內(nèi)部控制手冊編制使用說明

1、內(nèi)部控制手冊編制使用說明1、編制?內(nèi)部控制手冊?的背景為標準江蘇亨通光電股份 以下簡稱“股份公司 的管理， 貫徹 ?中華人民共和國公司法?、 ?中華人民共和國證券法?、 ?中華人民共和國會 計法?以及其他有關(guān)法律、法規(guī)，滿足國內(nèi)外資本市場對上市公司的監(jiān)管要求， 股份公司特制訂?內(nèi)部控制手冊?，作為建立、執(zhí)行、評價及驗證內(nèi)部控制的依 據(jù)。完整的內(nèi)部控制體系和完善的內(nèi)部控制制度， 是約束、標準企業(yè)管理行為的 準那么，是減少風(fēng)險的重大措施。 實施內(nèi)部控制可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯弊及不 法行為，有利于保證資產(chǎn)平安、完整，保證經(jīng)營成果與財務(wù)狀況真實、可靠。其 必要性表現(xiàn)為：一是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度， 完

2、善法人治理結(jié)構(gòu)， 實現(xiàn)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)換， 加 強企業(yè)管理，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，改善企業(yè)財務(wù)狀況。二是貫徹我國有關(guān)法律法規(guī)，遵循財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān) 會等五部委?企業(yè)內(nèi)部控制根本標準?、 ?企業(yè)內(nèi)部控制配套指引?，以及美國 ?薩班斯奧克斯法案?等國內(nèi)外資本市場監(jiān)管需求，提高會計信息質(zhì)量。三是積極參與競爭、 努力降低風(fēng)險。 隨著市場競爭日趨劇烈和信息技術(shù)高度 開展，以及全球經(jīng)濟一體化的進程加速， 股份公司所面臨的風(fēng)險也逐漸加大。 建 立健全有效的內(nèi)部控制制度，是防范風(fēng)險、提高經(jīng)營效率和效果的重要措施。四是建立統(tǒng)一標準的內(nèi)部控制制度，使股份公司各項規(guī)章制度成為系統(tǒng)性、 可操作性和包容性很

3、強的內(nèi)部管理制度，更為有效的表達股份公司管理理念。2、?內(nèi)部控制手冊?遵循的根本原那么一是合規(guī)性原那么。 合規(guī)性是指企業(yè)內(nèi)部控制制度必須符合國家的法律、 法規(guī) 和政策；符合股份公司上市地證券監(jiān)管機構(gòu)有關(guān)上市公司的法律、法規(guī)和要求。二是全面性和系統(tǒng)性原那么。 ?內(nèi)部控制手冊? 涉及股份公司經(jīng)營活動的各個 方面，其內(nèi)部監(jiān)督和控制貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程并涉及全體員工。 股份公 司的每一個員工既是內(nèi)部控制的主體， 又是內(nèi)部控制的客體； 既要對其負責(zé)的作 業(yè)實施控制，又要受其他人員或制度的監(jiān)督和制約。 ?內(nèi)部控制手冊?使股份公 司內(nèi)部各部門、各崗位形成較為系統(tǒng)的既互相制約又具有縱橫交錯關(guān)系的統(tǒng)一整

4、體，確保各部門和各崗位均能按特定的目標相互協(xié)調(diào)的發(fā)揮作用， 最終實現(xiàn)股份 公司內(nèi)部控制的總體目標。三是內(nèi)部牽制及不相容原那么。 內(nèi)部牽制是指部門與部門、 員工與員工以及各 崗位之間所建立的互相驗證、 互相制約的關(guān)系， 屬于企業(yè)內(nèi)部控制制度一個重要 組成局部。 其主要特征是將有關(guān)責(zé)任進行分配， 使單獨的一個人或一個部門對任 何一項或多項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動沒有完全的處理權(quán)， 必須經(jīng)過不相容的其他部門或人 員的驗證、核對和制約。四是權(quán)責(zé)明確、 獎懲結(jié)合原那么。 根據(jù)各部門和崗位的職能與性質(zhì)， 明確各部 門及人員應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任并賦予相應(yīng)的權(quán)限， 根據(jù)操作規(guī)那么和處理程序， 確定追究、 查處責(zé)任的措施與獎懲方法

5、等， 使權(quán)有所屬， 利有所享， 防止發(fā)生越權(quán)或互相推 諉的現(xiàn)象。五是本錢效益原那么。 在內(nèi)部控制活動中貫穿本錢效益原那么， 就是要力爭以最 少的控制或最低管理本錢獲取最大的經(jīng)濟利益。 要實行有選擇的控制： 要努力降 低控制本錢，盡量精簡機構(gòu)和人員，改良控制方法和手段，提高效率。六是可操作性原那么。 ?內(nèi)部控制手冊?必須符合股份公司實際，無論在業(yè)務(wù) 流程控制點的設(shè)置， 還是授權(quán)工程權(quán)限確實定， 都要考慮實際管理工作中是否可 行，保證其可操作性。七是包容性原那么。 ?內(nèi)部控制手冊?是依據(jù)股份公司現(xiàn)行各項管理制度，為 控制風(fēng)險而編制的一系列流程控制體系，內(nèi)容涵蓋投資、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、監(jiān) 督檢查等方

6、方面面。 ?內(nèi)部控制手冊?力求防止與其他制度相矛盾，盡可能包容 現(xiàn)有的各項制度，對確實有沖突的其他各項管理制度，應(yīng)及時修改、完善，并以 ?內(nèi)部控制手冊?規(guī)定為準。八是信息反應(yīng)原那么。確定與控制工作有關(guān)的人員在信息傳遞中的任務(wù)與責(zé) 任，規(guī)定信息的傳遞程序、收集方法和時間要求等事項，建立嚴密的紀錄、報告 等信息反應(yīng)系統(tǒng)。3、?內(nèi)部控制手冊?的適用范圍?內(nèi)部控制手冊? 適用于股份公司及其下屬公司 下屬公司是指股份公司投 資控股和托管公司。股份公司投資控股和托管公司應(yīng)當(dāng)參照股份公司 ?內(nèi)部控制手冊?，結(jié)合自身特點，按照“業(yè)務(wù)必須覆蓋股份公司?內(nèi)部控制手 冊?中對應(yīng)的所有規(guī)定內(nèi)容，權(quán)限比照股份公司的原那

7、么，制定內(nèi)控手冊，履行 本公司審批程序后，報股份公司內(nèi)控部備案。4、內(nèi)部控制定義內(nèi)部控制是為了適應(yīng)國內(nèi)外證券機構(gòu)監(jiān)管要求， 提高風(fēng)險管理能力和經(jīng)營管 理要求， 由股份公司董事會、 管理層及其全體員工實施的， 為經(jīng)營活動的效率與 效果、財務(wù)報告的可靠性、 相關(guān)法律法規(guī)的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保證 的過程。內(nèi)部控制主要由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通及監(jiān)督檢查 等五個要素構(gòu)成：內(nèi)部環(huán)境是影響、 制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種內(nèi)部因素的總稱， 是實施 內(nèi)部控制的根底。 內(nèi)部環(huán)境主要包括治理結(jié)構(gòu)、 組織機構(gòu)設(shè)置和權(quán)職分配、 企業(yè) 文化、人力資源、內(nèi)部審計機制、反舞弊機制等。風(fēng)險評估是及時識

8、別、 科學(xué)分析和評估影響股份公司目標實現(xiàn)的各種不確定 因素并制定應(yīng)對策略的過程。 風(fēng)險評估主要包括風(fēng)險識別、 風(fēng)險衡量、 風(fēng)險應(yīng)對 和風(fēng)險報告。 控制活動是指根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果、 結(jié)合風(fēng)險應(yīng)對策略， 采用恰當(dāng)?shù)?控制措施以確保內(nèi)部控制目標得以實現(xiàn)的政策和程序， 是實施內(nèi)部控制的具體方 式，控制措施的選擇應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)具體業(yè)務(wù)和事項的特點與要求， 主要包括權(quán)責(zé) 別離控制、授權(quán)與審批控制、預(yù)算控制、財產(chǎn)保護控制、分析與報告控制、績效 考核控制、信息技術(shù)控制等。信息溝通是指及時、準確、完整地收集與股份公司經(jīng)營管理相關(guān)的各種信息， 并使這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谟嘘P(guān)層級之間進行及時傳遞、 有效溝通和正確應(yīng)用

9、的過程，是實施內(nèi)部控制的重要條件。 信息與溝通主要包括信息的收集機制以及 內(nèi)部與外部有關(guān)方面的溝通機制等。監(jiān)督檢查是對內(nèi)部控制的有效性進行檢查評價， 形成書面報告并作出相應(yīng)處 理的過程，是實施內(nèi)部控制的重要保證。2022年五部委公布?企業(yè)內(nèi)部控制標準配套指引?，分18項應(yīng)用指引, 1 項評價指引， 1 項審計指引，是對?企業(yè)內(nèi)部控制根本標準?的進一步細化指 導(dǎo)。5、內(nèi)部控制組織機構(gòu)按照?企業(yè)內(nèi)部控制根本標準?和?企業(yè)內(nèi)部控制配套指引?的要求，為確 保公司內(nèi)部控制標準體系建設(shè)工作順利開展， 公司內(nèi)部各項內(nèi)控制度得到貫徹執(zhí) 行，以實現(xiàn)股東利益最大化經(jīng)營宗旨， 促進公司的全面可持續(xù)開展， 公司成立了

10、 內(nèi)部控制標準實施工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組， 以及內(nèi)部控制標準評價組， 組織公 司對內(nèi)控機制建設(shè)的工作部署，落實公司制定的內(nèi)控機制根本制度和工作標準， 按內(nèi)控要求對公司內(nèi)控體系的布局進行整體規(guī)劃，監(jiān)督內(nèi)控機制工作的整體進 程，確保內(nèi)控機制健康運行。內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組由公司董事長擔(dān)任負責(zé)人， 工作組職責(zé)： 組織公司對內(nèi)控機制 建設(shè)的工作部署， 落實公司制定的內(nèi)控機制的根本制度和工作標準， 按內(nèi)控要求 對公司內(nèi)控體系的布局進行整體規(guī)劃， 監(jiān)督內(nèi)控機制工作的整體進程， 確保內(nèi)控 機制有效運行等。內(nèi)控建設(shè)工作組由股份公司總經(jīng)理牽頭， 小組職責(zé)：落實公司內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組 要求，按職責(zé)分工開展相關(guān)工作， 落實公司制定

11、的各項內(nèi)控制度， 負責(zé)日常工作 的風(fēng)險防控等。 協(xié)調(diào)召開內(nèi)控建設(shè)工作會議， 負責(zé)協(xié)調(diào)督辦各子公司及各部門開 展內(nèi)控工作等。內(nèi)控評價工作組由股份公司監(jiān)事及審計部門組成， 小組職責(zé)：落實公司內(nèi)控 工作領(lǐng)導(dǎo)小組要求， 按職責(zé)分工開展內(nèi)控評價相關(guān)工作， 催促落實公司制定的各 項內(nèi)控制度，負責(zé)日常工作的風(fēng)險防控檢查等。內(nèi)部控制工作各組按照公司內(nèi)部控制工作要求，按職責(zé)分工開展相關(guān)工作， 落實公司制定的各項內(nèi)控制度， 負責(zé)日常工作的風(fēng)險防控等。 內(nèi)控部及審計部作 為內(nèi)控標準的牽頭部門， 聯(lián)合公司各職能部門、 各子公司協(xié)同開展組織內(nèi)控建設(shè) 和自我評價。 內(nèi)控部作為股份公司內(nèi)部控制工作日常管理機構(gòu)， 具體負責(zé)組

12、織內(nèi) 部控制執(zhí)行情況監(jiān)督檢查， 內(nèi)部控制評價，?內(nèi)部控制手冊? 更新及培訓(xùn)等工作。6、?內(nèi)部控制手冊?使用指南本?手冊?包括五局部，即?江蘇亨通光電股份內(nèi)部控制手冊編制 使用說明?、?內(nèi)部控制手冊?、?授權(quán)指引?、?不相容職務(wù)別離?、?風(fēng)險 評估?。?江蘇亨通光電股份內(nèi)部控制手冊編制使用說明? 即本文內(nèi)容， 對?內(nèi)部控制手冊?編制背景、遵循原那么、適用范圍、內(nèi)部控制定義、內(nèi)部控制組 織機構(gòu)、使用指南、貫徹實施的責(zé)任和要求、編寫與管理、發(fā)放、使用要求、生 效、維護、更新作出闡述；?內(nèi)部控制手冊? ，描述了內(nèi)部控制體系組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)， 較為全面地闡述 了內(nèi)部控制體系的建設(shè)目標，以五部委?企業(yè)內(nèi)部控

13、制應(yīng)用指引? 18 個子項， 從控制環(huán)境、 風(fēng)險評估、控制活動、 信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等五個方面對內(nèi)控關(guān) 注要點及相應(yīng)措施進行了較為全面、系統(tǒng)的闡述。?授權(quán)指引?，描述了公司管理、決策、一切控制活動授權(quán)審批的范圍、層次、程序、責(zé)任，對內(nèi)控關(guān)注要點的審批權(quán)限進行了闡述；?不相容職務(wù)別離? ，描述了公司內(nèi)部機構(gòu)、 崗位的設(shè)置及其職責(zé)權(quán)限的合 理劃分，確保不同崗位形成各司其職、各負其責(zé)、相互制約的工作機制，并匯編 了公司所有不相容職務(wù)。?風(fēng)險評估? ，描述了公司風(fēng)險控制目標和風(fēng)險評估的根本概念以及風(fēng)險的 分類，風(fēng)險管理制度從確定風(fēng)險評估目標、 風(fēng)險評估機制、 建立并完善風(fēng)險管理 體系三個方面對內(nèi)控關(guān)

14、注要點及相應(yīng)措施進行了闡述， 并匯編了公司一切活動的 風(fēng)險內(nèi)容及評估。7、?內(nèi)部控制手冊?貫徹實施的責(zé)任和要求?手冊?建立了一套科學(xué)、 系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系建設(shè)方法和標準， 是公司建 設(shè)并實施內(nèi)部控制體系的綱領(lǐng)性文件。 為保證內(nèi)部控制體系“設(shè)計有效、 執(zhí)行有 力，各部門、各公司要認真組織實施，嚴格遵照執(zhí)行。要充分認識內(nèi)部控制體 系建設(shè)工作的長期性和艱巨性，把建立和有效運行內(nèi)部控制體系作為重要工作， 建立長效機制， 指定管理部門或管理崗位， 履行內(nèi)部控制職能， 切實做到實施有 力。為推動?手冊?的貫徹執(zhí)行，提高?手冊?的使用效果，股份公司及各子公 司每年至少舉辦一次?手冊?使用培訓(xùn)，要有方案地做好

15、培訓(xùn)，將內(nèi)控工作要求 傳到達每個員工、每個崗位，確保執(zhí)行到位。各公司要按照五部委 ?企業(yè)內(nèi)部控制根本標準? 、?企業(yè)內(nèi)部控制配套指引? 及?股份公司內(nèi)部控制手冊? 編制標準的要求， 修訂、完善和細化本公司的手冊。各公司內(nèi)控負責(zé)人要對本公司內(nèi)部控制體系運行情況進行檢查和催促， 內(nèi)控 部將定期組織考核并進行通報。8、?內(nèi)部控制手冊?編寫與管理?手冊?由內(nèi)控部組織編寫，內(nèi)控委員會審定，股份公司行文發(fā)布。內(nèi)控部 對?手冊?進行標準管理，以保證其有效、完整、統(tǒng)一和適用。9、?內(nèi)部控制手冊?發(fā)放?手冊?須按發(fā)放范圍統(tǒng)一發(fā)放。 發(fā)放范圍由內(nèi)控部提出， 經(jīng)管理層批準執(zhí) 行。一般包括公司高管、股份公司相關(guān)職能部

16、門等。?手冊?包括紙質(zhì)版和電子版兩種， 電子版的配發(fā)范圍為股份公司高管； 紙 質(zhì)版的配發(fā)范圍為公司各職能部門及特殊使用者。10、?內(nèi)部控制手冊?使用要求本?手冊?是公司重要文件，屬公司機密。各單位應(yīng)按相關(guān)要求正確使用， 未經(jīng)允許，不得復(fù)印，不得對外泄露。在使用過程中遇到疑難問題，及時向內(nèi)控 部咨詢。11、?內(nèi)部控制手冊?生效、維護、更新?手冊?的維護是一項長期性、 經(jīng)常性的重要工作， 需要各部門及公司高度 重視，積極參與，大力配合。各公司應(yīng)指定內(nèi)控管理人負責(zé)本單位?手冊?的日 常管理和維護。對?手冊?日常使用過程中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)認真記錄并及時反應(yīng) 給內(nèi)控部。內(nèi)控部應(yīng)及時掌握?手冊?的執(zhí)行情況，

17、并采取有效措施確保內(nèi)部控 制管理體系的有效運行。?手冊?的修訂由內(nèi)控部負責(zé)。 每年內(nèi)控部將根據(jù)國內(nèi)和上市地新出臺的相 關(guān)法律法規(guī)的要求、 內(nèi)外部審計對公司內(nèi)部控制的評價、 公司內(nèi)控管理中出現(xiàn)的 新問題以及反應(yīng)的意見及建議等，對?手冊?進行修訂，更新后的?內(nèi)部控制手 冊?經(jīng)董事長審批后正式生效， 并由內(nèi)控部下發(fā)到各部門和各公司， 更新后的電 子版本將存檔于股份公司網(wǎng)絡(luò)中心， 并按照資料異地備份要求， 存檔于七都網(wǎng)絡(luò) 部。內(nèi)控手冊全冊目錄第一局部江蘇亨通光電股份內(nèi)控手冊編制使用說明1、編制?內(nèi)部控制手冊?的背景2、?內(nèi)部控制手冊?遵循的根本原那么3、?內(nèi)部控制手冊?的適用范圍4、內(nèi)部控制定義5、內(nèi)

18、部控制組織機構(gòu)6、?內(nèi)部控制手冊?使用指南7、?內(nèi)部控制手冊?貫徹實施的責(zé)任和要求8、?內(nèi)部控制手冊?編寫與管理9、?內(nèi)部控制手冊?發(fā)放10、?內(nèi)部控制手冊?使用要求11、?內(nèi)部控制手冊?生效、維護、更新第二局部 內(nèi)部控制體系手冊1、組織架構(gòu)2、開展戰(zhàn)略3、人力資源4、社會責(zé)任5、企業(yè)文化6、籌資管理7、投資管理9、采購管理10、存貨管理11、生產(chǎn)管理12、固定資產(chǎn)管理14、營銷管理15、研發(fā)管理16、工程工程管理17、擔(dān)保管理18、業(yè)務(wù)外包管理20、本錢費用管理21、全面預(yù)算管理22、合同管理23、信息系統(tǒng)23.2 信息系統(tǒng)運行、平安、維護第三局部 ?授權(quán)指引?1、 組織架構(gòu)2、 開展戰(zhàn)略3

19、、人力資源4、暫無5、企業(yè)文化7、投資管理8、資金管理9、采購管理 - 物料采購10、存貨管理11、生產(chǎn)管理12、固定資產(chǎn)管理13、無形資產(chǎn)管理14、營銷管理15、研發(fā)管理16、工程工程管理17、擔(dān)保管理18、業(yè)務(wù)外包管理19、財務(wù)報告與信息披露20-1 、費用管理20-2 、費用管理 -稅務(wù)管理21、全面預(yù)算管理22、合同管理23、信息系統(tǒng)第四局部 ?不相容職務(wù)別離?一、組織架構(gòu)及部門職責(zé)二、不相容職務(wù)別離表1、組織架構(gòu)2、暫無3、人力資源4、暫無5、企業(yè)文化6、籌資管理7、投資管理8、資金管理9、采購管理10、存貨管理11、生產(chǎn)管理12、固定資產(chǎn)管理13、無形資產(chǎn)管理14-1 、營銷管理1

20、4-2、營銷管理 -商務(wù)管理15、研發(fā)管理16、工程工程管理17、擔(dān)保管理18、業(yè)務(wù)外包管理19、財務(wù)報告與披露20-1 、費用管理20-2、費用管理 -稅務(wù)管理21、全面預(yù)算管理22、暫無23、信息系統(tǒng)第五局部 ?風(fēng)險評估?、江蘇亨通光電股份風(fēng)險管理制度第一章總那么第二章風(fēng)險管理及職責(zé)分工第三章風(fēng)險評估第四章風(fēng)險管理解決方案AtV第五章風(fēng)險管理的監(jiān)督與改良第六章附那么、亨通光電內(nèi)部控制風(fēng)險評估根據(jù)五部委要求， 2022年 1月 1日深滬兩市主板上市公司開始執(zhí)行內(nèi)部控 制標準指引，包括 18項應(yīng)用指引， 1項評價指引， 1項審計指引，合計 20項。 2022年上市公司年報必須披露年度內(nèi)部控制自

21、我評價報告及事務(wù)所出具關(guān)于內(nèi) 部控制的審計報告。這就表示，上市公司必須在 2022年 1月1日之前，完成制 定內(nèi)部控制體系文件，在 2022 年的整年度必須有控制軌跡。根據(jù)公司 9 月份內(nèi)部控制工作方案， 結(jié)合目前的工作進展， 公司的內(nèi)部控制 體系文件即將完成， 正在進行最后的檢查。 同時， 對于內(nèi)部控制手冊的前言進行 編輯。按照內(nèi)部控制概念在中國的推廣，分為小、中、大口徑內(nèi)部控制。目前大部 分公司所操作的均定位于中小口徑內(nèi)部控制。 也就是說， 一是由財務(wù)人員主導(dǎo)的 小口徑內(nèi)部控制， 從財務(wù)審計出發(fā)制定最具體最根本的內(nèi)部控制制度。 二是從企 業(yè)財務(wù)管理角度出發(fā)制定最有直接效果、 能有控制企業(yè)運

22、行的內(nèi)部控制制度， 即 財務(wù)部牽頭的中口徑內(nèi)部控制。 我們公司最初定位是由財務(wù)總監(jiān)來牽頭， 理論上 講這是屬于符合上市公司要求的中口徑內(nèi)部控制。后決定成立內(nèi)控部來專門操 作，那么就上升為大口徑內(nèi)部控制。所謂大口徑內(nèi)部控制，即把 18 項應(yīng)用指引 的內(nèi)部環(huán)境類 5 項指引全部涵蓋進來。內(nèi)部環(huán)境類 5 項指引：組織架構(gòu)、開展戰(zhàn)略、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文 化。美資企業(yè)將內(nèi)部控制統(tǒng)稱為公司治理， 即包含了所有包括內(nèi)部環(huán)境類的內(nèi)部 控制。歐洲標準將內(nèi)部控制分為公司治理和小內(nèi)控概念。 在國外， 內(nèi)部控制是由 CEOffi CFC執(zhí)行并負責(zé)，由于COS嚴格的罰責(zé)制度，在美國上市的公司，執(zhí)行 COS是最嚴

23、厲且最有效的。目前國內(nèi)只出了指引類標準，對于內(nèi)部控制沒有上 升到法律高度， 并且由于國內(nèi)大局部公司由不位列領(lǐng)導(dǎo)班子成員的財務(wù)總監(jiān)或者 不管實際經(jīng)營的董事長掛帥， 將沒有方法實現(xiàn)執(zhí)行完全的內(nèi)部控制。 因此專家預(yù) 言，本次內(nèi)部控制力度深度將有限。HT本次內(nèi)部控制，情況也是如此。董事會牽頭，內(nèi)控部執(zhí)行。在已經(jīng)執(zhí)行 的這段時間里，我一直貫穿一個原那么，即與各公司目前所運行的ISO9000或者其 他質(zhì)量體系文件，盡量不沖突，對于各部門制度，盡量只是補充未盡事宜，不做 顛覆性更改，因此，預(yù)計在以后的實踐中，推行不會造成很大困擾。問題在于，一是公司總經(jīng)理必須表態(tài)支持，分派給他該做的工作需要完成； 二是內(nèi)控部

24、需要有責(zé)罰權(quán)限。不光是指導(dǎo)執(zhí)行，還必須有考核權(quán)力和責(zé)罰措施。 三是企業(yè)必須只執(zhí)行一套標準體系，所以對于當(dāng)前HT來說，質(zhì)量部與內(nèi)控部必須合作，在一定程度上使得執(zhí)行標準通用化。四信息化管理，目前HT正在上財務(wù)系統(tǒng)乃至于推廣全面預(yù)算， 但是這些沒有規(guī)定內(nèi)控部門參加， 在以后的信息化 管理過程中，內(nèi)控部將缺失財務(wù)信息流的了解。 同時，這套軟件據(jù)說是要全公司、 各部門運行的， 那么內(nèi)控部將變成旁觀者而無從下手觀察與監(jiān)控。 五是好的管理 制度一定是要有驗證軌跡的， 那么在我們制出的這么多流程中， 如何讓驗證軌跡 成為不可繞過得環(huán)節(jié)，也需要領(lǐng)導(dǎo)層將內(nèi)部控制提升到一定高度和層面上來宣 講。由于ISO有先入為主

25、的優(yōu)勢，所以內(nèi)部控制在 HT推行2個月多的時間，遇 到最多的問題， 便是詢問內(nèi)部控制與現(xiàn)行體系的不同， 我一向的解釋是， 所有執(zhí) 行層面的內(nèi)容都根本是一樣的，僅僅是考核側(cè)重點不一樣， ISO 強調(diào)的是以最 流暢的流程做出最有效的工作，而內(nèi)部控制標準要求的那么是在所有企業(yè)活動中， 確保風(fēng)險得到最有效的掌控， 前者排在第一的目的是經(jīng)營效率， 后者排在首位的 目的是資產(chǎn)平安。HT股份公司的子12家、孫3家公司眾多，另有編制為事業(yè)部的 4 個，不涉及HT集團下屬各企業(yè)，那么哪些可以做為獨立的內(nèi)部控制建設(shè)單位， 判斷標準就是如果擁有獨立的產(chǎn)、 供、銷和現(xiàn)金流，那么就可以視為一個內(nèi)控體， 目前HT,除事業(yè)

26、部編制的4個，其余都可以分開進行，但是我一直希望推行的， 是請各子公司先行檢查已經(jīng)在運營的制度流程， 在母公司內(nèi)部控制手冊完成的情 況下，借鑒大局部我們可以暫稱為一級管理架構(gòu)的內(nèi)容，根據(jù)本身的經(jīng)營特色， 查漏補缺，優(yōu)化提高，從而形成子公司內(nèi)部控制手冊。這樣做的益處很多，最大 的好處就是在內(nèi)部控制評價和審計的時候， 我將非常熟悉各流程和制度， 并且通 過多家的比對，能夠總結(jié)出最適合和優(yōu)化的流程。內(nèi)部控制標準重點和難處有兩方面，一是本錢與效益原那么。根本所有的 HT 公司都已經(jīng)通過并正在執(zhí)行質(zhì)量體系并且運行良好， 如果不是因為上交所的強制 規(guī)定，那么我們在現(xiàn)階段不執(zhí)行內(nèi)部控制標準， 也不會影響公司

27、的運營。 推行內(nèi) 部控制標準， 我們需要聘請外部機構(gòu)協(xié)助編制內(nèi)部控制手冊， 必須組織人員進行 內(nèi)部控制自我評價，必須聘請事務(wù)所進行內(nèi)部控制審計，這些將是不菲的開支。 在初期，我們就決定自己來做內(nèi)部控制手冊，所有的前期費用預(yù)算是 50 萬，包 括人員出差培訓(xùn)。不請外部機構(gòu)介入編制，主要是考慮到HT作為民營企業(yè)，有假設(shè)干具備HT特色的經(jīng)營理念和運作流程，只有了解HT和這個行業(yè)規(guī)那么的人員才 能更好的編制內(nèi)部控制手冊。 事實上， 在 2 個多月的時間里面， 我確實得到了各 部門各單位的大力配合，因為領(lǐng)導(dǎo)層的推行和我本身對公司和行業(yè)的熟悉。內(nèi)部控制第二大難處便是利益的調(diào)整。 控制的目的是為了把所有的運

28、營風(fēng)險 都變?yōu)榭烧瓶?，那么怎么掌控呢？對于一線操作型員工，我們只需要控制動作， 這個不難， 作業(yè)指導(dǎo)書完全可以解決問題。 但是對于知識型員工， 我們所要控制 的便是動機。 人的因素是最難掌控的， 我們不可能打保票說， 這個人為公司忠誠 的效勞了 10 年，那么他將繼續(xù)保持忠誠，對于一個崗位，現(xiàn)位人員是勝任的， 那么新一位接替者，我們怎樣才能保證他也是勝任的，在HT, 向有師傅帶徒弟的傳統(tǒng)， 這是很難改變的習(xí)慣， 甚至一些領(lǐng)導(dǎo)因為太有資歷了， 念念不忘的訓(xùn) 導(dǎo)下屬的話語， 也離不了師傅要帶好徒弟。 可是這之中的風(fēng)險根本不是人為可控 的，所有人都明白這個道理， 包括那些要求下屬無私教導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)也明白

29、這個道理。 中國老話講，教會徒弟，餓死師傅，我辛苦打下的江山，憑什么毫無保存?zhèn)魇诮o 你一個小輩， 然后哪天替了我？而內(nèi)部控制最主要的便是流程控制， 我不清楚流 程，不清楚每項工作的具體操作步驟和深淺把握， 我怎么編制這個流程圖怎么掌 控這個風(fēng)險。 目前所有的流程圖， 其實并不能稱之為真正的流程圖， 我們僅僅是 做了一個標準的動作流程圖， 我們沒有就每一個工程進行詳細解釋： 做什么、怎 么做、風(fēng)險在那里、怎么控制。最初決定畫流程圖的時候，領(lǐng)導(dǎo)就跟我講，我們 一定要畫最簡單的流程圖， 那么我就可以理解為我們需要通行的動作流程圖， 而 不是管理流程圖。 而內(nèi)部控制其實質(zhì)上需要的是管理流程圖， 這是最

30、核心和最可 實現(xiàn)掌控的一個控制軌跡。比擬幸運的是在制作內(nèi)部控制手冊的時候， 我還是有 2份藍本可借鑒。 這個 過程也是我從不明白為什么別人要這么做， 框架要那么搭， 現(xiàn)在是一步一步明白 過來。雖然先期沒有明白別人這樣做的理由， 但是我還是照了葫蘆畫了樣子， 所 以一通百通，我自認為是每天做了一步，又深入了一步，就像走小巷子，源源不 絕的讓我發(fā)現(xiàn)其中可聯(lián)系可探索的方面。在我的風(fēng)險圖中， 我埋下了簡便的索引號， 因而在編制風(fēng)險庫的時候， 可以 讓我很快的順藤摸瓜， 找出必須 control 的風(fēng)險。在編制授權(quán)審批表的時候， 我 沒有編號，但是給了具體的一級目錄和工程目錄，可以單獨入冊。即便今后，如

31、 果我們要做最完美的管理流程圖， 那么我立刻就可以編制出管理流程圖各子工程 的 action, 權(quán)責(zé)別離表一樣如此，我可以立刻根據(jù)目錄編查出 separation ，這 個CAS便可以分類會合到管理流程圖中來， 形成合格的內(nèi)部控制管理流程圖。那 么為什么現(xiàn)在不編呢， 因為我還沒有做到使得我的流程圖在各工程中運行。 路通 了，但是沒有車子走過，就不知道路的質(zhì)量。我預(yù)計用半年的時間，對本部各部 門進行實踐檢驗并優(yōu)化流程，屆時，我將開始管理流程圖編制?，F(xiàn)在HT正推行ERP系統(tǒng)，在方案安排中是沒有內(nèi)控部的，我希望在未來可 以把ERP作為內(nèi)部控制推行的媒介，事實上，很多成熟的公司都在推行海星狀管 理模式

32、。所謂海星狀管理模式， 即是中心的大局部都是共享的， 只有小局部的必 須對外的如地域性銷售，地域性的生產(chǎn)，他必須是單獨的，不能統(tǒng)一標準的。對 于財務(wù)類、人事類、采購、信息這些方面，都是可以集團共享的，節(jié)約了資源， 同時也增強了內(nèi)部控制。 都是通過信息化傳遞和管理， 那么人為因素將越來越小， 也防止了舞弊的發(fā)生。事務(wù)所接受企業(yè)委托進行內(nèi)部控制審計， 根據(jù)五部委?企業(yè)內(nèi)部控制審計指引?，僅要求對企業(yè)財務(wù)報告內(nèi)部控制的有效性進行審計，出具審計報告。對于 審計過程中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)非財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷，負有提示義務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部控制自我評價要求中那么需要全面性檢查。這個要求與我當(dāng)時對于內(nèi)部控制手冊建設(shè) 時，

33、要求立信僅對財務(wù)局部參與不謀而合，后來事務(wù)所沒有后續(xù)跟進編寫工作， 但是假設(shè)僅就財務(wù)報告內(nèi)容負責(zé)的話，那么我就有充分的信心，事務(wù)所將出具有利 于公司的審計報告，因為他同時擔(dān)任了股份公司乃至集團的年報、 季報財務(wù)報告 的審計工作，所以輕車熟路且必須負責(zé)。18項內(nèi)部控制應(yīng)用指引，公司層面 5項，控制活動類9項，控制手段類4 項，這個后4項事實上是內(nèi)置于前14項的工具。所以在我的手冊中，沒有嚴格 的用部門或者18項指引來區(qū)分內(nèi)容，因為后四項完全是內(nèi)置于前 14項，后來 拿出來單獨成冊， 僅僅是對于共性問題的闡述。在治理結(jié)構(gòu)中，要做到?jīng)Q策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)三權(quán)別離，那么我們就要設(shè) 置授權(quán)審批控制和不相

34、容職務(wù)分工控制。 在目前形成的內(nèi)部控制手冊中，對于授 權(quán)審批僅做了一般授權(quán)，對于特殊授權(quán)沒有專門闡述，這是需要將來補充的缺陷。 在?不相容職位別離?分冊中，參加公司內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、部門職責(zé)描述、崗位職 責(zé)權(quán)限描述，形成比擬系統(tǒng)清晰的職務(wù)闡述。這個發(fā)現(xiàn)，讓我豁然開朗，長期以 來困擾我的關(guān)于內(nèi)部機構(gòu)即內(nèi)部組織架構(gòu)到底應(yīng)該按在手冊的哪一局部，總是權(quán)衡不下的問題。在現(xiàn)行內(nèi)控手冊中，風(fēng)險描述出現(xiàn)兩次，顯得手冊特別冗長，如何解決這個 也是我一直思考的，今天也一并考慮清楚。在未來手冊執(zhí)行過程中，所有的書面 流程圖將被實物流程一一驗證，那么在?內(nèi)部控制手冊?中出現(xiàn)的風(fēng)險描述將被 關(guān)鍵控制點取代，每一個流程中出現(xiàn)

35、的步驟將成為現(xiàn)成的控制點， 從而簡化風(fēng)險 描述的多項內(nèi)容合并成關(guān)鍵控制點描述，這個也將在風(fēng)險控制措施里面表達出 來，將來我的控制點也需要根據(jù)手冊目錄進行重新編號。未來識別、總結(jié)、合并 同類項風(fēng)險將是一個比擬大工程。今日工作備忘:編制內(nèi)部控制手冊目錄發(fā)現(xiàn)問題和缺陷。 一是第二局部內(nèi)部控制手冊名稱重 復(fù)，應(yīng)該找一個更適合內(nèi)容的文件名稱；二是在手冊納入的部門職責(zé)是以內(nèi)部控 制的職責(zé)來描述，還是廣義的部門職責(zé)；三是在第五局部風(fēng)險管理制度中， 還需 要添加數(shù)項專項制度，這個也需要后續(xù)逐漸添加，本次手冊發(fā)行因為來不及做， 不預(yù)備參加這個局部；四是手冊還需要添加第六局部，即內(nèi)部控制自我評價相關(guān) 內(nèi)容、監(jiān)督和

36、內(nèi)部控制鼓勵。由此看來，后續(xù)工作任重而道遠，事項急緩排序:、內(nèi)部控制自我評價系列內(nèi)容;、風(fēng)險評估內(nèi)容完善;三、手冊流程圖與實務(wù)流程圖的驗證、調(diào)整；四、根據(jù)實務(wù)流程圖提煉關(guān)鍵控制點；五、控制措施在實際部門制度中的查漏補缺。 今日學(xué)習(xí)心得：企業(yè)內(nèi)部控制大多數(shù)人的認識就是對于內(nèi)部所有活動的控制， 也就是內(nèi)部牽 制，這個理解事實上是偏頗的， 內(nèi)部牽制是企業(yè)實施內(nèi)部控制的一方面， 另外一 方面，那么是對于企業(yè)的外部環(huán)境的控制。 五部委所規(guī)定的內(nèi)部控制不是企業(yè)的物 理邊界，而是一種經(jīng)濟邊界。 所謂企業(yè)的經(jīng)濟邊界那么取決于企業(yè)的目標， 即企業(yè) 的定位和要求。 企業(yè)的控制環(huán)境有內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境， 企業(yè)所面對

37、的風(fēng)險也是 包括了內(nèi)、外部的風(fēng)險。所謂企業(yè)環(huán)境的 3C,即customer客戶、competitor 競爭者、company公司。我們不能說僅僅解決物理上的企業(yè)內(nèi)部控制，企業(yè)就能 得到健康持續(xù)開展。 如科技進步這個外部環(huán)境很可能就決定了企業(yè)的生死。 柯達 膠卷就是一個人盡皆知的例子。 這個風(fēng)險他們本身有沒有及時意識到, 有沒有制 定有效的內(nèi)部控制措施。 顯然不能說柯達是沒有做好內(nèi)部控制的, 但是這個控制 缺陷也是致命的。 他們沒有考慮時代的技術(shù)進步而轉(zhuǎn)型, 所以就從最顯赫的江湖 地位退后至一個屬于生產(chǎn)小眾消費物品的公司。內(nèi)部控制評價與內(nèi)部控制審計的不同在于： 一方面評價是對于企業(yè)內(nèi)部控制 全面

38、性的評價, 審計是主要以財務(wù)報表內(nèi)部控制的有效性進行審計； 另一方面出 具自我評價報告需要有后續(xù)的改良措施、 實施反應(yīng)并進一步優(yōu)化, 而審計報告不 需要。在?企業(yè)內(nèi)部控制審計指引? 中規(guī)定注冊會計師應(yīng)當(dāng)對財務(wù)報告內(nèi)部控制的 有效性發(fā)表審計意見, 并對內(nèi)部控制審計過程中注意到的非財務(wù)報告內(nèi)部控制的 重大缺陷,在內(nèi)部控制審計報告中增加“非財務(wù)報告內(nèi)部控制重大缺陷描述段 予以披露。 就我的理解來看, 財務(wù)報表審計與內(nèi)部控制審計兩者最容易理解的區(qū) 別就是,財務(wù)報表審計是審計一個結(jié)果, 是要求對于財務(wù)報表是否符合相關(guān)法律 法規(guī)、公司制度規(guī)定等進行認定, 而內(nèi)部控制審計那么包含三方面, 一是對內(nèi)部控 制有

39、沒有進行設(shè)計, 二是設(shè)計的內(nèi)部控制是不是有效, 三是內(nèi)部控制的設(shè)計有沒 有得到執(zhí)行。 也就是說財務(wù)報表審計很直接的就結(jié)果給予判斷, 而內(nèi)部控制的審 計是審計一個過程, 內(nèi)部控制審計是不斷的維持現(xiàn)狀、 打破現(xiàn)狀的管理效果螺旋 式上升的過程審計。內(nèi)部控制審計方法包括穿行測試即對于某一項活動有始至終的所有內(nèi)容進 行符合性檢查、 控制測試那么是對于同一活動檢查控制手段是否一致、 一貫,執(zhí)行 是否有效。在家族式公司里面,有些內(nèi)部控制是不符合通常意義上的職位別離、 授權(quán)審批等要求的,但是他的控制有可能是更加有效的, 稱之為替代性內(nèi)部控制。內(nèi)部控制做了這幾個月來,其實純粹是龐大的文字游戲,我天天翻來覆去,

40、已經(jīng)開始厭倦。 可以想見,未來如果這樣發(fā)下去, 幾百張紙頭, 上千條風(fēng)險事項,肯定沒有人能夠堅持從頭至尾閱讀， 不用說一一執(zhí)行， 所以說到底內(nèi)部控制最后 還是如何落地的問題。內(nèi)部控制工作的基調(diào)取決于老板的管理風(fēng)格， 并且老板對于公司經(jīng)營的風(fēng)險 接受度，也就是老板的行事風(fēng)格， 決定了內(nèi)部控制對于風(fēng)險的管控風(fēng)格。 書面應(yīng) 付檢查，還是真正讓內(nèi)部控制發(fā)揮類似體系制約式的控制作用， 條款是粗放還是 細致，這些與制定內(nèi)部控制體系的人在實踐中并沒有多少關(guān)系。 內(nèi)部控制出現(xiàn)大 的執(zhí)行缺陷，絕大多數(shù)并不是屬于大多數(shù)人群的員工， 而是領(lǐng)導(dǎo)層。 象我們這樣 的民營企業(yè)， 說到底內(nèi)部控制首當(dāng)其沖應(yīng)該控制誰， 是老板

41、。但是有老板愿意讓 你控制么？雖然講起來， 公司是上市公司， 是公眾的公司， 但是在這樣一個成立 已經(jīng) 20 年，有著根深蒂固的老板就是天的公司里面，你來講內(nèi)部控制是對老板 的控制，保準你不能在公司看到明天的太陽。 人家講笑話說， 如果你有在公司里 面對待領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度對待你的父母， 那么社會就真的大和諧了。 待過民企、 國企的 人都清楚，這是天方夜譚。老板是誰，老板是你的衣食父母，不是生身父母，沒 有血緣關(guān)系，你必須兢兢業(yè)業(yè)，惶恐伺候。所以在我們的內(nèi)部控制中， 我最應(yīng)該警醒的不是我的文件做得怎么樣， 我需 要就各個事項去提醒誰。 老板是什么人， 他看到想到的絕比照我所能想象的要多 得多，只不過他不愿意去說，或者覺得沒有必要去解決，或者解決不了。也許無 傷大雅，也許他覺得在他的可控范圍之內(nèi)， 也就是他能接受這個風(fēng)險度。 他能接 受的，也就是公司能接受的。他的意志根本就是公司的意志。那么在這次內(nèi)