪圈； 而針對(duì)第二個(gè)問(wèn)題， 該公司決策層則不 斷增強(qiáng)辦事處銷售人員的自主權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)力度， 期望能激發(fā)出他們的活力， 然而收效不大。 于 是這兩大問(wèn)題成了該公司近幾年銷售業(yè)績(jī)無(wú)法持續(xù)增長(zhǎng)的瓶頸。 我們認(rèn)為， 這是該公司決策 層沒(méi)有抓住最本質(zhì)因素的原因， 而造成這種原因則是決策層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有進(jìn)行換位思考， 其實(shí)問(wèn) 題的根源就來(lái)自于他們自身，以下我們將對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)的分析。四、造成銷售問(wèn)題的原因分析1、營(yíng)銷政策偏重銷量是造成以上問(wèn)題的根本原因（1）該公司營(yíng)銷政策的核心思想就是以銷量作為判斷銷售人員業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，換句 話說(shuō)，就是只要銷售人員能夠完成銷售回款目標(biāo)， 公司

7、可以賦予它們?cè)谫M(fèi)用使用上的絕對(duì)權(quán) 力，也可以說(shuō)， 公司是贊成銷售人員這樣做的。 而之所以這樣要求， 是由于該公司決策層看 重的就是短期銷量的增長(zhǎng)，而什么手段可以使銷量迅速增長(zhǎng)、 又不費(fèi)太大的功夫， 他們就會(huì) 選擇這種方式，這就是其根本的經(jīng)營(yíng)思想。（ 2）而從銷售人員的角度分析， 一方面通過(guò)完成銷售目標(biāo)來(lái)獲得獎(jiǎng)金就是其內(nèi)在動(dòng)力， 另一方面既然提供了這樣的政策， 那自然會(huì)充分加以運(yùn)用， 也就是說(shuō)， 銷售人員只對(duì)提高銷 售量、 拿到高額獎(jiǎng)金感興趣，至于是否發(fā)生沖貨、 對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行管理是不會(huì)被他們重視的，他 們的精力只會(huì)放在能給他們帶來(lái)大銷量的產(chǎn)品上。2、偏重銷售總量，而忽視了不同產(chǎn)品類別的均衡發(fā)展（1

8、）該公司考核銷售人員的只是所有產(chǎn)品的銷售總量，而對(duì)于不同類別的產(chǎn)品或者新 老產(chǎn)品之間應(yīng)該所占有的恰當(dāng)比例沒(méi)有規(guī)定，這樣銷售人員只會(huì)把精力和資源投放在能帶來(lái) 最大銷量的產(chǎn)品上，而不會(huì)估計(jì)到新產(chǎn)品推廣或者高利潤(rùn)產(chǎn)品的推廣。（2）在這樣的政策指導(dǎo)下，往往會(huì)造成企業(yè)的新產(chǎn)品上市不成功，對(duì)部分產(chǎn)品的推廣 缺乏專業(yè)性， 而且會(huì)忽視能給企業(yè)帶來(lái)更多利潤(rùn)或更大發(fā)展前景的產(chǎn)品，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。3、對(duì)銷售業(yè)務(wù)過(guò)程缺乏規(guī)范化的管理（1）由于公司賦予了辦事處自主使用銷售費(fèi)用的權(quán)力，那就決定了什么方式能輕易、 迅速地提高銷量， 費(fèi)用就會(huì)傾向于使用它， 自然銷售人員會(huì)用返利手段輕松地達(dá)成銷售目標(biāo)， 對(duì)于應(yīng)該做的一些市場(chǎng)

9、管理工作，銷售人員不會(huì)去做費(fèi)力的事情。（2）但是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是需要規(guī)范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法 就是利用獎(jiǎng)勵(lì)杠桿， 通過(guò)對(duì)銷售費(fèi)用使用方式的控制， 來(lái)引導(dǎo)銷售人員按照公司的要求開(kāi)展 工作，而公司也能對(duì)銷售過(guò)程加以監(jiān)控， 但如果失去了費(fèi)用這個(gè)杠桿， 公司無(wú)法再增加費(fèi)用， 是無(wú)法對(duì)銷售業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控的。4、缺乏一套科學(xué)的銷售績(jī)效考核系統(tǒng)（1）公司的營(yíng)銷政策可以左右銷售人員的銷售行為，在現(xiàn)有以銷量為核心的考核標(biāo)準(zhǔn) 下，銷售人員只能拼命提高銷量。但是銷量并不是最可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)， 更重要的是利潤(rùn)、產(chǎn) 品盈利組合、 品牌、 市場(chǎng)秩序這些對(duì)企業(yè)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的要素， 因此應(yīng)該建立一

10、套科學(xué)的 績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)來(lái)加以保障。（2）另外一方面，要充分調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性，激勵(lì)他們不斷上進(jìn)，也需要科 學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)才能做到。 當(dāng)銷售人員已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之后， 他的追求點(diǎn)必定會(huì) 提高， 而如果公司政策仍然只是僅僅以銷量和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)， 銷售人員是會(huì)麻木的， 他也不 會(huì)從更高的層面來(lái)幫助企業(yè)解決問(wèn)題，由此喪失了銷售人員進(jìn)取的內(nèi)動(dòng)力。5、對(duì)銷售費(fèi)用的使用不合理（1）銷售費(fèi)用的使用，使銷量獲得提升應(yīng)該是一個(gè)水到渠成的事情，而不應(yīng)該是為提 升銷量而提升銷量， 這樣的結(jié)果是不會(huì)長(zhǎng)久的， 銷售費(fèi)用使用的真正目的， 是為了建立一個(gè) 完善的分銷網(wǎng)絡(luò)體系， 是通過(guò)建立渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得銷

11、量的持續(xù)提升和良性發(fā)展， 如果只 是獲得了短期銷量提升，而喪失了良好的市場(chǎng)秩序，公司是無(wú)法獲得持續(xù)發(fā)展的。（2）在銷售費(fèi)用的使用方面，即便是仍然維持目前由辦事處支配的政策，也應(yīng)該要求 辦事處向總部上報(bào)具體的推廣促銷方案， 經(jīng)總公司審批通過(guò)后才能夠執(zhí)行， 這樣總公司就能 夠把握市場(chǎng)拓展的方向和過(guò)程，可以有效監(jiān)控市場(chǎng)的良性發(fā)展。6、對(duì)醫(yī)藥公司缺乏系統(tǒng)的管理 因?yàn)樵摴巨k事處都將精力放在了以返利促進(jìn)銷售方面， 而對(duì)于市場(chǎng)的各項(xiàng)管理工作如 區(qū)域管理、 價(jià)格體系管理、 分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理、 終端客情關(guān)系管理以及醫(yī)院系統(tǒng)管理等方面， 都缺乏堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，從而造成企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力。7、國(guó)家醫(yī)藥政策轉(zhuǎn)型期

12、市場(chǎng)的不規(guī)范目前正處于國(guó)家對(duì)醫(yī)藥采購(gòu)政策的調(diào)整時(shí)期， 在實(shí)際運(yùn)作中肯定存在著大量的問(wèn)題， 這 也不是一家企業(yè)可以改變的事情， 但這個(gè)時(shí)候的關(guān)鍵， 應(yīng)該將重點(diǎn)放在對(duì)銷售人員整體素質(zhì) 的提高和對(duì)市場(chǎng)的系統(tǒng)管理方面， 這樣可以減輕政策因素給企業(yè)帶來(lái)的影響， 同時(shí)也可以借 機(jī)重整公司的銷售管理系統(tǒng)。五、該公司營(yíng)銷管理改革的重點(diǎn)1、營(yíng)銷組織體制的調(diào)整（1）首先是調(diào)整銷售體系的職能，從下到上依次為辦事處、區(qū)域長(zhǎng)和貿(mào)易部，對(duì)他們 的職能要求重新定位， 同時(shí)在總公司建立一個(gè)完善的銷售后勤部門， 涵蓋銷售計(jì)劃、 銷售信 息、銷售物流和銷售事務(wù)管理職能。（2）其次是強(qiáng)化總公司市場(chǎng)部的專業(yè)力量，提高公司在市場(chǎng)研究、

13、廣告運(yùn)作、策略規(guī) 劃、產(chǎn)品管理等方面的營(yíng)銷專業(yè)水準(zhǔn)，為銷售系統(tǒng)提供強(qiáng)大的推廣支持。（3）再次是建立品類管理模式，對(duì)每一大類的產(chǎn)品設(shè)置專業(yè)的管理部門，成為專業(yè)的 產(chǎn)品推廣部門， 而將銷售辦事處改造成一個(gè)公共的銷售平臺(tái)， 這種模式可以提高企業(yè)在市場(chǎng) 上的推廣力量和管理力量，也更可以提高辦事處對(duì)市場(chǎng)拓展的成功率。2、營(yíng)銷政策的調(diào)整：（1）取消目前的責(zé)任承包制度，不將銷量作為唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，另外增加對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行 系統(tǒng)管理的規(guī)范要求。（2）改變目標(biāo)辦事處對(duì)費(fèi)用的使用方式，將費(fèi)用使用的決策權(quán)收回到總公司，辦事處 必須要制訂費(fèi)用的使用計(jì)劃， 并經(jīng)總部批準(zhǔn)后方可執(zhí)行， 這樣可以提高費(fèi)用使用的合理性和 效率。3、

14、銷售業(yè)績(jī)考核體系的建立建立一套科學(xué)、 規(guī)范的銷售業(yè)績(jī)考核體系， 涵蓋分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、 分銷網(wǎng)絡(luò)管理和區(qū)域市 場(chǎng)拓展的各個(gè)方面， 全面評(píng)估銷售人員的綜合能力， 同時(shí)以良好的職業(yè)規(guī)劃激發(fā)銷售人員的 內(nèi)在動(dòng)力。4、分銷渠道管理體系的建立 建立一套以渠道管理為核心的系統(tǒng)， 將辦事處的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)化到對(duì)渠道通路和終端的系 統(tǒng)管理，塑造渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力。5、銷售業(yè)務(wù)管理體系的建立 提高銷售隊(duì)伍的專業(yè)能力， 建立規(guī)范的銷售業(yè)務(wù)流程， 通過(guò)制度來(lái)激發(fā)銷售隊(duì)伍的潛力 和積極性，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高銷售隊(duì)伍的專業(yè)能力。六、該公司營(yíng)銷體系的調(diào)整過(guò)程1、營(yíng)銷體系調(diào)整宗旨 在上海至匯營(yíng)銷咨詢公司顧問(wèn)的指導(dǎo)下， 該公司的營(yíng)銷體系將

15、建立一個(gè)綜合的銷售管理 運(yùn)作模式， 其中的關(guān)鍵是通過(guò)銷售管理職能優(yōu)化、 銷售管理制度整合、 銷售業(yè)績(jī)考核體系重 建以及辦事處運(yùn)作的規(guī)范，為該公司的銷售人員提供一種正確的引導(dǎo)，從根本上解決目前面 臨的市場(chǎng)秩序和人員激勵(lì)問(wèn)題，培育企業(yè)的營(yíng)銷核心競(jìng)爭(zhēng)能力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。2、營(yíng)銷體系調(diào)整主要涵蓋以下內(nèi)容：第一階段：調(diào)整銷售運(yùn)作體系（1）調(diào)整和優(yōu)化該公司銷售部門各環(huán)節(jié)的職能和規(guī)范，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和過(guò)程的規(guī)范化， 改變營(yíng)銷人員的思路和工作方式， 加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)， 確保整體策略的正確執(zhí)行， 并提升銷 售部門整體的專業(yè)運(yùn)作能力。（2）銷售體系調(diào)整的關(guān)鍵在于公司決策層經(jīng)營(yíng)思想的調(diào)整，也就是要改變現(xiàn)行的粗放

16、 運(yùn)作模式，不是單純以銷量來(lái)驅(qū)動(dòng)銷售組織的運(yùn)作，而要建立一個(gè)以掌控市場(chǎng)和綜合管理為 核心的銷售組織體系，從而形成注重市場(chǎng)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)過(guò)程的銷售運(yùn)作模式。（3）銷售體系的調(diào)整將從根本上影響營(yíng)銷人員的行為模式，具體而言就是：銷售目標(biāo) 注重軟、硬指標(biāo)的搭配， 銷售獎(jiǎng)勵(lì)注重綜合管理， 銷售費(fèi)用注重資源的合理分配和使用方式， 銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)。第二階段：優(yōu)化銷售管理制度 （1）為該公司的新銷售體系制訂簡(jiǎn)要、操作性強(qiáng)的管理制度，使銷售體系中各部門的 工作能夠得以有效開(kāi)展。（2）拋棄復(fù)雜的管理制度，在有效保障銷售職能的專業(yè)性基礎(chǔ)上，使管理制度易于被 銷售人員所理解

17、、操作和考核。（ 3）管理制度重點(diǎn)包括： 銷售目標(biāo)管理制度、 銷售計(jì)劃管理制度、 銷售物流管理制度、 銷售信息管理制度、 銷售區(qū)域管理制度、 銷售業(yè)務(wù)管理制度、 銷售績(jī)效管理制度、 銷售費(fèi)用 管理制度、 經(jīng)銷商管理制度， 并以這些制度為核心整合關(guān)鍵的銷售業(yè)務(wù)流程， 提高整個(gè)銷售 體系的運(yùn)作效率。第三階段：重建銷售業(yè)績(jī)考核體系 （1）取消單純以銷量為核心的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)以市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)為核心的綜合考核 體系。（2）整個(gè)銷售考核體系除了包括銷量和增長(zhǎng)率等硬性指標(biāo)外，還包括市場(chǎng)鋪貨、網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)、銷售計(jì)劃、 進(jìn)銷存管理、 費(fèi)用使用等軟性指標(biāo)， 全面考核銷售人員對(duì)市場(chǎng)拓展的深度。（3）改變考核銷售總量

18、的模式，代之以分產(chǎn)品類別考核銷量的模式，確定不同類產(chǎn)品 在總銷量中所占的合理比例， 并分配相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)， 推動(dòng)銷售人員合理分配資源， 確保公 司各產(chǎn)品類別的平衡發(fā)展。第四階段：規(guī)范銷售辦事處的運(yùn)作（1）以往該公司辦事處的工作實(shí)際上處于一種黑箱操作狀態(tài)，因?yàn)楣静⒉蛔⒅貙?duì)銷 售人員工作效率的掌控，而現(xiàn)在要做的就是重新構(gòu)建辦事處運(yùn)作的工作規(guī)范。（2）辦事處的構(gòu)建主要涉及到三個(gè)方面：辦事處的機(jī)構(gòu)設(shè)置，辦事處的工作職能和內(nèi) 容，辦事處的工作評(píng)估。 這三個(gè)方面的重點(diǎn)在于辦事處的工作內(nèi)容和評(píng)估， 以往公司對(duì)辦事 處的工作內(nèi)容沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)管理， 而在評(píng)估體系上又存在誤區(qū)， 因此目前的重建就是建立對(duì) 辦事處

19、銷售業(yè)務(wù)過(guò)程的管理體系， 同時(shí)制訂相應(yīng)的綜合評(píng)估體系， 確保銷售人員高效地完成 工作。3）辦事處運(yùn)作的規(guī)范核心是銷售業(yè)務(wù)的規(guī)范，重點(diǎn)包含多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理：經(jīng)銷商 管理、重點(diǎn)客戶管理、銷售報(bào)表管理、銷售計(jì)劃管理、進(jìn)銷存管理、信息管理、銷售推廣管 理、銷售費(fèi)用管理等，公司總部一定要對(duì)辦事處在以上各方面的工作過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估， 確保整體策略的正確執(zhí)行。后記國(guó)內(nèi)的企業(yè)在長(zhǎng)期利益和短期利益之間， 往往會(huì)選擇短期利益， 這就使企業(yè)普遍以銷量 作為經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)， 相應(yīng)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷人員的行為短期化， 使整個(gè)營(yíng)銷體系的運(yùn)作缺乏策略性發(fā)展， 以至于企業(yè)碰到銷售停滯不前的狀況，而這正是企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到營(yíng)銷政策不當(dāng)造成的后

20、果。 如果不解決好整體的經(jīng)營(yíng)思路和營(yíng)銷政策問(wèn)題， 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中一定會(huì)碰到這個(gè)無(wú)法解決 的瓶頸。 因此我們提醒廣大企業(yè)一定不要以銷量為核心， 而要綜合考慮整個(gè)營(yíng)銷體系的良好 管理和均衡發(fā)展，只有這樣才能為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的良性增長(zhǎng)。在我們?yōu)閲?guó)內(nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問(wèn)服務(wù)時(shí)， 發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通性： 銷售增長(zhǎng)是中小企業(yè)最 關(guān)心的事情， 他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷售的直接增長(zhǎng)。 但是這些企業(yè)對(duì)銷售方 式的運(yùn)用實(shí)在太簡(jiǎn)單、 太粗放， 往往他們認(rèn)為是即時(shí)見(jiàn)效的方式， 結(jié)果卻損害了銷售的持續(xù) 性增長(zhǎng)，最終形成了無(wú)法突破的銷售瓶頸，企業(yè)束手無(wú)策，陷入惡性循環(huán)的境地。我們認(rèn)為， 營(yíng)銷管理是銷售工作的核心，

21、 只有建立良好的管理基礎(chǔ)， 銷售才能獲得持續(xù) 的增長(zhǎng)。這里我們通過(guò)對(duì)中小企業(yè)的咨詢服務(wù)， 根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況， 模擬出本篇 案例，通過(guò)對(duì)案例的描述來(lái)說(shuō)明如何通過(guò)營(yíng)銷管理來(lái)突破銷售上的瓶頸， 希望本案例可以為 廣大中小企業(yè)提供一點(diǎn)實(shí)際的操作思路。一、 某企業(yè)背景簡(jiǎn)述1、 企業(yè)性質(zhì)：有限責(zé)任公司，從國(guó)有體制轉(zhuǎn)制而來(lái)。2、 主營(yíng)業(yè)務(wù)：食品、飲料。3、 年銷售額： 8000 萬(wàn)元二、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的現(xiàn)狀1、 營(yíng)銷組織架構(gòu)（ 1） 職位設(shè)置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管（ 2） 職責(zé)權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營(yíng)銷總經(jīng)理匯報(bào)工作，銷售部經(jīng)理對(duì)區(qū)域銷售主 管的工作以協(xié)調(diào)為主。2、 營(yíng)銷人員數(shù)量：（1）

22、市場(chǎng)人員： 1 人（2） 銷售主管： 20 人左右，分為三種情況： 1 人管轄一省，數(shù)人管轄一省， 1 人管轄 數(shù)省。3、 營(yíng)銷管理制度：（1） 激勵(lì)制度：銷售員競(jìng)聘制，由參加競(jìng)聘的銷售人員對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、銷售額目標(biāo)、費(fèi) 用目標(biāo)等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過(guò)后則可以上崗。競(jìng)聘每年開(kāi)展一次。（ 2） 薪酬制度：基本底薪 + 提成制。4、 營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式（ 1） 以批發(fā)市場(chǎng)為市場(chǎng)重點(diǎn)，主要是利用批發(fā)市場(chǎng)的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透 到廣大的農(nóng)村市場(chǎng)。（ 2） 依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場(chǎng)，把做市場(chǎng)的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的 好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強(qiáng)弱。（ 3） 銷售主管從

23、總部直接管理經(jīng)銷商，沒(méi)有分支機(jī)構(gòu)，多數(shù)是靠電話進(jìn)行溝通，銷售主管在市場(chǎng)一線的時(shí)間很少。（ 4） 以低價(jià)位和返利刺激銷售增長(zhǎng)，主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)覆蓋低 端的農(nóng)村市場(chǎng)。5、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：（ 1） 在同類產(chǎn)品中的市場(chǎng)份額處于 4、5 位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中 處于前列。（ 2）在批發(fā)市場(chǎng)中有一定的知名度，其產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)較早，依靠低價(jià)位建立了一定的 市場(chǎng)基礎(chǔ)。（ 3） 目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，后者 具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。6、 營(yíng)銷專業(yè)水平（ 1）營(yíng)銷人員采用競(jìng)聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部

24、門上來(lái)的，缺乏實(shí)際的銷售經(jīng) 驗(yàn)，開(kāi)發(fā)、管理市場(chǎng)的效率不高。（ 2） 老銷售人員基本是依靠多年來(lái)積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方 法，同時(shí)也有一定的惰性。三、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的特點(diǎn)1、 營(yíng)銷組織架構(gòu)簡(jiǎn)單（ 1） 營(yíng)銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營(yíng)銷管理流程并沒(méi)有建立起來(lái)，諸如策略 規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計(jì)劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺 或者是沒(méi)有明確的責(zé)權(quán)劃分。（ 2） 區(qū)域分支機(jī)構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管，但銷售 主管平常多數(shù)時(shí)間都呆在總部， 對(duì)各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式， 對(duì)經(jīng)銷商的管理 基本是靠電話溝通。2、 對(duì)營(yíng)銷

25、費(fèi)用控制很嚴(yán)（ 1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。（ 2）發(fā)貨全部利用返程車， 整個(gè)物流配送的時(shí)間基本在 7-10 天（自貨款到帳之日起） 運(yùn)輸費(fèi)用較低。（ 3） 銷售主管可以靈活運(yùn)用的銷售費(fèi)用較低。（ 4） 不設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，以節(jié)約人員費(fèi)用。3、 依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣（ 1） 難以看到該企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營(yíng)銷策略規(guī)劃。（ 2）企業(yè)的銷售計(jì)劃基本都是依靠經(jīng)驗(yàn)制定出來(lái)的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長(zhǎng)。4、 以低價(jià)為主要營(yíng)銷推廣手段（ 1）兩年來(lái)該企業(yè)主流產(chǎn)品的價(jià)格累計(jì)已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價(jià)壓力。

26、（ 2） 缺乏成熟的營(yíng)銷模式，一是沒(méi)有系統(tǒng)推廣，二是對(duì)推廣效果沒(méi)有總結(jié)，造成這種 情況的原因是銷售人員營(yíng)銷素質(zhì)的低下。四、 該企業(yè)目前銷售面臨的問(wèn)題1、 淡季銷售處于兩難境地（ 1） 一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強(qiáng)大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，向跟隨 品牌施加降價(jià)壓力，一是清理市場(chǎng)中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端農(nóng)村市場(chǎng)滲透。（ 2） 二難是低檔品牌的價(jià)格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，專注于當(dāng)?shù)?農(nóng)村市場(chǎng)的推廣，在地域細(xì)分市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。（ 3） 該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價(jià)格等三方面都沒(méi)有 優(yōu)勢(shì)， 處于吃老本的狀態(tài)， 靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量

27、進(jìn)行銷售， 整體局面比較 被動(dòng)。2、 銷售缺乏增長(zhǎng)后勁（ 1） 該企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是農(nóng)村，因此其 80%以上的銷售額是來(lái)自于批發(fā)市場(chǎng)，但是批 發(fā)市場(chǎng)的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競(jìng)爭(zhēng)品牌的雙重夾擊。（ 2） 該企業(yè)銷售的增長(zhǎng)點(diǎn)主要在于對(duì)市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)，但是由于整體配套措施不足， 使得企業(yè)的增長(zhǎng)比較疲軟。3、 缺乏有效的銷售模式（ 1） 該企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運(yùn)用經(jīng)銷 商的能力上又很缺乏， 完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展， 不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商， 而是經(jīng)銷商在拉 動(dòng)企業(yè)。（ 2） 企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價(jià)或返利政策以外，并沒(méi)有其他的手段來(lái)推動(dòng)市場(chǎng) 的發(fā)展，沒(méi)有

28、建立起成熟的營(yíng)銷推廣模式。五、 造成銷售問(wèn)題的原因分析1、 營(yíng)銷組織不健全（ 1） 首先是缺乏總部的營(yíng)銷職能部門，使得企業(yè)不能對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒(méi) 有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。（ 2） 其次是缺乏區(qū)域分支管理機(jī)構(gòu)，對(duì)經(jīng)銷商的管理太粗放，市場(chǎng)管理重心太高，對(duì) 市場(chǎng)的掌控能力很弱。2、 沒(méi)有明確的營(yíng)銷策略（ 1） 不了解本產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群特點(diǎn)，沒(méi)有明晰的市場(chǎng)定位，對(duì)本企業(yè)在市場(chǎng)中的地 位沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，因此對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動(dòng)地跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的腳步。（ 2） 正因?yàn)椴呗远ㄎ荒：?，所以整個(gè)市場(chǎng)推廣工作缺乏前瞻性，沒(méi)有及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)的 變化，在當(dāng)時(shí)具有一定市場(chǎng)影響力的時(shí)候沒(méi)有借勢(shì)建立健全

29、的分銷網(wǎng)絡(luò)， 以至于當(dāng)前受到競(jìng) 爭(zhēng)品牌的夾擊。3、 缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)分析（ 1） 對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個(gè)營(yíng)銷推 廣工作比較盲目，主要是跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的動(dòng)作進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整，對(duì)市場(chǎng)的推廣缺乏主動(dòng)性。（ 2） 在開(kāi)展市場(chǎng)推廣工作時(shí)， 戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施缺乏針對(duì)性， 也就是某一項(xiàng)銷售政策出臺(tái)時(shí)， 由于對(duì)市場(chǎng)的把握不足， 其實(shí)施的理由以及可能達(dá)到的效果往往不能準(zhǔn)確地?fù)糁惺袌?chǎng)關(guān)鍵。4、 分銷結(jié)構(gòu)比較單一（ 1） 目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場(chǎng)，而目前國(guó)內(nèi)流通市場(chǎng)正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場(chǎng) 每年都在萎縮， 而零售市場(chǎng)卻在迅速增長(zhǎng)， 這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)上， 單一的批 發(fā)市場(chǎng)分

30、銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。（ 2） 其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu)， 面臨的困難也很大， 涉及到多方面的調(diào)整， 包括經(jīng)銷商的調(diào)整、 銷售組織的調(diào)整、 產(chǎn)品的調(diào)整以及費(fèi)用的調(diào)整， 這些都將影響到企業(yè)的 轉(zhuǎn)型是否成功。5、 區(qū)域管理不到位（ 1） 缺乏重點(diǎn)市場(chǎng)管理，雖然在全國(guó)也有三個(gè)銷售最好的區(qū)域市場(chǎng)，但這都是經(jīng)銷商 自身發(fā)展的結(jié)果， 企業(yè)并沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的管理， 對(duì)市場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有總結(jié)， 因此也就缺乏 一種成功的銷售模式。（ 2） 銷售主管對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)的管理太簡(jiǎn)單，對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠，對(duì)市場(chǎng)的跟進(jìn)也不 夠，對(duì)市場(chǎng)的變化也不能做到及時(shí)反應(yīng)，因此往往落到被動(dòng)的局面。6、 銷售人員專業(yè)技能有限

31、（ 1）該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營(yíng)銷知識(shí)，對(duì)很多市場(chǎng)上的問(wèn)題不能做出合 理的判斷，也無(wú)法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。（ 2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售 工作沒(méi)有條理，效率低下。7、 銷售后勤支持不足（ 1） 沒(méi)有完善的物流配送管理，也沒(méi)有專門的人員來(lái)處理繁雜的儲(chǔ)運(yùn)事務(wù)，而是需要 營(yíng)銷人員自身?yè)?dān)負(fù)起貨物配送的責(zé)任， 因此其精力無(wú)法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開(kāi)展， 往往要守在 工廠 “搶貨 ”，這樣就降低了其工作的效率。（ 2） 促銷物品很欠缺，沒(méi)有制做宣傳海報(bào)和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無(wú)法在市場(chǎng)進(jìn) 行宣傳，造成該品牌在市場(chǎng)上的品牌影響力明

32、顯不足。8、 銷售手段單調(diào)（ 1） 該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價(jià)和返利上，而且對(duì)每次返利促銷的目的不是很 明確， 是擴(kuò)大消費(fèi)群體呢還是提升消費(fèi)量， 是營(yíng)造聲勢(shì)呢還是阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌， 是鞏固客戶關(guān) 系呢還是刺激進(jìn)貨量，等等，都沒(méi)有明確的策略，僅僅是依靠 “這些方式都是經(jīng)常用的，應(yīng) 該會(huì)有效的 ”的經(jīng)驗(yàn)想法。（ 2） 除了自身沒(méi)有采取豐富的銷售手段外，對(duì)于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開(kāi)展促銷也沒(méi)有做 足，主要體現(xiàn)在對(duì)返利的運(yùn)用不規(guī)范， 往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價(jià)， 從而破壞了 正常的價(jià)格體系，當(dāng)返利取消時(shí)又反過(guò)來(lái)向廠家施加降價(jià)壓力。 這些問(wèn)題都說(shuō)明該企業(yè)缺乏 成熟的推廣模式，無(wú)法對(duì)經(jīng)銷商的行為進(jìn)行指導(dǎo)

33、和監(jiān)控。六、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的誤區(qū)1、 沒(méi)有解決好短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系（ 1） 整體的營(yíng)銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回 報(bào)率，對(duì)資金的長(zhǎng)期使用方向沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)。（ 2） 在銷售形勢(shì)好的時(shí)候顧不上進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢(shì)差的時(shí)候又缺乏資金，形 成惡性循環(huán)。2、 對(duì)費(fèi)用和投資沒(méi)有正確的認(rèn)知（ 1） 過(guò)于考慮了費(fèi)用因素，而忽視了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化。對(duì)于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的 項(xiàng)目如分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)， 應(yīng)以投資的意識(shí)來(lái)衡量資金的支出， 而不應(yīng)一味考慮費(fèi)用率的問(wèn)題。（ 2） 該企業(yè)對(duì)于資金支出的項(xiàng)目沒(méi)有戰(zhàn)略性的考慮，時(shí)時(shí)刻刻都在考慮不能超支，而 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻集中資源于市場(chǎng)

34、重點(diǎn)， 對(duì)其造成了極大的壓力。 這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好 的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就不再是增加投資可以挽回的事情了。3、 決策和管理過(guò)于依賴經(jīng)驗(yàn)（ 1） 沒(méi)有建立科學(xué)的決策機(jī)制和管理機(jī)制，主要是憑經(jīng)驗(yàn)行事，這樣難免有較大的局 限性， 關(guān)鍵是營(yíng)造一種良好的環(huán)境， 使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來(lái)運(yùn)作， 從而提高工 作效率。（ 2）決策和管理上的經(jīng)驗(yàn)性過(guò)強(qiáng)，一是不能保證策略的準(zhǔn)確性，二是限制了員工積極 性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。七、 該企業(yè)營(yíng)銷管理問(wèn)題的根源1、 營(yíng)銷管理體制存在缺陷（ 1） 決策體制：過(guò)于依靠經(jīng)驗(yàn)的體制使企業(yè)無(wú)法形成一套成熟的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制，加大 了企業(yè)決策的成本， 使某些成功的經(jīng)驗(yàn)不能

35、得到推廣， 從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線， 增加了 企業(yè)決策的風(fēng)險(xiǎn)。（ 2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒(méi)有建立起來(lái)，使策略的準(zhǔn)確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場(chǎng)推廣的有效性。（ 3） 激勵(lì)體制：沒(méi)有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個(gè)前景目標(biāo)，從而隔 裂了個(gè)人行為與公司行為， 沒(méi)有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化， 也就加大了企業(yè)的內(nèi) 耗程度，降低了各項(xiàng)工作的效率。（ 4） 組織體制：整個(gè)組織職能的內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單，使基本的工作流程無(wú)法建立，員工的 工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低； 而且企業(yè)管理重心太高， 脫離市場(chǎng)一線， 市場(chǎng) 反應(yīng)速度較慢。2、 營(yíng)銷專業(yè)化程度較低（ 1） 部

36、門專業(yè)化程度低：沒(méi)有專業(yè)的營(yíng)銷職能部門對(duì)整體營(yíng)銷工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，使 得營(yíng)銷行為隨意性很強(qiáng)，降低了工作效率。（ 2） 人員專業(yè)化程度低：營(yíng)銷人員普遍營(yíng)銷素質(zhì)不高，因此對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不 能到位，在實(shí)際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營(yíng)銷政策的效 果。（ 3） 推廣專業(yè)化程度低：營(yíng)銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗(yàn)做事，沒(méi) 有形成系統(tǒng)的推廣手段，對(duì)很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。八、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的重點(diǎn)1、 營(yíng)銷管理體制的改革（ 1） 銷售上出現(xiàn)的問(wèn)題只是表象，營(yíng)銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān) 鍵是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。（2） 營(yíng)

37、銷管理體制改革的重點(diǎn)是：決策體制、組織體制、激勵(lì)體制，這些體制的建立 將有助于企業(yè)整體營(yíng)銷工作專業(yè)化程度的提高。2 、 銷售平臺(tái)營(yíng)銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：（ 1） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)是一套由至匯營(yíng)銷咨詢有限公司開(kāi)發(fā)出的實(shí)效的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，其 核心思想是通過(guò)系統(tǒng)的管理， 使企業(yè)的銷售工作能在一個(gè)良好的平臺(tái)上運(yùn)行， 達(dá)到一種整合 的效應(yīng)。（ 2） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、深度分銷運(yùn)作、互動(dòng)銷售推廣、銷售組織建 立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個(gè)方面的內(nèi)容， 全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體 系。（ 3） 銷售平臺(tái)系統(tǒng)的構(gòu)建，將依據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設(shè) 計(jì)出最恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷管理體系，

38、它不是以上六個(gè)方面的簡(jiǎn)單組合， 而是在同一策略目標(biāo)下對(duì)不 同系統(tǒng)的有效整合； 同時(shí)在六個(gè)方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程， 是通過(guò)流程來(lái)提升整個(gè)銷 售工作的專業(yè)化水準(zhǔn)。3、 銷售人員的規(guī)范化管理（ 1） 無(wú)論營(yíng)銷體制如何改革，銷售人員營(yíng)銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項(xiàng)核心工作，沒(méi)有 人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。（ 2） 對(duì)銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個(gè)關(guān)鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準(zhǔn)之 時(shí)，要通過(guò)規(guī)范來(lái)引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造 性。九、 該企業(yè)營(yíng)銷管理的重建策略1、 以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)為核心（ 1） 對(duì)其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市

39、場(chǎng)的局面，逐步加強(qiáng)對(duì) 零售終端的掌控。（ 2） 對(duì)其分散的分銷體系進(jìn)行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調(diào)整，同 時(shí)調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。2、 以深度分銷管理系統(tǒng)為重點(diǎn)（ 1） 對(duì)重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營(yíng) 能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。（ 2）通過(guò)系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)向市場(chǎng)的深度和 廣度進(jìn)軍，提高品牌的滲透能力。3、 以互動(dòng)銷售推廣為關(guān)鍵（ 1） 改變?cè)泻?jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)推廣手段，開(kāi)展多樣化的促銷活動(dòng)，在整體的策略目標(biāo)下充 分調(diào)動(dòng)分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性。（ 2） 以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立

40、起穩(wěn)固的下級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略結(jié) 盟意識(shí)，而不是單純以短期刺激銷量為目的。（ 3） 分析、總結(jié)各地市場(chǎng)成功的推廣經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推 廣手段，并在各市場(chǎng)之間進(jìn)行共享和復(fù)制。4、 以銷售組織平臺(tái)為根本（ 1） 調(diào)整原有簡(jiǎn)單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)，一方 面提高總部對(duì)策略的規(guī)劃能力， 另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心， 提高對(duì)市場(chǎng)變化的 反應(yīng)速度。（2） 以區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)作為企業(yè)掌控市場(chǎng)的平臺(tái)，同時(shí)給予營(yíng)銷人員一個(gè)充分發(fā)揮能力 的環(huán)境，以此來(lái)達(dá)到整體營(yíng)銷水平的提升。5、 以銷售人員管理為基礎(chǔ)（ 1） 制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工

41、作的專業(yè)化水平，從而提高公 司政策執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。（ 2） 建立富有挑戰(zhàn)性的激勵(lì)制度，將銷售人員的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，給 予他們物質(zhì)上的回報(bào)空間和職業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)空間。6、 以銷售后勤管理為后臺(tái)支持（ 1） 建立專業(yè)的銷售計(jì)劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷售人員消 除后顧之憂，并提供一個(gè)龐大的支持后臺(tái)，使銷售人員的精力能夠集中于市場(chǎng)一線。（ 2）在銷售后勤管理平臺(tái)實(shí)施流程管理和互動(dòng)管理，使其能充分配合市場(chǎng)一線的發(fā)展，同時(shí)降低溝通的內(nèi)耗程度，提高企業(yè)整體的市場(chǎng)反應(yīng)速度。十、 該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)變革的實(shí)施及成效1、 通過(guò)對(duì)該企業(yè)的運(yùn)作狀況、存在問(wèn)題、產(chǎn)生根源、解決思路和

42、調(diào)整重點(diǎn)等要素進(jìn)行 了充分了解和系統(tǒng)分析， 我們的顧問(wèn)向該企業(yè)提交了 5 套營(yíng)銷管理變革的咨詢報(bào)告， 涵蓋分 銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場(chǎng)重建、營(yíng)銷策略規(guī)劃等五大方面，從 整體的角度來(lái)重新構(gòu)建完善的營(yíng)銷管理體系； 同時(shí)還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)， 對(duì)全 新的營(yíng)銷管理系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)踐和樣板塑造。2、 管理變革的實(shí)施過(guò)程：（ 1） 我們的顧問(wèn)與該企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個(gè)項(xiàng)目小組，對(duì)企業(yè) 經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部運(yùn)作和外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的了解，通過(guò)與大量經(jīng)銷商的訪談和對(duì)市場(chǎng)的深入考 察，項(xiàng)目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的突破口， 并以此為中心對(duì)組 織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合。（ 2） 在營(yíng)銷策略方面重新確立了市場(chǎng)定位，將市場(chǎng)重點(diǎn)放在了二類地級(jí)城市，一方面 要強(qiáng)化現(xiàn)有的批發(fā)市場(chǎng)體系， 另一方面則要迅速開(kāi)發(fā)零售市場(chǎng)體系， 尤其是發(fā)展迅猛的超市； 在這一級(jí)市場(chǎng)，既可以獲得現(xiàn)有利益， 同時(shí)又可以較少的費(fèi)用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò)， 從而逐漸 提高對(duì)市場(chǎng)的掌控，真正建立起分銷體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（ 3） 在營(yíng)銷組織體系上作了兩個(gè)方面的調(diào)整