人力資源師二級復(fù)習(xí)要點

1、復(fù)習(xí)要點第一章 人力資源規(guī)劃一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：1、 選模式：分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。需要考慮以下幾方面因素企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通。2、 劃部門（定責(zé)）：根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3、 分崗位（定崗）：為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機構(gòu)設(shè)置。4、 優(yōu)化組合：將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5、 適時調(diào)整：根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。二、直線制的特點，事業(yè)部制的特點：1、 直線制：這種結(jié)構(gòu)模式的最大優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。但這種結(jié)構(gòu)也有很大的缺陷，就是組織中的每一個人往往只了解自己的工作和

2、任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時，這種結(jié)構(gòu)模式能夠適應(yīng)環(huán)境的要求，有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時，員工的不安全感就會上升，企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。因此，這種結(jié)構(gòu)模式的適用范圍較小。2、 事業(yè)部制：在這種結(jié)構(gòu)模式下，一個企業(yè)由若干個自治性或模擬的自治性單位所組成，每個單位須對自己的工作成績和成果負(fù)責(zé)，并對整個企業(yè)做出貢獻(xiàn)。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復(fù)雜或者分布區(qū)域很廣時，采用事業(yè)

3、部結(jié)構(gòu)模式能夠取得良好的效果，但需設(shè)置較多的分支機構(gòu)，管理費用較多。三、實施結(jié)構(gòu)變革1、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：（1） 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如，市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。（2） 組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如，決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3） 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：（1） 改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如，局部改革某個科室的職能，新設(shè)一個職位等，這是企業(yè)中常用的方式。（2） 爆破式變革。短期內(nèi)

4、完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革。如，兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)變?yōu)槭聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)等。（3） 計劃式變革。對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實施，如，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。3、 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（1） 反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。（2） 為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)采取的措施： 拉人：讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃。 培訓(xùn)：大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃。 換人：大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才。四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

5、的整合1、組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。2、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：按照整分合原理，在目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，這只是組織設(shè)計第一步。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便是組織設(shè)計中的第二步工作。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。3、 企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目標(biāo)階段；規(guī)劃階段；互動階段；控制階段。五、組織結(jié)構(gòu)變革的啟示1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2、盡可能地先進(jìn)行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。3、為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整

6、合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。這是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的工作環(huán)節(jié)。4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。人力資源供求達(dá)到協(xié)調(diào)平衡是人員規(guī)劃活動的落腳點和歸宿。5、人

7、員規(guī)劃的評價與修正。七、企業(yè)各類人員計劃的編制及企業(yè)各類人員計劃的關(guān)系圖1、企業(yè)各類人員計劃的編制： （1）人員配置計劃：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。人員配置計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括，企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補辦法等。（2）人員需求計劃：預(yù)測人員需求是整個人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分，人員需求預(yù)測計劃的形成必須參考人員配置計劃。（3）人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。它主要包括人員招聘計劃、人員晉升計劃和人員內(nèi)部調(diào)動計劃等。（4）人員培訓(xùn)計劃：人員培訓(xùn)計劃是作為人員供給

8、計劃的附屬計劃而存在的。（5）人力資源費用計劃：常用的有招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用，以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開發(fā)利用有關(guān)的費用。（6）人力資源政策調(diào)整計劃（7）對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策。2、企業(yè)各類人員計劃的關(guān)系圖企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略工作崗位分析人員配置計劃人員培訓(xùn)計劃人員需求預(yù)測人員供給計劃作出風(fēng)險評估人員費用預(yù)算人員政策調(diào)整八、人力資源的預(yù)測階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)構(gòu)確定職務(wù)編制和人員配置。2、進(jìn)行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求。3、將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果（現(xiàn)實的人力資源需求量）。4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生

9、的離職的人員進(jìn)行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果。5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果。6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。九、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟1、對于企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素，并根據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源

10、供給預(yù)測。6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。十、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求時應(yīng)采取的措施？1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間，則可根據(jù)勞動法等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。第二章 招聘與配置一、企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)

11、是什么？在組織面試中應(yīng)注意避免哪些常見問題？無領(lǐng)導(dǎo)小組討論具有哪些優(yōu)勢劣勢？1、企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)：未找到答案2、在組織面試中應(yīng)注意避免哪些常見問題：（1）面試目的的不明確。（2）面試標(biāo)準(zhǔn)不具體。（3）面試缺乏系統(tǒng)性。（4）面試問題設(shè)計不合理：直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點、個性的問題；多項選擇的問題。（5）面試考官的偏見：第一印象；對比效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；錄用壓力。3、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢劣勢：（1）優(yōu)勢：具有生動的人機互動效應(yīng)；能在被評價者之間產(chǎn)生互動；討論過程真實，易于客觀評價；被評價者難以掩飾自己的特點；測評效率高。（2）劣勢：題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量；對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高

12、；應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響；被評價者的行為仍然有偽裝的可能性。二、對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性的素質(zhì)測評，做好哪些準(zhǔn)備工作？（員工素質(zhì)測評的具體實施步驟？）對營銷經(jīng)理的戰(zhàn)略管理能力進(jìn)行測評時，需要把握哪些測評要素？1、對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性的素質(zhì)測評，做好哪些準(zhǔn)備工作？（員工素質(zhì)測評的具體實施步驟）（1）收集必要的資料：在實施素質(zhì)能力測評之前，必須掌握測評過程中所需的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，不同的方法和不同的對象應(yīng)該有相應(yīng)的資料，再加上素質(zhì)能力的隱藏性，情況更是如此。否則，有可能導(dǎo)致測評的中斷或者結(jié)果的盲目性。（2）組織強有力的測評小組：測評人員的質(zhì)量和數(shù)量對整個測評工作起著舉足輕重的作用。合理的員工搭配和人

13、數(shù)的確定，能使測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)體系發(fā)揮預(yù)定的效用，甚至可以彌補某些不足之處，最終達(dá)到測評的目的。（3）測評方案的制定：確定被測評對象范圍和測評目的；設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)；編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)；選擇合理的測評方法，人事測評方法通常采用四個指標(biāo)，即效度、公平程度、實用性和成本。2、對營銷經(jīng)理的戰(zhàn)略管理能力進(jìn)行測評時，需要把握的測評要素：（1）戰(zhàn)略管理能力：戰(zhàn)略思考能力、人際洞察力、決策能力、風(fēng)險意識、全局觀念、規(guī)劃能力。（2）團隊管理能力：溝通協(xié)作、組織能力、監(jiān)控、培養(yǎng)與指導(dǎo)他人、團隊精神、激勵下屬、績效導(dǎo)向。（3）自我意識：正直、心胸開闊、敬業(yè)、自律

14、、自信。（4）領(lǐng)導(dǎo)技能：領(lǐng)導(dǎo)動機、影響力、展示能力、授權(quán)。（5）分析式思考：系統(tǒng)思維、概括力、判斷能力。（6）自我管理能力：內(nèi)省、應(yīng)變能力、時間管理、創(chuàng)新。（7）成就需求：成就導(dǎo)向、堅韌性。（8）市場意識：市場拓展能力、市場導(dǎo)向。（9）關(guān)注細(xì)節(jié)與秩序：關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注秩序。三、面試工作可分為幾個工作階段，即面試的基本程序是什么？1、面試的準(zhǔn)備階段：（1）制定面試指南：指南內(nèi)容包括，面試團隊的組建；面試準(zhǔn)備；面試提問分工和順序；面試提問技巧；面試評分辦法。（2）準(zhǔn)備面試問題：確定崗位才能的構(gòu)成和比重；提出面試問題。（3）評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標(biāo)準(zhǔn)；確定面試評分表。（4）培訓(xùn)面試考官

15、：培訓(xùn)內(nèi)容包括提問的技巧、追問的技巧、評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握等。2、面試的實施階段：面試的實施過程一般包括5個階段，關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段和結(jié)束階段。3、面試的總結(jié)階段：綜合面試結(jié)果、面試結(jié)果的反饋以及面試結(jié)果的存檔。4、面試結(jié)果的存檔：面試結(jié)束后，應(yīng)回顧整個面試過程，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設(shè)計做準(zhǔn)備。四、組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準(zhǔn)備和設(shè)計題目的原則？1、組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的前期準(zhǔn)備原則：無2、設(shè)計題目的原則：聯(lián)系工作內(nèi)容；難度適中；具有一定的沖突性。五、員工招聘時應(yīng)注意的問題？1、簡歷并不代表本人：簡歷的精美程度與應(yīng)聘者個人能力無必然聯(lián)系。招聘人員應(yīng)該盡量避免通過簡歷對應(yīng)聘者做

16、深入的評價，也不應(yīng)該因為簡歷對面試產(chǎn)生影響。2、工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要：對于有工作經(jīng)驗的人而言，工作經(jīng)歷遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他的學(xué)歷重要。他以前所處的工作環(huán)境和他以前所從事的工作最能反映他的需求特征和能力特征。3、不要忽視求職者的個人特征：首先，考察他的性格特征在這個崗位上是否有發(fā)展?jié)摿?，有些?yīng)聘者可能在知識層面上適合該 的要求，但個性特征卻會限制他們在該崗位上的發(fā)展。其次，由于許多工作并非能由一個人單獨完成，需要團隊合作，所以團隊合作精神已經(jīng)越來越為組織所看重。4、讓應(yīng)聘者更多地了解組織：應(yīng)聘時，應(yīng)讓應(yīng)聘者更好地了解企業(yè)，避免由于應(yīng)聘者對企業(yè)的過高估計而產(chǎn)生的人才流失現(xiàn)象。5、給應(yīng)聘者更多地表現(xiàn)機會。6、注

17、意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者。7、關(guān)注特殊員工：如果招聘人員遇到職業(yè)經(jīng)歷坎坷或者是能力超強的應(yīng)聘者，一定要給予特別關(guān)注。8、慎重做決定。9、面試官要注意自身的形象。六、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟中決策的步驟1、淘汰不具備關(guān)鍵選拔性素質(zhì)的候選人。2、對剩下的每位候選人員的指標(biāo)等級得分作如下處理：求得負(fù)分的每個指標(biāo)的得分的平方和S，并按S由小到大的順序為候選人編號。S越小，編號越小，說明候選人和崗位匹配得越好。3、對S相等的候選人員作如下處理：先對比其得正分的指標(biāo)的數(shù)目，得正分的指標(biāo)越多，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。4、對S相等，得正分的指標(biāo)的數(shù)目也相等的候選人作如下處理：將得正分

18、的指標(biāo)的得分累加，得分越高，說明該候選人越優(yōu)秀，將其編號排在前面。5、根據(jù)人力資源規(guī)劃中招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應(yīng)聘者作為候選人。七、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目設(shè)計的一般流程1、選擇題目類型：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目可以分為開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型問題以及實際操作型問題。2、編寫初稿：應(yīng)特別注意以下兩個問題，第一，團隊合作。第二，廣泛收集資料，資料的收集可以通過以下幾種方式獲得，與人力資源部門溝通；與直接上級溝通；查詢相關(guān)信息。3、調(diào)查可用性：以避免被評價者事先準(zhǔn)備過此種題目。4、向?qū)＜易稍儯褐饕稍冾}目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者

19、的能力；如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡；題目是否需要繼續(xù)修改、完善。5、試測：試測時著重測題目的難度和平衡性。6、反饋、修改、完善：主要是三個方面的意見，參與者的意見、評分者的意見和統(tǒng)計分析的結(jié)果（分析信度和效度）。八、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論評分表測評指標(biāo)決策能力計劃能力組織協(xié)調(diào)能力人際影響力團隊合作能力語言表達(dá)能力靈活性推理能力創(chuàng)新能力權(quán)重171515131310656行為記錄評分加權(quán)得分評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)10 良7 中4 差1總分：第三章 培訓(xùn)與開發(fā)一、制定培訓(xùn)計劃的基本步驟1、培訓(xùn)需求分析：目標(biāo)。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。方法。測評現(xiàn)有成績，估計它與理想水平的差距。2

20、、工作崗位說明書：目標(biāo)。收集有關(guān)新崗位和現(xiàn)在崗位要求的數(shù)據(jù)。方法。觀察查閱有關(guān)報告文獻(xiàn)。3、工作任務(wù)分析：目標(biāo)。明確崗位對于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難。方法。對將要涉及的培訓(xùn)進(jìn)行分類和分析。4、培訓(xùn)內(nèi)容排序：目標(biāo)。排定各項學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的先后次序。方法。界定各項學(xué)習(xí)內(nèi)容或議題的地位及其相互關(guān)系，據(jù)此進(jìn)行排序。5、描述培訓(xùn)目標(biāo)：目標(biāo)。編制目標(biāo)手冊。方法。任務(wù)說明和有關(guān)摘要，對說明文字推敲、潤色、加工。6、 設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容：目標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確立培訓(xùn)具體項目和內(nèi)容。方法。聘請專家或借助中介機構(gòu)選擇培訓(xùn)科目。7、設(shè)計培訓(xùn)方法：目標(biāo)。根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法。方法。采用經(jīng)驗總結(jié)法、小組討論

21、、專家咨詢等多種形式提出具體對策。8、設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)。選擇測評的工具，明確評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。方法。采用模擬實驗或聘請專家對測評工具、評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行初步評價。9、試驗驗證：目標(biāo)。對培訓(xùn)規(guī)劃的評析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)缺點，并進(jìn)行改進(jìn)。方法。征求多方意見或進(jìn)行試驗試點，進(jìn)行診斷，找出問題并修改完善。二、培訓(xùn)課程分析有哪幾個方面1、課程目標(biāo)分析：學(xué)員分析、任務(wù)分析、課程目標(biāo)分析。2、培訓(xùn)環(huán)境分析：實際環(huán)境分析；限制條件分析；引進(jìn)與整合；器材與媒體可用性；先決條件；報名條件；課程報名與結(jié)業(yè)程序；評估與證明。三、課程內(nèi)容制作的注意事項有哪些1、培訓(xùn)教材是培訓(xùn)時的輔助材料，因此，教材的內(nèi)容不能多而雜，否則會分

22、散學(xué)員的注意力。2、凡是培訓(xùn)師講授、表達(dá)的內(nèi)容，教材不必重復(fù)。3、教材以提示重點、要點、強化參訓(xùn)者認(rèn)知為重要功能。4、應(yīng)將課外閱讀資料與課堂教材分開。5、教材應(yīng)簡潔直觀，按照統(tǒng)一的格式和版式制作。6、制作時用“教材制作清單”進(jìn)行控制和核對。四、選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)（12年5月考過）五、管理技能開發(fā)的基本模式有哪幾個方面1、在職開發(fā)2、替補訓(xùn)練3、短期學(xué)習(xí)4、輪流任職計劃5、決策模擬訓(xùn)練6、決策競賽7、角色扮演六、如何制定培訓(xùn)評估計劃1、選擇培訓(xùn)的評估人員2、選定培訓(xùn)評估的對象3、建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫4、選擇培訓(xùn)評估的形式5、選擇培訓(xùn)評估的方法6、確定方案及測試工具七、培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法成果

23、分類標(biāo)準(zhǔn)舉例測量方法認(rèn)知成果安全規(guī)則，電工學(xué)原理，績效考評的步驟筆試，工作抽樣，訪談技能成果操作規(guī)范，技能等級，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，定額標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場觀察，工作抽樣，專家評定情感成果對培訓(xùn)的滿意度，工作態(tài)度，行為方式訪談，關(guān)注某小組，態(tài)度調(diào)整績效成果缺勤率，事故發(fā)生率，勞動效率，專利項數(shù)現(xiàn)場觀察，原始記錄，統(tǒng)計日報投資回報率直接成本，間接成本預(yù)算，統(tǒng)計分析八、訪談法的具體步驟有哪些1、明確你要采集的信息。2、設(shè)計訪談方案。3、測試訪談方案。4、全面實施。5、進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。第四章 績效管理一、簡述評價中心包含哪些技術(shù)1、實務(wù)作業(yè)或稱套餐式練習(xí)。2、自主式小組討論。3、個人測驗。4、面談評價。5

24、、管理游戲。6、個人報告。二、簡述績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序和設(shè)計原則1、設(shè)計程序：工作分析（崗位分析）；理論驗證；進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系；進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。2、設(shè)計原則：定量準(zhǔn)確地原則；先進(jìn)合理的原則；突出特點的原則；簡潔扼要的原則。三、簡述審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點1、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。2、多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。3、關(guān)鍵績效考評指標(biāo)的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)。4、關(guān)鍵績效指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性。5、關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。四、簡述實施360度考評方法時需要注意哪些問題1、確定并培

25、訓(xùn)公司內(nèi)部專業(yè)從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。3、上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計程序。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外，8、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。五、簡述公司對管理人員進(jìn)行績效考評時，應(yīng)從哪些方面進(jìn)行比較分析1

26、、經(jīng)濟性：在制定實施本方法過程中所耗費的各種成本2、可行性：在執(zhí)行本方法的過程中是否容易貫徹實施3、準(zhǔn)確性：采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度4、功能性：本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等諸方面的作用5、開發(fā)性：對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面可發(fā)揮的作用6、有效性：大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠、實用、有效地方法六、簡述問卷調(diào)查法的具體步驟第一步，根據(jù)績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，通過必要的現(xiàn)場調(diào)查，詳細(xì)地采集與工作績效各種要素和指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。第二步，列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標(biāo)，并進(jìn)行初步篩選。第三步，用簡潔精練的語言或計算公式，對每個相關(guān)要

27、素概念的內(nèi)涵和外延，作出準(zhǔn)確地界定。第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法。第五步，設(shè)計調(diào)查問卷。第六步，發(fā)放調(diào)查問卷。第七步，回收調(diào)查問卷，進(jìn)行整理匯總和統(tǒng)計分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果。七、簡述360度考評的實施程序1、評價項目設(shè)計2、培訓(xùn)考評者3、實施360度考評4、反饋面談5、效果評價第五章 薪酬管理一、確定薪酬市場調(diào)查范圍 1、確定調(diào)查的企業(yè)：同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)；其他行業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)；與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)；在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)；經(jīng)營策略、信譽、報酬

28、水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。2、確定調(diào)查的崗位：如果調(diào)查的關(guān)注點是企業(yè)管理類崗位人員的薪酬，那么只要將公司高層和部門經(jīng)理一級的崗位作為調(diào)查對象就可以了。在選定被調(diào)查崗位時，調(diào)查者必須掌握最新的工作崗位說明書，只有這樣，才能確保所調(diào)查企業(yè)提供的崗位數(shù)據(jù)與本企業(yè)的崗位相匹配相一致。3、確定需要調(diào)查的薪酬信息：應(yīng)涉及以下信息，與員工基本工資相關(guān)的信息；與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息；股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃；與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息；與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息。4、確定調(diào)查的時間段二、數(shù)據(jù)排列法統(tǒng)計分析的方法常采用數(shù)據(jù)排列法。先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列

29、中的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、中點即50%點處和75%點處。工資水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點處，甚至是90%點處的工資水平，工資水平低的企業(yè)應(yīng)注意25%點處的工資水平，一般的企業(yè)應(yīng)注意中點工資水平。三、薪酬滿意度調(diào)查表的設(shè)計內(nèi)容1、員工對薪酬水平的滿意度2、員工對薪酬結(jié)構(gòu)、比例的滿意度3、員工對薪酬差距的滿意度4、員工對薪酬決定因素的滿意度5、員工對薪酬調(diào)整的滿意度6、員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度7、員工對工作本身（如自主權(quán)、成就感、工作機會等）的滿意度8、員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設(shè)施等）的滿意度四、工作崗位分類和工作崗位橫向分類的步驟1、工作崗位分類的主要步驟：（1）崗位的橫向分

30、類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別（2）崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定得檔次級別。（3）根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。（4）建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。2、工作崗位橫向分類的步驟（1）將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。（2）將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進(jìn)行細(xì)分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細(xì)分為中類（3）將同一職組內(nèi)的崗位再一次

31、按照工作的性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干個小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。五、工作崗位縱向分級的步驟和方法1、崗位縱向分級的步驟：（1）按照預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位排序，并劃分出崗級。分別把每一個職系中的崗位，按照業(yè)務(wù)工作的繁簡難易。由于各個職系的工作性質(zhì)和特點不同，崗位數(shù)目也不相同，所以各個職系里劃分崗級的多少也是不等的。（2）統(tǒng)一崗等。無論某一個崗位，在職系中處于什么崗級都能和所有職系的崗級進(jìn)行比較，即與自己處于同一崗等或不在同一個崗等的崗位進(jìn)行對比。2、生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法：選擇崗位評價要素；建立崗位要素指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)表；按照要素評價標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級；根

32、據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。3、管理性崗位縱向分級的方法：精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計和改進(jìn)；對管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類；為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目；在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。六、技能工資制1、技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。2、技能工資制的前提：必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營情況、管理體制的環(huán)境，還應(yīng)該考慮企業(yè)的文化。比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化3、需要做好如下工作：（1）

33、明確對員工的技能要求；（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系；（3）將工資計劃與培訓(xùn)計劃相結(jié)合。4、技能工資的種類：（1）技術(shù)工資；（2）能力工資基礎(chǔ)能力工資；特殊能力工資。七、崗位工資制1、概念：崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度。2、特點：崗位工資制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。八、績效工資制1、概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。2、

34、特點：（1）注重個人績效差異的評定；（2）關(guān)于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的；（3）在這種工資制度下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評階段才會出現(xiàn)，而且，反饋的方向大部分是單方向的，從管理人員向下屬員工反饋。3、績效工資制的不足：（1）績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性；（2）績效工資過于強調(diào)個人的績效；（3）如果員工認(rèn)為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險。九、工資等級的確定1、工資等級類型的選擇：（1）分層式工資等級類型：工資等級比較多。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。（2）寬泛式亦即寬帶式工資等級類型：工資等級少2、工資檔次的劃分：工資

35、等級之間的工資標(biāo)準(zhǔn)可以重疊3、浮動工資（獎金或績效工資）的設(shè)計：員工的浮動工資（獎金或績效工資）不僅要與企業(yè)經(jīng)濟效益、部門業(yè)績考核結(jié)果掛鉤浮動，還必須與個人業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。4、浮動工資的設(shè)計方法：確定浮動工資總額；確定個人浮動工資份額。十、制定薪酬計劃所需資料資料包括員工薪酬的基本資料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支付能力資料等。十一、制定薪酬計劃的程序1、通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平（這里的薪酬水平是指總薪酬水平，包括工資、獎金、福利、長期激勵等）。2、了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平。3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4、將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表。5、根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值（比值指人工成本比率）。6、各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化情況7、如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進(jìn)行調(diào)整。8、將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批。十二、企業(yè)年金設(shè)計程序1、確定補充養(yǎng)老金的來源。2、確定每個員工和企業(yè)的繳費比例。3、確定養(yǎng)老金支付的額度4、確定養(yǎng)老金的支付形式。三種形式，一次性支付；定期支付；一次性支付與定期支付結(jié)合5、確定