標(biāo)桿管理實(shí)操

1、標(biāo)桿管理實(shí)操20世紀(jì)90年代三大管理方法之一的標(biāo)桿管理          標(biāo)桿管理（benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì)70年代末80年代初美國(guó)企業(yè)“學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗(yàn)”的運(yùn)動(dòng)中，由施樂(lè)公司首開(kāi)標(biāo)桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了“標(biāo)桿管理浪潮”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂(lè)，att，kodak，ford，ibm等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過(guò)標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報(bào)在五倍以上。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大

2、管理方法。如今標(biāo)桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，很多非盈利單位也開(kāi)始積極采用。          一、到底什么是標(biāo)桿管理？          1、標(biāo)桿管理是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序          美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對(duì)標(biāo)桿管理的定義是: 標(biāo)桿管理是一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息

3、。          其實(shí)這個(gè)定義并不全面深刻，標(biāo)桿管理不僅僅是個(gè)信息過(guò)程和評(píng)估過(guò)程，它還設(shè)計(jì)到規(guī)劃和組織實(shí)施的過(guò)程。          筆者認(rèn)為標(biāo)桿管理本質(zhì)是定點(diǎn)趕超的學(xué)習(xí)程序。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，并就關(guān)鍵績(jī)效行為在自身與這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進(jìn)行比較評(píng)價(jià)，分析績(jī)效差距的形成原因，在此基礎(chǔ)上企業(yè)重新思考和經(jīng)營(yíng)改進(jìn)，從而創(chuàng)造自己的最佳實(shí)踐的程序與方法。      

4、0;   2、標(biāo)桿管理分為戰(zhàn)略和營(yíng)運(yùn)兩大層次          2.1戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理          幾乎企業(yè)所有的職能和流程管理體系都可以應(yīng)用標(biāo)桿管理，但從層面的角度可分為二：戰(zhàn)略標(biāo)桿管理和營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理。                   &

5、#160;    2.2職能標(biāo)桿管理與流程標(biāo)桿管理          營(yíng)運(yùn)標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。                        3、標(biāo)桿管理有外部和內(nèi)部?jī)煞N基準(zhǔn)來(lái)源       

6、0;  顧名思義，標(biāo)桿管理首重于“標(biāo)桿”，確定標(biāo)桿的基準(zhǔn)有二：內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法和外部（競(jìng)爭(zhēng)）標(biāo)桿基準(zhǔn)法。                         二、為何需要標(biāo)桿管理？          1、標(biāo)桿管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高       &

7、#160;  為什么有那么多跨國(guó)公司將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性管理工具呢？因?yàn)闃?biāo)桿管理有著其它管理工具所不及的五大優(yōu)勢(shì)：                        2、標(biāo)桿管理是績(jī)效改善的杠桿          研究表明，標(biāo)桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省3040的開(kāi)支，或者產(chǎn)生5倍以上的投資收益，這種巨量

8、的績(jī)效改善是通過(guò)8大機(jī)理實(shí)現(xiàn)的：                        3、標(biāo)桿管理的巨大威力施樂(lè)案例和美孚案例          以下我們用施樂(lè)和美孚的案例來(lái)看看標(biāo)桿管理是如何創(chuàng)造最佳經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的。          3.1施樂(lè)案例

9、：成功地運(yùn)用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿                        3.2美孚案例：成功地運(yùn)用行業(yè)外標(biāo)桿                            

10、; 三、如何進(jìn)行標(biāo)桿管理？          標(biāo)桿管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)術(shù)管理工具看似簡(jiǎn)單，似乎不過(guò)是更為精確的競(jìng)爭(zhēng)比較而已，但如果把它視作一項(xiàng)戰(zhàn)略管理工具，去發(fā)掘其創(chuàng)新管理含義、學(xué)習(xí)管理含義，就必須有系統(tǒng)周密穩(wěn)健可行的標(biāo)桿管理流程的指導(dǎo)。          以下是從準(zhǔn)備到實(shí)施的標(biāo)桿管理“四步曲”，它覆蓋了標(biāo)桿管理的關(guān)鍵步驟。           

11、0;            四、實(shí)操步驟一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo)          標(biāo)桿管理并不象其字面一樣看起來(lái)那么簡(jiǎn)單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價(jià)并面臨阻力，所以一開(kāi)始明確其目標(biāo)，是將代價(jià)和阻力降低到可實(shí)施范圍的唯一之策。          明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)二重決策：&#

12、160;         1、是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理？          并非所有的情況都需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的情況下導(dǎo)入標(biāo)桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)常體現(xiàn)在5個(gè)方面：                       

13、; 2、是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標(biāo)桿管理          導(dǎo)入的時(shí)機(jī)常常取決于共識(shí)的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對(duì)持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)有透徹的認(rèn)識(shí)并具備導(dǎo)入標(biāo)桿管理的堅(jiān)定決心，標(biāo)桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。          取得共識(shí)的基本流程如下：          取得共識(shí)        

14、0; 1.明了持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)     2.訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望     3.溝通標(biāo)桿管理之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識(shí)     4.了解高階主管對(duì)進(jìn)行標(biāo)桿管理的意愿          五、實(shí)操步驟二：組建標(biāo)桿小組          由于導(dǎo)入標(biāo)桿管理是一個(gè)持續(xù)性的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)涉及到企業(yè)

15、變革的過(guò)程，所以組建一個(gè)強(qiáng)有力的標(biāo)桿小組以切實(shí)負(fù)責(zé)而后所有的從準(zhǔn)備到實(shí)施具體事宜是必須的。為便于開(kāi)展，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。          1、成立標(biāo)桿小組          標(biāo)桿小組實(shí)際上是一個(gè)無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)。          成立標(biāo)桿小組          (1)小組人

16、數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。     (2)小組的構(gòu)成宜跨職能，應(yīng)包括來(lái)自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財(cái)務(wù)部門、管理部門、市場(chǎng)營(yíng)銷部門和服務(wù)部門等。     (3)小組成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無(wú)效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動(dòng)措施都不會(huì)成功；反之如果重視他們，實(shí)施就有保證。     (4)考慮創(chuàng)意的潛力，如果團(tuán)隊(duì)成員恰好缺乏進(jìn)行標(biāo)桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，則新的問(wèn)題、思想和方法更可能出現(xiàn)。   &

17、#160;      2、管理標(biāo)桿小組          在整個(gè)工作期間應(yīng)當(dāng)引進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責(zé)任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問(wèn)題，提升集體績(jī)效。          基本的管理方式有三種：                 

18、0;      六、實(shí)操步驟三：形成標(biāo)桿管理計(jì)劃          一個(gè)通盤的工作計(jì)劃殆不可少，確認(rèn)標(biāo)桿的使用者以及他們的需求、界定標(biāo)桿的明確主題、確認(rèn)并爭(zhēng)取需要的資源（例如時(shí)間、資金、人員）等等，使得未來(lái)的工作形成綱領(lǐng)性安排。          一個(gè)完整的標(biāo)桿管理計(jì)劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：           &

19、#160;            七、實(shí)操步驟四：確定標(biāo)桿管理的范圍          上文曾經(jīng)談過(guò)標(biāo)桿管理運(yùn)用范圍是十分廣泛的（了解市場(chǎng)和消費(fèi)者；設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)；推銷產(chǎn)品和服務(wù)；提供產(chǎn)品和服務(wù)；向客戶提供服務(wù)；確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；開(kāi)發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財(cái)務(wù)資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒(méi)有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運(yùn)用標(biāo)桿管理，企業(yè)必須識(shí)別目前標(biāo)桿。    

20、      1、戰(zhàn)略標(biāo)桿          如果是選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿，常常著眼于解決：                        2、運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿          如果是選擇運(yùn)營(yíng)標(biāo)桿，常常著眼于解決：&#

21、160;         2.1職能與流程標(biāo)桿          職能與流程標(biāo)桿是以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的。                         2.2無(wú)形資源標(biāo)桿       

22、0;  無(wú)形資源標(biāo)桿在很多情況下常常是更為有用的，當(dāng)然也更難。          八、實(shí)操步驟五：確定內(nèi)外部標(biāo)桿          內(nèi)外部標(biāo)桿指的是作為標(biāo)桿對(duì)象能夠?yàn)楣咎峁┲档媒梃b信息的單位，標(biāo)桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部?jī)蓚€(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)，也可以是外部的，下文以外部標(biāo)桿展開(kāi)。          一般而言，外部標(biāo)桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)

23、具有卓越的績(jī)效，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)；其次應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)，要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。          1、外部標(biāo)桿的選擇程序          外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標(biāo)桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。          1.1行業(yè)實(shí)力判斷      

24、60;   第一步必須從公認(rèn)的實(shí)力企業(yè)中尋找外部標(biāo)桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標(biāo)桿首先是從分析2000年fortune雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。                        1.2內(nèi)部承認(rèn)判斷          第二步應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部對(duì)這些實(shí)力企業(yè)

25、的認(rèn)同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認(rèn)同程度從二十選九。                         1.3學(xué)習(xí)意義判斷          第三步應(yīng)該考慮學(xué)習(xí)借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學(xué)習(xí)意義從九中選四。       &#

26、160;                          2、選擇外部標(biāo)桿的注意事項(xiàng)          在選擇外部標(biāo)桿的過(guò)程中，應(yīng)該注意下列問(wèn)題：               &

27、#160;        九、實(shí)操步驟六：確定標(biāo)桿資訊源          選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標(biāo)桿管理的資訊來(lái)源，這些來(lái)源包括標(biāo)桿組織的員工、管理顧問(wèn)、分析人員、政府消息來(lái)源、商業(yè)及同業(yè)文獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報(bào)告以及電腦化的資料庫(kù)等等。          然而盡管臨時(shí)性的資訊收集是標(biāo)桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標(biāo)桿管理資訊源需要企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。  &

28、#160;       競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的信息來(lái)源有三個(gè)層面：          1、人際層面資訊源                        2、資料層面資訊源          

29、0;             3、活動(dòng)層面資訊源                        十、實(shí)操步驟七：資訊的收整          標(biāo)桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊，從

30、而為后續(xù)的標(biāo)桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。          資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐）和外部（研究最佳實(shí)踐公司）兩方面進(jìn)行的。          1、資訊收整的顧客導(dǎo)向          只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從

31、頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯?wèn)題。          2、了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐          標(biāo)桿小組必須讓自己成為想要對(duì)之進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程的專家，了解本公司業(yè)務(wù)實(shí)踐主要有三種：          分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細(xì)節(jié)     訪

32、談法向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運(yùn)作的     動(dòng)腦法鼓勵(lì)員工坦言流程中存在的問(wèn)題與可以改進(jìn)的地方          3、研究最佳實(shí)踐公司          標(biāo)桿小組要盡可能地了解被確認(rèn)為標(biāo)桿管理對(duì)象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。        

33、0; 3.1對(duì)標(biāo)研究策略          研究最佳實(shí)踐公司除了利用一些公開(kāi)的信息源，還應(yīng)進(jìn)行實(shí)地的考察，標(biāo)桿對(duì)象拜訪需要開(kāi)發(fā)一套對(duì)標(biāo)研究策略。其中包括：其一、實(shí)地考查，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。          3.2對(duì)標(biāo)注意事項(xiàng)              

34、十一、實(shí)操步驟八：確定標(biāo)桿管理指標(biāo)          這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標(biāo)。          1、確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則                        2、

35、利用平衡計(jì)分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo)          平衡計(jì)分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目?jī)效考評(píng)體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。                        以下是某電信公司的案例，他們通過(guò)平衡計(jì)分卡建立了包括6個(gè)一級(jí)指標(biāo)和27個(gè)二級(jí)指標(biāo)在內(nèi)的標(biāo)桿管理指標(biāo)體系。 

36、60;                      十二、實(shí)操步驟九：確定績(jī)效差距          所謂的績(jī)效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績(jī)效差異。          1、綜合績(jī)效差距      &

37、#160;   以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在6個(gè)一級(jí)指標(biāo)上都存在著績(jī)效差距。                        2、關(guān)鍵績(jī)效差距          以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在10個(gè)指標(biāo)差距尤為明顯。       &

38、#160;                十三、實(shí)操步驟十：績(jī)效差距成因分析          明確績(jī)效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個(gè)原因是造成績(jī)效差距的根源。                 

39、60;      十四、實(shí)操步驟十一：擬定未來(lái)的最佳實(shí)踐          通過(guò)標(biāo)桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實(shí)踐，以趕上并超過(guò)標(biāo)桿對(duì)象。     以下是某it制造公司通過(guò)標(biāo)桿比較之后所擬定的未來(lái)最佳實(shí)踐構(gòu)架：              十五、實(shí)操步驟十二：構(gòu)建kpi體系  

40、;        要實(shí)現(xiàn)未來(lái)的最佳實(shí)踐，就必須構(gòu)建kpi體系。          1、kpi體系的作用          操作性強(qiáng) kpi體系能夠找出自身的問(wèn)題所在     具體 kpi體系能夠制定可行的學(xué)習(xí)目標(biāo)，把學(xué)什么細(xì)化量化     針對(duì)性強(qiáng) kpi體系與自己的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和服務(wù)方式有關(guān) 

41、;         2、三個(gè)層面的kpi體系          2.1公司層的kpi指標(biāo)體系          以下是某it制造公司根據(jù)未來(lái)最佳實(shí)踐構(gòu)建的公司層的kpi指標(biāo)體系：                 

42、0;      2.2部門層的kpi指標(biāo)體系          以下是某it制造公司根據(jù)未來(lái)最佳實(shí)踐構(gòu)建的部門層的kpi指標(biāo)體系：                         2.3職位層的kpi指標(biāo)體系          以下是某it制造公司根據(jù)未來(lái)最佳實(shí)踐構(gòu)建的職位層的kpi指標(biāo)體系：