[經(jīng)管營銷]基于BSC的戰(zhàn)略地圖_統(tǒng)帥企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

1、Jerfer Tian （田之富（田之富) ) BenQ Guru Corp. ltd MDC/GTD BUSenior ConsultantJ 2006/11/29Agenda二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制平衡計分卡發(fā)展歷程平衡計分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進(jìn)行中2003年12月(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Perfo

2、rmance(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System(2000年9月)Having Trouble with your strategy? Then Map It(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible AssetsRobert S. Kaplan2004廣經(jīng)廣經(jīng)2004郵電郵電2005廣經(jīng)廣經(jīng)David P. Norton基于基于B

3、SC的戰(zhàn)略地圖得到廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略地圖得到廣泛應(yīng)用 據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。 Kaplan &Norton 的BSCol 幫助1000家以上的企事業(yè)機(jī)構(gòu)建構(gòu)戰(zhàn)略執(zhí)行體系。 哈佛商業(yè)評論把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 突破性業(yè)績描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織運用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織運用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織阿曼科阿曼科 （制造）（制造）東京三菱銀行美洲總部東京三菱

4、銀行美洲總部（金融）（金融）博伊斯辦公解決方案博伊斯辦公解決方案（商業(yè)）（商業(yè)）邦尼維勒電力邦尼維勒電力（電力）（電力）皇冠城堡國際皇冠城堡國際 （通訊和廣播）（通訊和廣播）達(dá)特克斯達(dá)特克斯- -歐美達(dá)歐美達(dá)（制造）（制造）格雷格雷賽拉卡斯賽拉卡斯（制造）（制造）搬運工公司搬運工公司 （唱片銷售）（唱片銷售）英格索蘭英格索蘭 （制造）（制造）MDSMDS （健康和生命科學(xué)）（健康和生命科學(xué)）通用媒體通用媒體 （媒體）（媒體）國民城市銀行國民城市銀行（金融）（金融）西北互助基金西北互助基金（基金）（基金）盛世盛世（廣告）（廣告）塔塔汽車塑料塔塔汽車塑料（制造）（制造）湯姆森財務(wù)湯姆森財務(wù)（金融）

5、（金融）索恩頓石油索恩頓石油（石油）（石油）T. Rowe PriceT. Rowe Price（基金）（基金）沃爾沃財務(wù)沃爾沃財務(wù)（金融）（金融）美國糖尿病協(xié)會美國糖尿病協(xié)會波士頓歌劇團(tuán)波士頓歌劇團(tuán)富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng)富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng)加利福尼亞大學(xué)，伯克利服務(wù)管理處加利福尼亞大學(xué)，伯克利服務(wù)管理處圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司（美國商務(wù)部）經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司（美國商務(wù)部）皇家加拿大騎警皇家加拿大騎警瑞士皇家工兵部隊瑞士皇家工兵部隊美國教育美國教育英國國防部英國國防部美國陸軍美國陸軍企業(yè)企業(yè)非營利組織非營利組織政府機(jī)構(gòu)政府機(jī)構(gòu)使命使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值價值什么對我們重要愿景

6、愿景我們希望的什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡平衡計分卡指標(biāo)和重點業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計分卡平衡計分卡/ /戰(zhàn)略地圖在中國戰(zhàn)略地圖在中國 CR集團(tuán)（香港） 鎮(zhèn)泰（中國）工業(yè) 諾基亞（中國）公司 中外運集團(tuán) 上海東方有線 中航材 正祥和家政事業(yè)（廣州） 美的生活電器 二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程

7、一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制Agenda平衡計分卡原理平衡計分卡原理 平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。 Kaplan和Norton將平衡計分卡比作“飛機(jī)駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。 平衡計分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。 策略地圖作為圖表化的戰(zhàn)略分解工具，更直觀可行。 過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 平衡計分卡引入四個新的管

8、理程序。這四個程序既可單獨，也可共同為把長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。 化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景愿景與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面財務(wù)層面為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？BSCBSC戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面財務(wù)層面為了財務(wù)

9、成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案BSCBSC指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)例：結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)例：結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo) 財財 務(wù)務(wù)投資報酬率投資報酬率 客客 戶戶客戶忠誠客戶忠誠 按時交貨按時交貨 內(nèi)部流程內(nèi)部流程

10、周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量 學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長員工的技術(shù)員工的技術(shù)1 1財務(wù)層面業(yè)績指標(biāo)財務(wù)層面業(yè)績指標(biāo) 平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負(fù)債客戶預(yù)付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務(wù)的費用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費用每股收益異常及其他條目費用比率 (效率比)基于費用的利潤增長對客戶的總預(yù)付款無實施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比間接費用無利潤的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報資金使用資產(chǎn)凈值回報地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產(chǎn)量運營資本率資產(chǎn)收

11、入產(chǎn)量投資回報流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費用無息收入與運營總收入之比無息利潤無實施的貸款運營費用撥款前的運營利潤其它運營收入計算總收入前的日常管理費用償還借款新客戶的銷售百分比新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比財務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)財務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財務(wù)指潤的增加。典型的財務(wù)指標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、資本報酬率、現(xiàn)金流量和資本報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。經(jīng)濟(jì)增加值等。2 2客戶層面業(yè)績指標(biāo)客戶層面業(yè)績指標(biāo) 戰(zhàn)略服務(wù) / 產(chǎn)品的年

12、增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認(rèn)知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務(wù)的客戶員工對客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場占有率服務(wù) / 產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品 / 服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量 / 范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的

13、銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度客戶所關(guān)心的事情有四類：客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡。平衡計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶計分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份市場占有率、重要客戶的購買份額等。額等。3 3內(nèi)部業(yè)務(wù)流

14、程層面業(yè)績指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績指標(biāo) 資產(chǎn)利用參與團(tuán)體成本收益率每平方米建筑費用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費用產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時間新服務(wù) / 新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務(wù) / 新產(chǎn)品與計劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量 新服務(wù) / 新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比 / 新分部新服務(wù) / 新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務(wù) / 新產(chǎn)品與總服務(wù) / 產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績

15、效與組織的優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部內(nèi)部價值鏈分析價值鏈分析入手，對企業(yè)入手，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。和生產(chǎn)率的各種因素。4 4學(xué)習(xí)和成長層面業(yè)績指標(biāo)學(xué)習(xí)和成長層面業(yè)績指標(biāo) 功能性部門內(nèi)平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率

16、信息費用 員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學(xué)位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機(jī)制的小組百分比調(diào)整個人目標(biāo)的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率 支持性員工與運作性員工的比率培訓(xùn)支出 每個員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間員工與上級的溝通公司公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力力，是與公司的價值直接相連，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客

17、戶提不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標(biāo)而增加股東價值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。品上市時間等。平衡計分卡的格式舉例平衡計分卡的格式舉例層面層面目標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動方案行動方案財務(wù)財務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務(wù)A35%來自于業(yè)務(wù)B35%

18、來自于業(yè)務(wù)C新的營銷方案加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的營銷策略客戶客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優(yōu)惠方案改進(jìn)電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投資項目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)和成長成長員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫BSCBSC業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化 例：風(fēng)扇大規(guī)模，低成本市場占有率高價值、高品質(zhì)中高端市場占有率品質(zhì)第一利潤率二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用

19、一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制Agenda戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖模板財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成 本 結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收 入 機(jī)會提 高 客 戶 價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙 伴 關(guān)系品牌運營管理流程運營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程選擇獲得保持增長機(jī)會識別RD組合設(shè)計/開發(fā)上市環(huán)境安全與健康招聘社區(qū)人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本

20、文化文化領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊工作團(tuán)隊工作長期股東價值繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則繪制戰(zhàn)略地圖的五項原則 戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡 戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ) 價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造 戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題 戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值財務(wù)層面：長短期對立矛盾的戰(zhàn)略平衡財務(wù)層面：長短期對立矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成改善成本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu)提高生提高生產(chǎn)效率產(chǎn)效率新收入來源：新收入來源：新的產(chǎn)品、市新的產(chǎn)品、市場和渠道場和渠道渠道客戶渠道客戶終端客戶終端客戶消費者消費者增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加收增加收入機(jī)會入機(jī)會提高客提高客戶價值戶價值采購

21、成本降采購成本降低低減少缺陷；減少缺陷；提高成品率提高成品率精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)提高管理效提高管理效能能企業(yè)可以通過：企業(yè)可以通過：1 1、多銷售，、多銷售，2 2、少開支（開源節(jié)流）賺到更多、少開支（開源節(jié)流）賺到更多的錢，其他的，都是背景音樂！的錢，其他的，都是背景音樂！客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成改善成本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu)提高生提高生產(chǎn)效率產(chǎn)效率增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加收增加收入機(jī)會入機(jī)會提高客提高客戶價值戶價值客戶獲利率客戶獲利率市場份額市場份額客戶份額客戶份額客戶獲得率客戶獲得率客戶保持率客戶保持率產(chǎn)品產(chǎn)品

22、/ /服務(wù)特征服務(wù)特征關(guān)系關(guān)系形象形象價格價格質(zhì)量質(zhì)量可用性可用性選擇選擇功能功能服務(wù)服務(wù)伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系品牌品牌財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面客戶價值主張客戶價值主張客戶滿意度客戶滿意度客戶價值主張類型客戶價值主張類型總成本最低總成本最低Best Total Cost提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最成本最低的供低的供應(yīng)商應(yīng)商快速的快速的采購采購/ /優(yōu)優(yōu)化供應(yīng)化供應(yīng)鏈鏈適當(dāng)?shù)倪m當(dāng)?shù)倪x擇性選擇性一貫的一貫的高質(zhì)量高質(zhì)量/ /性價比性價比最優(yōu)最優(yōu)突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：

23、表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確速度、尺寸、精確性、重量性、重量差異化差異化產(chǎn)品產(chǎn)品新細(xì)分新細(xì)分市場滲市場滲透透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案方案的全方案的全面性面性/ /集成集成能力能力客戶保持客戶保持率率/ /保有保有率率客戶生命客戶生命周期盈利周期盈利性性為客戶提供為客戶提供客制化產(chǎn)品客制化產(chǎn)品和服務(wù)和服務(wù) 最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本 為輔助廠商增加價值為輔助廠商增加價值 提供多種提供多種選擇和方選擇和方便的接入便的接入確立行業(yè)確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先Product Leader全面客戶解決全面客戶解決方案方案Complete Comple

24、te CustomerCustomerSolutionSolution系統(tǒng)鎖定系統(tǒng)鎖定System Lock-inSystem Lock-in提供大提供大量的客量的客戶基礎(chǔ)戶基礎(chǔ)提供易提供易用的平用的平臺和標(biāo)臺和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)提高客戶提高客戶平臺的創(chuàng)平臺的創(chuàng)新新首先進(jìn)首先進(jìn)入市場入市場采納不同客戶價值主張的企業(yè)采納不同客戶價值主張的企業(yè)價值主張價值主張總成本最低總成本最低豐田戴爾沃爾瑪格蘭仕風(fēng)扇、取暖器 產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾東進(jìn)、中星微清新機(jī)？ 全面客戶解決方案全面客戶解決方案IBM、CA高盛美孚Neusoft 系統(tǒng)鎖定系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、VISA淘寶用友內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造

25、價值內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高生產(chǎn)效率增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面客戶價值主張客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/ /服務(wù)的流程服務(wù)的流程運營管理流程運營管理流程供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)生產(chǎn)分銷分銷風(fēng)險管理風(fēng)險管理提高客戶價值的流提高客戶價值的流程程客戶管理流程客戶管理流程客戶選擇、市場細(xì)客戶選擇、市場細(xì)分分客戶開發(fā)、獲得客戶開發(fā)、獲得客戶保有、維持客戶保有、維持增長客戶業(yè)務(wù)、價增長客戶業(yè)務(wù)、價值值創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流

26、程的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程新產(chǎn)品機(jī)會識別新產(chǎn)品機(jī)會識別R&DR&D管理管理設(shè)計設(shè)計/ /開發(fā)開發(fā)新產(chǎn)品新產(chǎn)品/ /服務(wù)上市服務(wù)上市改善社區(qū)和環(huán)境的改善社區(qū)和環(huán)境的流程流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程環(huán)境環(huán)境安全和健康安全和健康公益活動（公益活動（科技援藏）科技援藏）社會責(zé)任社會責(zé)任內(nèi)部層面內(nèi)部層面股東價值長期增股東價值長期增長長運營管理流程運營管理流程客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程12345運營有效運營有效客戶管理客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新好市民好市民長波長波短波短波24-48個月個月12-24個月個月6-12個月個月中波中波時間（年）時間（年

27、）股東價值股東價值內(nèi)部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同內(nèi)部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率生產(chǎn)率增長增長產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面運營管理流程運營管理流程客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流法規(guī)與社會流程程內(nèi)部層面內(nèi)部層面人力人力 資本資本信息信息 資本資本組織組織 資本資本關(guān) 系 管 理新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)拓拓展展社社會會責(zé)責(zé)任任終終端端管管理理供供貨貨及及時時精精益益生生產(chǎn)產(chǎn)區(qū)區(qū)域域市市場場開開拓拓學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面例：清新機(jī)公司戰(zhàn)略主

28、題？例：清新機(jī)公司戰(zhàn)略主題？無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部層面內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面長期股東價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高生產(chǎn)效率增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面客戶價值主張客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運營管理流程運營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程法規(guī)與社會流程人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本

29、戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略戰(zhàn)略IT組合組合組織變革議程組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致技能技能培訓(xùn)培訓(xùn)知識知識系統(tǒng)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)文化文化 協(xié)調(diào)一致協(xié)調(diào)一致領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊工作團(tuán)隊工作戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無形資產(chǎn)、目標(biāo)值和行動方案戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖平衡計分卡平衡計分卡行動計劃行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)kpi指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算盈利性收入增長減少飛機(jī)市場價值座位收入飛機(jī)租賃成本30%CAGR20%CAGR 5%CAGR吸引和保持更多的客戶航班準(zhǔn)時最低票價回頭客數(shù)量客戶數(shù)量FAA準(zhǔn)時到達(dá)率客戶排序70%每年提高12%第1名第1名實施CRM系統(tǒng)質(zhì)量管理客戶

30、忠誠項目$快速地面周轉(zhuǎn)降落時間準(zhǔn)時起飛率30分鐘90%周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化$開發(fā)必要的技能開發(fā)支持系統(tǒng)地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識地面員工持股比率第1年70% 第3年90% 第5年100%100%100%100%地面員工培訓(xùn)完成員工安排系統(tǒng)溝通項目員工持股計劃$預(yù)算總額$利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機(jī)收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排某航空公司某航空公司“快速地面周轉(zhuǎn)快速地面周轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題BSCMBOS MapKPI轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略實踐戰(zhàn)略實踐_MBO/BSC/SMap/KPI_MBO/BS

31、C/SMap/KPIXXXX公司年度目標(biāo)公司年度目標(biāo)銷售目標(biāo)：確保銷售目標(biāo)：確保0000億億，爭取爭取000000億，沖擊億，沖擊0000億億銷量目標(biāo)：各類銷售總量保證銷量目標(biāo)：各類銷售總量保證00000000萬臺萬臺利潤目標(biāo)：確保利潤目標(biāo)：確保0 0億，爭取億，爭取0 0億億 市場占有率市場占有率0000( (國內(nèi)、國外國內(nèi)、國外) )出口額行業(yè)排名出口額行業(yè)排名0000產(chǎn)品品質(zhì)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品品質(zhì)業(yè)內(nèi)NO.1NO.1制造管理能力提升制造管理能力提升0000培育新的產(chǎn)品增長點培育新的產(chǎn)品增長點優(yōu)化供應(yīng)鏈體系優(yōu)化供應(yīng)鏈體系加快人才引進(jìn)和培養(yǎng)步伐加快人才引進(jìn)和培養(yǎng)步伐企業(yè)文化企業(yè)文化 建立壓力傳遞機(jī)制與

32、實現(xiàn)利益共享建立壓力傳遞機(jī)制與實現(xiàn)利益共享知名家電企業(yè)策略地圖知名家電企業(yè)策略地圖可持續(xù)發(fā)展能力可持續(xù)發(fā)展能力利潤指標(biāo)利潤指標(biāo)創(chuàng)造文化氛圍創(chuàng)造文化氛圍高高 品品 質(zhì)質(zhì) 產(chǎn)產(chǎn) 品品顧客滿意度顧客滿意度利潤指標(biāo)品質(zhì)控制指標(biāo)消費者滿意度經(jīng)銷商滿意度新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率 人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)員工滿意度制造管理能力提升制造管理能力提升供應(yīng)鏈體系優(yōu)化程度流程優(yōu)化程度學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)成成長長內(nèi)內(nèi)部部流流程程顧顧客客構(gòu)構(gòu)面面財財務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)面面鞏固并提升市場地位鞏固并提升市場地位全球生活電熱器具最全球生活電熱器具最具競爭力的供應(yīng)商具競爭力的供應(yīng)商人才引進(jìn)人才引進(jìn)專業(yè)團(tuán)隊建立提升市場占有率提升市場占有率市場占有率產(chǎn)品美譽(yù)度出口額行業(yè)第

33、出口額行業(yè)第一一銷售額銷售額銷售量指標(biāo)銷售量銷售量銷售額指標(biāo)出口額行業(yè)排名培育新的產(chǎn)品增長點培育新的產(chǎn)品增長點管理機(jī)制變革管理機(jī)制變革建立壓力傳遞機(jī)制改革分配機(jī)制員工技能提升程度環(huán)境電器策略地圖環(huán)境電器策略地圖可持續(xù)發(fā)展能力可持續(xù)發(fā)展能力利潤利潤/ /成本指標(biāo)成本指標(biāo)創(chuàng)造文化氛圍創(chuàng)造文化氛圍技術(shù)品質(zhì)領(lǐng)先技術(shù)品質(zhì)領(lǐng)先顧客滿意度顧客滿意度利潤指標(biāo)成本指標(biāo)品質(zhì)控制指標(biāo)客戶滿意度新產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)生產(chǎn)區(qū)域調(diào)整人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)員工滿意度創(chuàng)新文化制造管理能力提升制造管理能力提升供應(yīng)鏈體系優(yōu)化程度精益生產(chǎn)指標(biāo)計劃排程/作業(yè)配套學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)成成長長內(nèi)內(nèi)部部流流程程顧顧客客構(gòu)構(gòu)面面財財務(wù)務(wù)構(gòu)構(gòu)面面鞏固并提升市場地位鞏固并提

34、升市場地位改善人居環(huán)境品質(zhì)，致力成為改善人居環(huán)境品質(zhì)，致力成為全球最優(yōu)秀的環(huán)境電器制造商全球最優(yōu)秀的環(huán)境電器制造商人才儲備人才儲備骨干人才庫專業(yè)人才儲備提升市場占有率提升市場占有率新產(chǎn)業(yè)市場占有率產(chǎn)品美譽(yù)度風(fēng)險控制風(fēng)險控制銷售額銷售額銷售量指標(biāo)銷售量銷售量銷售額指標(biāo)不良資產(chǎn)控制率培育新產(chǎn)業(yè)培育新產(chǎn)業(yè)管理機(jī)制變革管理機(jī)制變革建立壓力傳遞機(jī)制改革分配機(jī)制關(guān)鍵人才評價機(jī)制員工技能提升程度專業(yè)團(tuán)隊建設(shè)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)信息系統(tǒng)支持信息系統(tǒng)支持新信息系統(tǒng)引進(jìn)信息系統(tǒng)優(yōu)化公司級公司級 KPI(BSC/KPI) KPI(BSC/KPI) 企業(yè)績效指標(biāo)距陣圖企業(yè)績效指標(biāo)距陣圖公司公司/ /部門部門K

35、PI相關(guān)相關(guān) KPI 分解流程工具分解流程工具- -魚骨圖魚骨圖/ /QQTC 確定關(guān)鍵成功因素客戶服務(wù)市場領(lǐng)先組織建設(shè)利潤增長優(yōu)秀事業(yè)部 設(shè)計關(guān)鍵 績效指標(biāo) 分解關(guān)鍵 績效指標(biāo) 明確公司 戰(zhàn)略目標(biāo)成成為為某某產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的最最佳佳公公 司司 體系建設(shè)分級標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)分級標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)階段建設(shè)階段各階段優(yōu)劣分級各階段優(yōu)劣分級定義定義( (說明說明) )計劃計劃( (準(zhǔn)備準(zhǔn)備) )階段階段(A) (A) 優(yōu)優(yōu)體系建設(shè)計劃完成率達(dá)體系建設(shè)計劃完成率達(dá)100% (100% (已有完善計劃方案書及相應(yīng)需求，如已有完善計劃方案書及相應(yīng)需求，如: :人力、物人力、物力、場地、資金等皆已準(zhǔn)備到位。力、場地、資金等皆

36、已準(zhǔn)備到位。) )(B) (B) 尚可尚可體系建設(shè)計劃完成率達(dá)體系建設(shè)計劃完成率達(dá)80% (80% (已有計劃方案書但尚未拍板或未完成相應(yīng)需求準(zhǔn)已有計劃方案書但尚未拍板或未完成相應(yīng)需求準(zhǔn)備。備。) )(C) (C) 差差體系建設(shè)計劃完成率在體系建設(shè)計劃完成率在60%60%以下以下( (未完成計劃方案書或任何相應(yīng)準(zhǔn)備動作。未完成計劃方案書或任何相應(yīng)準(zhǔn)備動作。) )實施實施( (啟動啟動) )階段階段(A) (A) 優(yōu)優(yōu)體系建設(shè)實施完成率達(dá)體系建設(shè)實施完成率達(dá)100%(100%(所有細(xì)部推動流程與環(huán)節(jié)皆已運作施行所有細(xì)部推動流程與環(huán)節(jié)皆已運作施行) )(B) (B) 尚可尚可體系建設(shè)實施完成率達(dá)體

37、系建設(shè)實施完成率達(dá)80%(80%(細(xì)部推動流程與環(huán)節(jié)皆已確立但僅于開始進(jìn)行狀態(tài)細(xì)部推動流程與環(huán)節(jié)皆已確立但僅于開始進(jìn)行狀態(tài)) )(C) (C) 差差體系建設(shè)實施完成率在體系建設(shè)實施完成率在60%60%以下以下( (未確立與細(xì)部推動流程及未確立與細(xì)部推動流程及驗收驗收( (完成完成) )階段階段(A) (A) 優(yōu)優(yōu)體系建設(shè)驗收完成率達(dá)體系建設(shè)驗收完成率達(dá)100%(100%(完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收并產(chǎn)出所有相關(guān)文檔完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收并產(chǎn)出所有相關(guān)文檔) )(B) (B) 尚可尚可體系建設(shè)驗收完成率達(dá)體系建設(shè)驗收完成率達(dá)80%(80%(完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收但尚未產(chǎn)出所有相關(guān)文檔完成所有流程與環(huán)

38、節(jié)驗收但尚未產(chǎn)出所有相關(guān)文檔) )(C) (C) 差差體系建設(shè)驗收完成率在體系建設(shè)驗收完成率在60%60%以下以下( (未完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收未完成所有流程與環(huán)節(jié)驗收) )改善改善( (反饋反饋) )階段階段(A) (A) 優(yōu)優(yōu)體系建設(shè)改善完成率達(dá)體系建設(shè)改善完成率達(dá)100%(100%(完整與即時反饋及達(dá)成所有相應(yīng)改善完整與即時反饋及達(dá)成所有相應(yīng)改善) )(B) (B) 尚可尚可體系建設(shè)改善完成率達(dá)體系建設(shè)改善完成率達(dá)80%(80%(已有完整與即時反饋但未完成所有相應(yīng)改善已有完整與即時反饋但未完成所有相應(yīng)改善) )(C) (C) 差差體系建設(shè)改善完成率在體系建設(shè)改善完成率在60%60%以下以

39、下( (未達(dá)成完整與即時反饋及任何相應(yīng)改善未達(dá)成完整與即時反饋及任何相應(yīng)改善) )二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制Agenda繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟1. 1. 確定股東確定股東/ /利益相關(guān)者利益相關(guān)者 的價值差距的價值差距 確定高層財務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo) 確定目標(biāo)值和價值差距 把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標(biāo)2. 2. 調(diào)整客戶價值主張調(diào)整客戶價值主張 闡明目標(biāo)細(xì)分市場 闡明客戶價值主張 選

40、擇指標(biāo) 使客戶目標(biāo)和財務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)4. 4. 確定戰(zhàn)略主題確定戰(zhàn)略主題/ /關(guān)鍵成關(guān)鍵成功要素和流程功要素和流程 確定對戰(zhàn)略實現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題） 設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值5. 5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度度/ /確定協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)確定協(xié)調(diào)無形資產(chǎn) 確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本 評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度 確定指標(biāo)和目標(biāo)值3. 3. 確定價值提升確定價值提升/ /持續(xù)持續(xù)性結(jié)果規(guī)劃時間表性結(jié)果規(guī)劃時間表 制定縮小價值差距的時間表 把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題 確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案 確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源6. 6. 確定

41、戰(zhàn)略行動方案確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃及資金保障計劃/ /預(yù)算預(yù)算提高盈利能力提高盈利能力增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略優(yōu)化客戶優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)提高毛利提高毛利率率生產(chǎn)率戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低成本降低成本1 1確定股東價值差距確定股東價值差距（以風(fēng)扇為例）（以風(fēng)扇為例）目標(biāo)值：在1年內(nèi)將凈利潤提高1億。目標(biāo)值：目標(biāo)值：將高價值客戶數(shù)量從200000增加到600000。目標(biāo)值：目標(biāo)值：將出口風(fēng)扇產(chǎn)品毛利率提高10，內(nèi)銷產(chǎn)品毛利率提高15。目標(biāo)值：目標(biāo)值：將制造成本降低10。2 2調(diào)整客戶價值主張調(diào)整客戶價值主張成本產(chǎn)品及服務(wù)特性產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量產(chǎn)品多樣化規(guī)模分銷關(guān)系關(guān)系形象形象可信賴品牌成本產(chǎn)品及服務(wù)特性產(chǎn)

42、品及服務(wù)特性質(zhì)量產(chǎn)品品質(zhì)細(xì)分市場關(guān)系關(guān)系品牌形象品牌形象精品品牌 大規(guī)模，低成本大規(guī)模，低成本 產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略主題：戰(zhàn)略主題：品質(zhì)第一品質(zhì)第一NO.1精品戰(zhàn)略精品戰(zhàn)略 評價指標(biāo)：評價指標(biāo)： 質(zhì)量成本質(zhì)量成本 市場占有率市場占有率 精品銷售結(jié)構(gòu)精品銷售結(jié)構(gòu) 從（A）到（B）規(guī)模分銷3 3確定價值提升時間表確定價值提升時間表提高盈利能力提高毛利率降低成本優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)運營管理運營管理成本成本/客戶客戶$10090807575$75012345年年客戶管理客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新收入收入/客戶客戶$200200220260280$300凈利潤凈利潤

43、$20M274796119$135M60K100175350400420K#B產(chǎn)品及服務(wù)特性產(chǎn)品及服務(wù)特性關(guān)系關(guān)系形象形象$150M$100M$50M$0M012345(年)長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）中期（客戶管理）短期（運營管理）短期（運營管理）成本質(zhì)量產(chǎn)品品質(zhì)細(xì)分市場精品品牌規(guī)模分銷4 4確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）提高盈利能力降低成本產(chǎn)品及服務(wù)特性產(chǎn)品及服務(wù)特性關(guān)系關(guān)系形象形象運營管理運營管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)負(fù)責(zé)的企業(yè)公民公民單位成本降低提高抽檢合格率降低客戶質(zhì)量投訴細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化5%5%10%30%20%

44、1.0財務(wù)層面財務(wù)層面客戶層面客戶層面內(nèi)部流程層內(nèi)部流程層面面評價指標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值品質(zhì)第一品質(zhì)第一NO.1精品戰(zhàn)略精品戰(zhàn)略價值創(chuàng)造流程價值創(chuàng)造流程提高毛利率優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)成本質(zhì)量產(chǎn)品品質(zhì)細(xì)分市場精品品牌規(guī)模分銷成本降低率一次出廠合格率客戶質(zhì)量投訴減少細(xì)分市場份額新產(chǎn)品收入比率員工組合與社區(qū)多元化比例5 5提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運營管理運營管理客戶管理客戶管理創(chuàng)新創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)負(fù)責(zé)的企業(yè)公民公民開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程內(nèi)部流程層面層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面質(zhì)量經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理ERP系統(tǒng)事故跟蹤系統(tǒng)呼叫中心代表客戶營銷代表CallCenter系統(tǒng)CRM系統(tǒng)研發(fā)經(jīng)理社區(qū)招聘

45、經(jīng)理項目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊工作客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向核心價值觀核心價值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度戰(zhàn)略認(rèn)知度個人目標(biāo)同個人目標(biāo)同BSC一一致致最佳實踐分享最佳實踐分享人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本價值創(chuàng)造流程價值創(chuàng)造流程單位成本降低提高抽檢合格率降低客戶質(zhì)量投訴細(xì)分客戶6 6確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計劃平衡計分卡平衡計分卡行動計劃行動計劃戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖KPI評價指標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)值目標(biāo)值行動方案行動方案預(yù)算預(yù)算凈利潤營收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫$xxx客戶質(zhì)量投訴減少比率50%

46、50%完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%渠道開拓$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營銷技巧培訓(xùn)項目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認(rèn)知度共享最佳實踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃員工團(tuán)隊員工每周會議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題: : 轉(zhuǎn)換為正確的渠道轉(zhuǎn)換為正確的渠道提高盈利能力產(chǎn)品品質(zhì)細(xì)分市場細(xì)分客戶精品戰(zhàn)略客戶營銷代表CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算總預(yù)算$MMM構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織的五大法則構(gòu)建戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動變革高層領(lǐng)導(dǎo)帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)

47、讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實為每一個把戰(zhàn)略落實為每一個員工的日常工作員工的日常工作戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心型組織型組織使命愿景戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運營管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略小組績效體系激勵措施掛鉤二、平衡計分卡原理二、平衡計分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用五、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展

48、歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制四、戰(zhàn)略地圖繪制Agenda平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應(yīng)用平衡計分卡理論在業(yè)績評價中的應(yīng)用*集團(tuán)的6S業(yè)績評價體系*集團(tuán)的使命、目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)的使命、目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略通過堅定不移的改革和發(fā)展，把通過堅定不移的改革和發(fā)展，把*集團(tuán)建設(shè)成為在主營集團(tuán)建設(shè)成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。股東價值和員工價值最大化。1、使命：、使命：爭取用爭取用5年或者更多一點的時間，在中國再造一個新年或者更多一點的時間，在中國再造一個新*集團(tuán)。集團(tuán)。2、目標(biāo)：、目標(biāo)： 立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。 集團(tuán)有限多元化，利潤中心專業(yè)化。集團(tuán)有限多元化，利潤中心專業(yè)化。3、發(fā)展戰(zhàn)略：、發(fā)展戰(zhàn)略： 利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系）利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系） 利