績效考核的主要方法VIP

1、3、 績效考核的主要方法強(qiáng)制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法目標(biāo)管理法平衡計分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)績效考核方法優(yōu)缺點比較 方 法 優(yōu) 點 缺 點強(qiáng)制分布法在每一績效等級中都會有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)。評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件對績效的影響，便于管理者的評價難于對員工之間的相對績效進(jìn)行評價或排列。行為錨定評價法能夠為評價者提供一種“行為錨”，評價結(jié)果非常精確。設(shè)計較為困難。目標(biāo)管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標(biāo)的認(rèn)同。耗費時間。醫(yī)院績效考核評估方法平衡計分卡 創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授（戰(zhàn)略管理專家）： 羅伯特·S·卡普蘭 (Robert S

2、83;Kaplan) 復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁： 大衛(wèi)·P·諾頓(David P·Norton) 平衡計分卡（BSC)核心思想是通過財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡的構(gòu)成要素-維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點；-戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；-指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)

3、是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評價指標(biāo)實現(xiàn)與否的具體尺度；-行動計劃：是支持平衡計分卡每個指標(biāo)的具體項目計劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實現(xiàn)。平衡計分卡測評的優(yōu)勢 -圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績目標(biāo)與行動計劃有機(jī)地結(jié)合起來。 -根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。 -在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。 - 醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進(jìn)行績效溝通。制定績效指標(biāo)的原則 具體：考核要針對明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。 可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗證這些績效指

4、標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 現(xiàn)實性：指標(biāo)可以被證明和觀察。 有時限：注重完成績效指標(biāo)的特定時限。 可實現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。 例：婦產(chǎn)科醫(yī)生績效指標(biāo)的考核計分某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法 基本分（20分） 學(xué)歷（5分）：大專2分，本科3分,碩士或以上5分。 專業(yè)職稱（5分）：初級：1分，中級3分，副高4分，正高5分。 從事本專業(yè)工作年限（5分）：每一年加1分。 現(xiàn)任專業(yè)職稱履職年限（5分）：每一年加1分。某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法 工作量分（50分×醫(yī)生人數(shù)） 每門診人次0.2分,每住院床日1分。 門診上環(huán)1分,人流3分,無痛人流4分。 手術(shù):剖腹產(chǎn)5分,子宮肌瘤切

5、除8分,子宮全切15分,子宮全切淋巴清掃23分。 門診收一名病人入院1分,病房接一人入院0.5分。 主持全科大會診或死亡病歷討論一次3分,主持全科運行病歷討論2分。 主持一次大搶救4分，參與一次大搶救1分。某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法 創(chuàng)新分（10分） 開展一例新手術(shù)3分。 提出一項管理或技術(shù)創(chuàng)新方面的建議，被科室主任采納計2分。 某婦產(chǎn)科醫(yī)生計分法考核辦法 質(zhì)量分（20分），采取倒扣分的方法。 出現(xiàn)一份丙級病歷扣3分。 漏報一次傳染病扣3分。 處方出現(xiàn)一次差錯扣2分。 下列情形不得分：病人投訴屬實的；出現(xiàn)重大醫(yī)療差錯；工作中有明顯失誤并受到醫(yī)院口頭或書面批評的等。十大管理工具：平衡計分卡有資料

6、表明，75%的企業(yè)失敗并非沒有戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。平衡計分卡正是一個描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略的工具，平衡計分卡在中國比較先進(jìn)的企業(yè)普遍應(yīng)用，寶鋼、華潤、青島啤酒、蘇泊爾等，都從平衡計分卡受益。 平衡計分卡典型案例：華潤集團(tuán)華潤以貿(mào)易起家，2000年左右迅速擴(kuò)張，多元化到有些失控。于是，集團(tuán)決定對下屬6個利潤中心的戰(zhàn)略管理、預(yù)算、管理報告、內(nèi)部審計、績效、經(jīng)理人評估等進(jìn)行控制，便導(dǎo)入平衡計分卡，從戰(zhàn)略的角度對以上各項進(jìn)行考評，使財務(wù)實現(xiàn)了突破性增長。No.2 六西格碼六西格瑪是20世紀(jì)90年代中期，被通用電器公司（GE）成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造

7、和優(yōu)化技術(shù)。它的特點是避免任何缺陷和風(fēng)險，使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進(jìn)行處理，不給它發(fā)生的機(jī)會，是這種管理方法的優(yōu)勢。寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)龋汲晒Φ貞?yīng)用它而推動了企業(yè)成長。典型案例：寶鋼集團(tuán)2003年，寶鋼正式引入六西格瑪，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，圍繞瓶頸工序進(jìn)行產(chǎn)能挖潛、改進(jìn)重點產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本費用。2005年，寶鋼引入了六西格瑪?shù)脑O(shè)計，2006年，又在科研體系實施了精益流程。六西格瑪已為寶鋼創(chuàng)造了數(shù)億元的效益。某醫(yī)院運用平衡計分卡改進(jìn)醫(yī)院績效考核 指標(biāo)體系的選擇1、設(shè)立指標(biāo)庫 ：(1)采用文獻(xiàn)資料法收集指標(biāo);(2)參照連續(xù)3年醫(yī)院管理年活

8、動的要求，以及關(guān)于印發(fā)2007年“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動方案的通知衛(wèi)醫(yī)發(fā)(2007)84號文件中要求醫(yī)院總結(jié)的數(shù)據(jù);(3)結(jié)合上海市衛(wèi)生主管部門的有關(guān)要求;(4)醫(yī)院沿用的一些考核指標(biāo);(5)醫(yī)院此次自設(shè)的新指標(biāo)。通過這五個方面設(shè)立了醫(yī)院的考核指標(biāo)庫。 2、指標(biāo)選擇 根據(jù)平衡計分卡理念確立“財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶”四個考核角度;其次，根據(jù)上級主管部門要求，并結(jié)合歷年考核指標(biāo)、醫(yī)院的年度計劃，采用Delphi法擬定初選指標(biāo);然后采用專家咨詢法，征詢院內(nèi)外的專家，最后確立指標(biāo)。 3、 修正指標(biāo) 在完成全院科室的考核體系后，針對一些科室的特殊情況，對某些不

9、完全符合科室特點的主指標(biāo)進(jìn)行修正，制定若干修正指標(biāo)，以取得更客觀的結(jié)果。4、指標(biāo)的說明和評分標(biāo)準(zhǔn) 詳細(xì)說明每個考核指標(biāo)的含義和數(shù)據(jù)的收集方法，制定具體的、量化的、可操作的評分標(biāo)準(zhǔn)。5、 指標(biāo)權(quán)重的確立選擇院內(nèi)外長期從事醫(yī)院管理或?qū)W術(shù)研究工作，有豐富實踐經(jīng)驗的專家17名。通過兩輪專家咨詢，最終確立指標(biāo)權(quán)重。6、完成科室平衡計分卡的制作完成各個科室的平衡計分卡，包含“財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展、客戶”等四個角度的考核指標(biāo)的名稱、權(quán)重、計算說明、作用，數(shù)據(jù)的收集方法，評分標(biāo)準(zhǔn)和方法等內(nèi)容。案例案例：棘手的普外績效考核問題   王麗是某醫(yī)院新上任的人力資源部主任。醫(yī)院的普外科主任認(rèn)

10、為她是醫(yī)院管理專業(yè)的博士，請她幫解決一直困擾普外科的績效考核問題。    1、醫(yī)院要求按業(yè)務(wù)收入的一定比例給醫(yī)院提取效益工資，有醫(yī)生強(qiáng)烈反對，并質(zhì)問：就算同一種疾病，病人花費500元一定比50元的治療效果好嗎？    2、按工作量計算工資后，普外科副主任醫(yī)師連闌尾炎這樣的手術(shù)也要搶著做，主治醫(yī)師、住院醫(yī)師常常怨聲載道，覺得這樣下去，前途就沒了。    3、同等資歷情況下：醫(yī)技科室人員的收入比臨床要多，他們心里感到很不平衡。    4、普外科常常加班加點，忙得要死，在質(zhì)量方面還總扣分，而醫(yī)院管理人員似乎沒有多少事做，每月績效考核分?jǐn)?shù)總比臨床科室的要高，普外科的人員感覺越干越?jīng)]勁兒。思考與討論該案例反映了醫(yī)院績效考核出現(xiàn)什么問題？如果你是王麗，你如何來解決這個問題？案例中的問題是存在于很多醫(yī)院中的績效考評的普遍問題，即單純強(qiáng)調(diào)績效評價，忽視績效管理的思想。醫(yī)院抓住了績效考核中的重點之一，即對員工工作結(jié)果的評價，通過績效工資的形式體現(xiàn)出來，但其他相關(guān)的基礎(chǔ)性工作是否配合到位，如崗位分析和職責(zé)界定，評價的標(biāo)準(zhǔn)是否合理,本案例中行政績效與醫(yī)療績效指標(biāo)混同，自然會導(dǎo)致評價結(jié)果的不公平。同時該醫(yī)院實施單純按工