專題二：財務戰(zhàn)略

1、財務戰(zhàn)略概念：是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。財務戰(zhàn)略分類：財務戰(zhàn)略可以按照職能類型和綜合類型進行分類。按職能可分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、營運戰(zhàn)略和股利戰(zhàn)略；按綜合可分為擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)增型財務戰(zhàn)略、防御型財務戰(zhàn)略和收縮型財務戰(zhàn)略。職能類型1、投資戰(zhàn)略：投資戰(zhàn)略是涉及企業(yè)長期、重大投資方向的戰(zhàn)略性籌劃。企業(yè)重大的投資行業(yè)、投資企業(yè)、投資項目等籌劃，屬于投資戰(zhàn)略問題。2、籌資戰(zhàn)略：籌資戰(zhàn)略是涉及企業(yè)重大籌資方向的戰(zhàn)略性籌劃。企業(yè)重大的首次發(fā)

2、行股票、增資發(fā)行股票、發(fā)行大筆債券、與銀行建立長期合作關系等戰(zhàn)略性籌劃，屬于籌資戰(zhàn)略問題。3、營運戰(zhàn)略：營運戰(zhàn)略是涉及企業(yè)營運資本的戰(zhàn)略性籌劃。企業(yè)重大的營運資本策略、與重要的供應商和客戶建立長期商業(yè)信用關系等戰(zhàn)略性籌劃，屬于營運戰(zhàn)略問題。4、股利戰(zhàn)略：股利戰(zhàn)略是涉及企業(yè)長期、重大分配方向的戰(zhàn)略性籌劃。企業(yè)重大的留用利潤方案、股利政策的長期安排等戰(zhàn)略性籌劃，屬于股利戰(zhàn)略問題。綜合類型1、擴張型財務戰(zhàn)略：擴張性財務戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為長期內(nèi)迅速擴大投資規(guī)模，全部或大部分保留利潤，大量籌措外部資本。2、穩(wěn)增型財務戰(zhàn)略：穩(wěn)健性財務戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為長期內(nèi)穩(wěn)定增長的投資規(guī)模，保留部分利潤，內(nèi)部留利與外部籌資相結

3、合。3、防御型財務戰(zhàn)略：防御性財務戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為保持現(xiàn)有投資規(guī)模和投資收益水平，保持或適當調(diào)整現(xiàn)有資產(chǎn)負債率和資本結構水平，維持現(xiàn)行的股利政策。4、收縮型財務戰(zhàn)略：收縮性財務戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為維持或縮小現(xiàn)有投資規(guī)模，分發(fā)大量股利，減少對外籌資，甚至通過償債和股份回購歸還投資。什么情況下運用何種財務戰(zhàn)略（書上）OPM戰(zhàn)略概念：是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢，增強與供應商的討價還價能力，將占用在存貨和應收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應商的運營資本管理戰(zhàn)略。簡言之，OPM戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種創(chuàng)新的盈利模式，是“做大做強”的生動實踐。實施OPM戰(zhàn)略的關鍵：看企業(yè)在價值鏈中有沒有競爭優(yōu)勢，比如產(chǎn)品優(yōu)勢、銷售渠

4、道優(yōu)勢等，成功的OPM戰(zhàn)略不僅有助于增強企業(yè)的財務彈性，還可增加經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。通過預收購買方的部分貨款，延期支付供應商貨款，降低采購價格使企業(yè)賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，將這些現(xiàn)金用于規(guī)模擴張可以進一步提升企業(yè)競爭力，進而帶來更多的賬面浮存現(xiàn)金。OPM戰(zhàn)略的衡量指標 由于OPM戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金流量，現(xiàn)金儲備等指標，反映了企業(yè)充分吸納抓住投資機會和面對突然的市場逆境其還本付息及股利支付能力。所以現(xiàn)金循環(huán)周期是決定OPM戰(zhàn)略的有效實施的最主要標準：現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期=(應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)+存貨周轉(zhuǎn)天數(shù))應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) 從現(xiàn)金周期的計算公式中可以看出，現(xiàn)金周期越短，說明了企業(yè)在運營資本

5、管理中應付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)越長，占用供應商資金的能力越強，同時應收賬款和存貨的管理能力較強，和客戶一般能采取現(xiàn)金交易等迅速變現(xiàn)的方式交易，所以企業(yè)的現(xiàn)金流運用效率比較高，表明公司的營運資本管理OPM戰(zhàn)略實施得越成功。（怎么運用OPM戰(zhàn)略）要想縮短現(xiàn)金周期，從而減少營運資本占用，需要從對存貨、應收賬款和應付賬款進行嚴格而科學的管理著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來縮短存貨周轉(zhuǎn)期；另一方面要確定經(jīng)濟訂貨批量，將存貨上占用的資金控制在最低水平。對于應收賬款管理，要在信用風險分析的基礎上，制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策，鼓勵客戶盡早付款，從而加速應收賬款周轉(zhuǎn)。對于應付賬款管理

6、，應努力通過擴大銷售規(guī)模增強對供應商的議價能力，獲取供應商在貨款結算上的優(yōu)惠信用條件，充分增強對供應商信用資金的使用力度。但同時應該注意到，OPM戰(zhàn)略占用了一部分供應商的資金，使得自己的營運資本的管理處于一種低成本的狀態(tài)，但是OPM戰(zhàn)略也增加了企業(yè)的風險。運用OPM戰(zhàn)略所需條件：（1） 企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)快于行業(yè)平均水平；（2） 安排比較保守的現(xiàn)金儲備；（3） 流動負債比例較高，但長期負債比例較低；（4） “短貸長投”的金額控制在適度的水平。OPM戰(zhàn)略案例分析一、蘇寧電器OPM戰(zhàn)略1、對蘇寧電器的OPM戰(zhàn)略的分析： 蘇寧電器債務結構與國外零售商的比較 蘇寧的債務主要為短期負債

7、，幾乎沒有長期負債，與國外零售商相比較，債務結構不夠合理。國外零售商債務結構通常表現(xiàn)為短期負債與長期負債的結構比例較為均衡，財務風險相對較小。造成蘇寧與外國零售商債務結構存在差異的主要原因有：相對于發(fā)達國家，我國資本市場還不完善，融資結構不合理，間接融資比例過高，股票債券等直接融資比例相對較低。由于融資渠道、融資成本相對較高和融資難度較大, 融資成為國內(nèi)眾多企業(yè)發(fā)展面臨的主要問題，從而為處于規(guī)?？焖贁U張期、資產(chǎn)負債率水平相對較高的零售商發(fā)展帶來嚴重制約。規(guī)模擴張的加速造成國內(nèi)零售商資金需求日趨強烈，但由于毛利率與凈利率水平相對較低，依托其自身利潤增長無法支持其快速的規(guī)模擴張需要，因此

8、普遍占用供應商資金，從而導致賬面流動負債數(shù)額居高不下。 衡量公司OPM戰(zhàn)略是否有成效的現(xiàn)金周期對于蘇寧電器的經(jīng)營績效的意義 這涉及到一個財務彈性的問題，財務彈性是指企業(yè)對市場機遇和市場逆境的應變能力。對于擁有充裕經(jīng)營性現(xiàn)金流量和現(xiàn)金儲備的企業(yè)而言，一旦市場出現(xiàn)投資機會，其就可迅速加以利用，而一旦市場出現(xiàn)其意想不到的市場逆境，其就可以游刃有余，坦然面對，還本付息和股利支付能力也有保障。反之，對于經(jīng)營性現(xiàn)金流量捉襟見肘、現(xiàn)金儲備嚴重匱乏的企業(yè)，面對再好的投資機會和其他機遇，也只能望洋興嘆，對于始料不及的市場逆境，其很可能喪失還本付息和鼓勵支付的能力，從此一蹶不振。 這

9、種現(xiàn)象涉及到貨幣的時間價值原則問題，貨幣時間價值的一個重要應用是“早收晚付”，即對于不附帶利息的貨幣收支，與其晚收不如早收，與其早付不如晚付。貨幣在自己的手上，可以立即用于消費而不必等待將來消費，可以投資獲利而無損于原來的價值，可以用于預料不到的支付。  蘇寧電器營運資本管理OPM戰(zhàn)略的支撐因素分析 核心支撐點 ：是帶有壟斷特性的渠道資源。蘇寧已形成全國性的銷售網(wǎng)絡布局，其渠道漸漸成為家電及電子產(chǎn)品到達消費終端的主要通路，價值日益彰顯，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上擁有越來越多的話事權。 由于產(chǎn)品同質(zhì)化和中國家電制造業(yè)的日趨發(fā)達和競爭趨于白熱化，我國家電產(chǎn)品呈

10、現(xiàn)買方市場的特征，能否掌握家電零售終端成為家電生產(chǎn)和銷售流程中越來越關鍵的環(huán)節(jié)。 盈利水平及其渠道價值的相關性： 網(wǎng)點規(guī)模越大、布局越合理、銷售規(guī)模越龐大，從上游制造商獲得的采購價格低，獲取的返利和通道費越多，盈利能力越強。零售業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟效應最為明顯的行業(yè)之一，零售渠道價的鞏固和增強對規(guī)模有著強烈的依賴性，因此蘇寧存在強烈的規(guī)模擴張沖動 2蘇寧電器OPM戰(zhàn)略存在的問題     同時，也應該注意OPM戰(zhàn)略的缺陷，對于蘇寧電器而言，單純的依靠OPM戰(zhàn)略也存在著巨大的潛在風險?！盃恳话l(fā)而動全身”很好的表述了OPM戰(zhàn)略的

11、缺點。一旦某個中間環(huán)節(jié)出現(xiàn)危機，會導致蘇寧電器迅速的陷入財務困境，比如說和供應商的關系破裂，則蘇寧電器的存貨很快不能支撐其運營，這直接導致了企業(yè)的虧損和企業(yè)信用的下滑、品牌影響力的下降，后果不堪設想。因此OPM戰(zhàn)略的運用對蘇寧電器提出了很高的要求，要求蘇寧電器首先是在自己的物流管理平臺上提高效率，降低存貨水平，其次是在規(guī)模擴大的過程中合理的配置資源。再次是處理好與供貨商之間的價格博弈關系。最后還要對公司的風險監(jiān)控加以重視。只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。 3、建議 （怎么運用OPM戰(zhàn)略）在擴張過程中配置好企業(yè)資源，控制好采購、銷售、人事等方面的經(jīng)營成本，用好渠道價值這個

12、規(guī)模擴張與資金鏈健康運轉(zhuǎn)的平衡棒，與供應商之間形成一種良性博弈關系。 改善不合理的債務結構，盡量拓寬融資渠道，縮小流動負債和長期負債之間的距離。 與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，供零雙方在充分信任與了解的基礎上，建立優(yōu)化庫存、完善服務的統(tǒng)一配送體系，減少供應商的配送頻次，降低物流成本，達到雙方共贏 。 與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，供零雙方在充分信任與了解的基礎上，建立優(yōu)化庫存、完善服務的統(tǒng)一配送體系，減少供應商的配送頻次，降低物流成本，達到雙方共贏 。 4、結論     蘇寧電器營運資

13、本管理OPM戰(zhàn)略的展望營運資本管理的OPM戰(zhàn)略既是融資問題，也是用資問題；既是涉及公司盈利模式的戰(zhàn)略方針問題，也是涉及需要持續(xù)改進的執(zhí)行能力問題。盡管蘇寧電器發(fā)展迅速，在市場上已經(jīng)毫無爭議地取得了壟斷性地位，但同時也必須看到，在其快速擴張的過程中，也存在著許多亟待解決的問題，具體表現(xiàn)在債務結構不合理，與供應商之間的關系緊張，增長方式單一、經(jīng)營管理水平較低等方面。隨著相關管理法規(guī)的逐步健全，當蘇寧的網(wǎng)點規(guī)模、布局、銷售規(guī)模增大到某個臨界點時，其渠道價值將產(chǎn)生本質(zhì)性的飛躍：在保持對上游的話事權的同時，對下游消費者將由“低價討好”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑m當控制”，因此其盈利模式也將向沃爾瑪?shù)葒H巨頭靠近，漸漸演進

14、為“吃供銷差價”，以“消費者可接受的價格銷售提高銷售規(guī)模更低采購價格消費者認可接受的價格銷售”的循環(huán)方式，盡力拉大購銷差價以獲取利潤。2007年蘇寧的經(jīng)營和盈利狀況已經(jīng)顯示出向這種模式的轉(zhuǎn)移。這種模式實際上是既要“吃”上游供應商，又要能夠控制消費者，因此其核心基礎仍然是渠道價值，即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。對于OPM戰(zhàn)略途徑及蘇寧電器OPM戰(zhàn)略財務應用，主要是以下幾點：(一)訂單制造法一存貨的有效管理 作為電器行業(yè)的龍頭老大，蘇寧電器的訂單管理系統(tǒng)是值得同行業(yè)競爭者學習和借鑒的，蘇寧電器的訂單管理系統(tǒng)，能夠迅速的對市場做出反應，縮短市場周期，降低生產(chǎn)成本，及時掌握市場信息。同時蘇寧電

15、器在存貨管理上也十分突出，蘇寧電器充分利用其終端銷售的方式，在與國美等同等規(guī)模的電器廠商競爭時，并不需要保持特別高的存貨標準。同時蘇寧電器通過公司強大的物流管理，使得存貨管理更加具有效率。還有是公司存貨的合理規(guī)劃也降低了公司的存貨。另外，電器業(yè)更加具有季節(jié)性和短期性的特點，便于公司存貨管理規(guī)劃。(二)蘇寧電器銷售網(wǎng)絡增強，進而增加其與供貨商的議價能力 蘇寧電器憑借擁有的全國性銷售網(wǎng)絡渠道，已經(jīng)形成了和國美等巨頭寡頭壟斷的狀況，這樣的結果是蘇寧電器可以通過其強大的銷售規(guī)模轉(zhuǎn)化成強大的與供應商的議價能力，蘇寧電器全國性的網(wǎng)點和銷售網(wǎng)絡，可以在蘇寧與其供貨商之間的價格博弈中起到關鍵作用，供應商不得不

16、降價以穩(wěn)定住客戶。這樣蘇寧的成本降低，盈利空間就上升了。同時，蘇寧電器一直秉承著有利于消費者的優(yōu)惠政策，低價的銷售使得蘇寧電器在消費者中間具有良好的信譽和一定的影響力。這樣換得的銷售范圍的擴大以及盈利的增多。其次是供貨商加大的返利，增加了蘇寧的盈利。由此可得，蘇寧電器通過擴大銷售網(wǎng)絡而增強的議價能力，進而增強了企業(yè)的財務彈性。(三)蘇寧電器應收賬款信用管理 蘇寧電器在應收賬款信用管理上并不是非常突出，我認為，這首先跟企業(yè)本身所在的行業(yè)環(huán)境有關，電器業(yè)通常都是現(xiàn)金收付，盡管可以采取分期付款的等信用支付，但蘇寧電器的大部分應收賬款都是以現(xiàn)金流的形式，蘇寧電器加強對應收賬款的管理，其主要體現(xiàn)在信用風

17、向的管理上，充分利用信用政策的協(xié)同效用，通過鼓勵客戶盡早還款的信用政策，從而加速了現(xiàn)金流的回收。使得應收賬款的管理更有效率。蘇寧電器通過運用OPM戰(zhàn)略，通過對供應商資金的較高占用，實現(xiàn)其主營業(yè)務利潤和其他業(yè)務利潤的增長及營業(yè)范圍和水平的擴大。蘇寧電器以“集中采購” “統(tǒng)一配送” “標準化復制”等經(jīng)營模式降低了經(jīng)營成本和費用，運用“Other People's Money”實現(xiàn)了較高的市場占有率和品牌影響力，增強了其議價能力獲得了更大的利潤。二、美的OPM戰(zhàn)略對比美的公司2006年和2005年的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的結構，企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期縮短了，主要原因是企業(yè)的應付賬款的周轉(zhuǎn)期大幅度地延長，企業(yè)利

18、用供應商資金資源的能力越來越強。企業(yè)應付賬款和應付票據(jù)占主營收入的比重不斷地增大，這也是美的電器近似OPM戰(zhàn)略在企業(yè)營運資金管理中運用的結果，反映了美的電器充分地利用產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的資金，但現(xiàn)時供應商和銷售商的經(jīng)營成本和風險都增加了。企業(yè)的“零營運”或OPM策略既是一個融資問題也是一個用資問題，是一個涉及公司盈利模式的戰(zhàn)略方針問題也是涉及需要持續(xù)改進的執(zhí)行能力問題，因此必須滿足四個前提條件：（1）企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)快于行業(yè)平均水平；（2）安排比較保守的現(xiàn)金儲備；（3）流動負債比例較高，但長期負債比例較低；（4）“短貸長投”的金額控制在適度的水平。對比上述四個前提條件，美的電器并不樂觀，該公司的

19、流動資產(chǎn)變現(xiàn)能力有所下降，與2005年相比，美的電器流動資產(chǎn)應收賬款和存貨的比重在增長，應收賬款年上漲了7.1%，應收項目占資產(chǎn)的比重上升了4.18%；存貨按年上漲了3.26%，存貨占總資產(chǎn)的比重上升了0.82%；而企業(yè)的貨幣資金持有量在下降（按年下降了10%）。提高運營速度，改善經(jīng)營現(xiàn)金流，關注資金結構是美的營運資金管理的基本方針。因此筆者認為公司應從以下幾個方面著手改善流動資金不足的狀況：首先，公司經(jīng)營者與財務、供應、銷售部門應當樹立OPM戰(zhàn)略理念和資金時間價值成本理念，善于使用別人的錢做公司的事；其次，在采購環(huán)節(jié)要提高采購的計劃性，減少臨時性的現(xiàn)金開支，善于利用供應商在貨款結算上的商業(yè)信

20、用政策，同時在權衡貨款額和資金使用成本的基礎上，考慮使用銀行的商業(yè)信用貸款；再次，通過設計合理的銷售商業(yè)信用制度，實施高效的收帳政策，提高應收款的周轉(zhuǎn)率；最后，建議向戴爾電腦公司學習供應鏈管理，盡力實現(xiàn)公司零庫存，最大程度地提高資金使用效率。若是生產(chǎn)商，還要努力建立自己的高效而穩(wěn)定的供應商網(wǎng)絡，這樣不僅能保證生產(chǎn)的連續(xù)性，又能最大程度降低庫存資金占用?？傊?，OPM戰(zhàn)略是一個全新的財務理念，建議公司在運營中應適當運用，不斷實踐，不斷提高資金的使用效率，促進公司效益的大幅度提升。（怎么運用OPM戰(zhàn)略）惡意OPM戰(zhàn)略及對企業(yè)的不利影響雖然OPM可以為企業(yè)帶來更多的資金籌集渠道，但是在現(xiàn)階段我國的一些

21、企業(yè)在經(jīng)營過程中采用一些惡意的籌資方式，這些資金籌集的方式雖然可以為企業(yè)的資金籌集帶來便利，也為企業(yè)的利潤增長帶來機會，但是在這些惡意的OPM背后也蘊藏著很大的危機，給企業(yè)和國家?guī)碓S多不利的后果。正處于前所未有的飛速發(fā)展階段，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，利潤不斷翻番，但是帶來這些現(xiàn)象的直接原因是房地產(chǎn)企業(yè)惡意OPM的結果。通過對我國房地產(chǎn)企業(yè)的銷售模式的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)我國的房地產(chǎn)行業(yè)一直在惡意地占用購房者的資金來達到其實現(xiàn)高額利潤的目的。我國對房地產(chǎn)銷售的一項主要的規(guī)定是不能銷售“樓花”，“樓花”是香港人發(fā)明的一種房地產(chǎn)銷售模式，就是在商品房建成之前就將房子以比較低的價格銷售出去，以達到籌集下一步開發(fā)所需要的資金的目的，實現(xiàn)用別人的資金為自己創(chuàng)造利潤的目的。雖然我國政府從來就不允許企業(yè)銷售“樓花”，但是“樓花”一直存在，企業(yè)主要以以下的方式來實現(xiàn)其變相銷售“樓花”的目的：1開發(fā)商實行定向