平衡考核結(jié)果時的問題及對策

1、    平衡考核結(jié)果時的問題及對策  在績效考核過程中，各級主管進(jìn)行的直接考核未必就能真實反映被考核者的績效，還需要進(jìn)行上級主管的考核以及部門乃至公司范圍的平衡。   通常情況下，平衡是按照部門（或公司）結(jié)果分布與既定比例之間的匹配程度，通過討論會等形式完成的。平衡的過程一方面是管理者了解公司內(nèi)各員工工作表現(xiàn)的過程，因為績效管理強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對下屬的放權(quán)；另一方面，也是確定、修正直接主管考評結(jié)果，檢驗考核工具有效性，增大考核信度和效度的過程，它能使績效應(yīng)用有更強(qiáng)的針對性。   由以上可見，平衡結(jié)果是績效考核過程中一個很重要的環(huán)節(jié)。

2、   一般情況下，考評對象達(dá)到平衡人數(shù)的部門，需要部門負(fù)責(zé)人對部門內(nèi)員工的考評結(jié)果進(jìn)行有比例限制的平衡；如果因人數(shù)較少而不能平衡的，需要在分管領(lǐng)導(dǎo)或公司層面進(jìn)行平衡。   平衡結(jié)果本身既有很多主觀的因素，又有強(qiáng)制性的要求，如果處理不好，就容易出現(xiàn)激化矛盾的問題，使得績效考核陷入困境。而在實際操作時，平衡的過程就容易出現(xiàn)以下幾個問題：   1、涉及到跨部門平衡時，非標(biāo)準(zhǔn)化的考核行為會導(dǎo)致各考核分?jǐn)?shù)的可比性不強(qiáng)。   由于各部門員工的計劃目標(biāo)由不同的主管制定，評價標(biāo)準(zhǔn)和考核嚴(yán)格程度不同（有的主管考核較嚴(yán)格，而有的主管相對較放松），導(dǎo)致在考核過程中存在一定的差

3、異性。因此，在對各部門或不同員工考核結(jié)果進(jìn)行平衡時，應(yīng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，以減少因?qū)荚u工具認(rèn)識不到位而產(chǎn)生的差異。   如果僅以原始的考核分?jǐn)?shù)作為平衡依據(jù)，那么容易出現(xiàn)這樣的問題：一方面，為了使自己部門的員工能有更好的考核結(jié)果，各部門負(fù)責(zé)人會考慮提高下屬的考核分?jǐn)?shù)，相對的，對員工要求嚴(yán)格的負(fù)責(zé)人可能會因打分較低反而被下屬誤解；另一方面，部門計劃目標(biāo)不能平均分?jǐn)偅瑔T工所負(fù)擔(dān)的任務(wù)勢必有輕重之分。在考核時，任務(wù)輕的員工容易得高分，而任務(wù)重的員工不容易得到高分，如果僅以原始考核分?jǐn)?shù)作為平衡的依據(jù)，那么就會出現(xiàn)“多做不如少做”的現(xiàn)象。   2、考核前的環(huán)節(jié)沒有做到位，會使考核分?jǐn)?shù)相對集中，

4、加大平衡結(jié)果的難度。   如果沒有預(yù)見到績效考核時可能出現(xiàn)的問題，將計劃目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定得很低，員工很輕松就能完成目標(biāo)，考核分?jǐn)?shù)相對集中在某一范圍，平衡時將很難拉開差距。另外，考核分?jǐn)?shù)與結(jié)果等級之間的對應(yīng)關(guān)系是一定的，在雙方面都很難做改動的情況下，按比例平衡結(jié)果就有相當(dāng)?shù)碾y度。如果強(qiáng)行按比例平衡結(jié)果，則可能導(dǎo)致各部門之間產(chǎn)生矛盾（例如幾個小部門放在一起平衡，如果分差不大，在確定“D”等級的歸屬時容易起爭執(zhí)）。   3、平衡過程缺乏溝通。   在推行績效考核的初期，由于一時很難改變原有的工作方式，缺乏團(tuán)隊溝通的意識，容易出現(xiàn)上級主管直接更改一級考核結(jié)果卻沒有和一級主管進(jìn)

5、行商議的情況。由此得出的平衡結(jié)果是沒有實際意義的，一是沒有減少考核的主觀因素，二是整個過程違背了授權(quán)管理的原則，因為績效管理本身就強(qiáng)調(diào)授權(quán)管理。   針對平衡結(jié)果過程中可能出現(xiàn)的這些問題，可以通過以下方法加以預(yù)防和解決：   1、對整個績效管理過程進(jìn)行培訓(xùn)，明確相關(guān)事項，預(yù)防平衡過程中可能出現(xiàn)的這些問題。   在實施績效管理前對主管和員工進(jìn)行培訓(xùn)很有必要，培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)放在主管身上。因為績效管理是一個強(qiáng)調(diào)由上至下推動，上下配合的過程，各級主管有義務(wù)幫助員工提高績效，因此各級主管在這個過程中要擔(dān)負(fù)相當(dāng)重要的責(zé)任。在實際工作中，各級主管缺乏相關(guān)知識和認(rèn)識不到位往往會導(dǎo)致績

6、效管理難以推動，平衡考核結(jié)果難以順利進(jìn)行。   因此，除了要培訓(xùn)績效管理其他內(nèi)容以外，還要統(tǒng)一各級主管對績效考核以及平衡結(jié)果的認(rèn)識，要闡述清楚在平衡結(jié)果時可能出現(xiàn)的問題。另外需要澄清績效考核和平衡結(jié)果的誤區(qū)：雖然以分?jǐn)?shù)為依據(jù)，但考核和平衡結(jié)果時的分?jǐn)?shù)并不是一個精確的數(shù)字概念，僅僅是便于劃分績效等級的量化工具。各部門獨(dú)立的分?jǐn)?shù)并不能直接相比，并不與員工的平衡結(jié)果存在必然的對應(yīng)關(guān)系（并不是說A部門的70分，就一定比B部門的80分要差），只有建立在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上的分?jǐn)?shù)才具指導(dǎo)性和應(yīng)用性。   2、跨部門平衡結(jié)果時，引入“傾斜系數(shù)”，加大各部門之間考核分?jǐn)?shù)的可比性。   在跨

7、部門平衡結(jié)果時，考核工具等因素的差異性會導(dǎo)致在客觀上很難統(tǒng)一各級主管的考核標(biāo)準(zhǔn)，而通過引入“傾斜系數(shù)”則可以適當(dāng)加大各部門考核分?jǐn)?shù)的可比性。具體可以如此操作：   首先，召開平衡結(jié)果前的討論會議，分析可能導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)差異的因素，如計劃目標(biāo)完成難度、指標(biāo)體系構(gòu)成（量化與非量化指標(biāo)的比例）、考核嚴(yán)格程度等。這個過程很重要，通過對各因素的討論分析，可以盡可能統(tǒng)一各部門的考核標(biāo)準(zhǔn)，減少平衡結(jié)果時容易產(chǎn)生的分歧。同時，這一過程也能使各部門就平衡工作達(dá)成共識，為確定“傾斜系數(shù)”打好基礎(chǔ)。   其次，在各部門選取樣本測算考評者信度值。討論會議（特別是績效管理未規(guī)范時的平衡討論會議）未

8、必能確保考評者的內(nèi)部信度，所以需要選取考核樣本測算考評者信度值。測算可以使用數(shù)學(xué)公式計算相關(guān)系數(shù)，也可以根據(jù)樣本既成的結(jié)論測試匹配程度。例如，通過測算A、B、C三部門對各部門文員（樣本）的相關(guān)系數(shù)，可以確定信度有多高；也可以根據(jù)三部門對文員“報表處理”指標(biāo)（某一既成結(jié)論）考核情況進(jìn)行分析，如果三部門得出的結(jié)論相當(dāng)，則表示考評者信度較高。   一般情況下，通過平衡結(jié)果前的討論會議就可以統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，測算考評者信度值適用于某些特殊的時候。   再次，根據(jù)統(tǒng)一后的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以商定各部門的“傾斜系數(shù)”。例如，可以商定，將部門得分為A級的“傾斜系數(shù)”定為1.2，而部門得D級的對應(yīng)為

9、0.8。這一過程與確定平衡比例的過程是相似的。   第四，將各部門傾斜系數(shù)與原有考核分?jǐn)?shù)相乘，得出的分?jǐn)?shù)作為平衡結(jié)果時的依據(jù)。   第五，按照既定的比例進(jìn)行平衡。   “傾斜系數(shù)”同平衡比例一樣，也是通過主觀商議而確定的，在不同的考核階段，可以有所差別。當(dāng)績效管理逐漸規(guī)范時，也可以視情況取消“傾斜系數(shù)”。   在引入“傾斜系數(shù)”之后，各部門分?jǐn)?shù)的可比性就相對增大了，一方面能為平衡結(jié)果提供方便，另一方面，也能更好地將個人績效與部門績效聯(lián)系起來，   3、將績效目標(biāo)制定得更具挑戰(zhàn)性，在輔導(dǎo)過程中多做相關(guān)記錄，有助于平衡結(jié)果順利完成。  

10、給銷售人員制定的目標(biāo)，如果只是停留在原有計劃的簡單累加（如一季度定200萬銷售額，而二季度定250萬）而沒有更深一步的要求（如加入生產(chǎn)計劃預(yù)測準(zhǔn)確率指標(biāo)），員工的能力將很難提升。另外，對于資深的銷售人員來說， 完成200萬的目標(biāo)比較輕松，如果其他幾個指標(biāo)的完成情況也大致相同，那么，此時考核結(jié)果就比較接近，很難區(qū)分出各員工的業(yè)績好壞，這給平衡工作帶來了很大的困難，因為在目標(biāo)既定的情況下，考核分?jǐn)?shù)已沒有大的調(diào)整余地了。   由此可見，績效考核是檢驗績效管理成果的階段，績效目標(biāo)和績效輔導(dǎo)的實施情況已經(jīng)決定了將來的結(jié)果。制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，一是為了幫助員工有更大的提高，二能合理地拉開員工的績效差距，減輕平衡結(jié)果時的阻力，因為在分?jǐn)?shù)分布較為分散的情況下容易調(diào)整結(jié)果。   同時，在輔導(dǎo)的過程中也需要為績效考核收集相關(guān)信息（如關(guān)鍵行為等），也可以真實反映員工的績效結(jié)果，為平衡過程提供信息支持和記錄保證。   4、平衡的過程中要始終強(qiáng)調(diào)溝通。   平衡的過程其實就是從各個角度反復(fù)討論員工績效表現(xiàn)的過程，平衡結(jié)果要通過反復(fù)討論才能確定，絕不是各級主管重新調(diào)整考核分?jǐn)?shù)就能解決的。統(tǒng)一各考核者之間的考核標(biāo)準(zhǔn)，聽取被考核者的意見，澄清平衡過程中的誤區(qū)，調(diào)整最終的考核結(jié)果，都需要溝通。只有建立在溝通基礎(chǔ)上的平衡結(jié)果才可以最終應(yīng)用到績效改進(jìn)，沒有