案例分析報告

1、西安交通大學(xué)城市學(xué)院案例分析報告題 目：李寧“觸網(wǎng)”分析 班 級：教改經(jīng)152 科 目：現(xiàn)代管理學(xué) 小組成員：黨幸子 郝瓊 李紅竹 盧梓珺 魏宇 付凈 日 期: 2016年11月22日 目錄1.案例概要32.案例分析及對策3 2.1傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨困境3 2.2環(huán)境分析4 2.21宏觀環(huán)境分析4 2.22內(nèi)部環(huán)境分析4 2.23外部競爭壓力5 2.3李寧的調(diào)整對策6 2.31為了改善公司經(jīng)營的調(diào)整6 2.32戰(zhàn)略變革6 2.34效果6 2.35不足且尚待調(diào)整的地方7 2.36進一步改進方案8 2.37李寧公司應(yīng)該如何平衡線上和線下模式的沖突？83.結(jié)論91.案例概要 “互聯(lián)網(wǎng)+”就是通過以互聯(lián)

2、網(wǎng)為主的新一代信息化技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)進行深度融合，從而創(chuàng)造出新的生產(chǎn)方式、產(chǎn)業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。李寧公司自2004年上市，業(yè)績一路攀升，但近幾年其他運動品牌的強勢發(fā)展，內(nèi)外地市場持續(xù)低迷，李寧企業(yè)業(yè)績持續(xù)下滑，遭受生存危機，2014年年底，伴隨著李寧的回歸，公司最大的變化就是朝著互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。2015年，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)恢復(fù)擴張，截至年底，銷售點增加了507個，總數(shù)6133個，而經(jīng)銷商銷售點凈增加194個，李寧品牌產(chǎn)品于整個平臺(含電商)的同店銷售量也有所增長。同時，積壓庫存也得到了改善，在直營銷售點凈增313個的情況下，李寧公司的存貨原值仍降低20%。2.案例分析及對策2.1 傳統(tǒng)經(jīng)營模

3、式面臨困境 一方面，批發(fā)經(jīng)銷業(yè)務(wù)模式：過去行業(yè)過分依賴批發(fā)業(yè)務(wù)模式的粗放式發(fā)展已經(jīng)遇到了瓶頸。傳統(tǒng)的批發(fā)模式難以快速捕捉迅速變化的消費者需求。另一方面，經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的運營機制缺乏：過去行業(yè)過分依賴批發(fā)業(yè)務(wù)模式的粗放式發(fā)展已經(jīng)遇到了瓶頸。消費者的直接溝通體育用品行業(yè)的增長速度迅速下滑并出現(xiàn)飽和的跡象。2.2環(huán)境分析2.21宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析通常采用PEST分析法即從政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）、科技（Technological）四個方面進行分析（1）政治環(huán)境： 國內(nèi)政局穩(wěn)定，國家發(fā)展以經(jīng)濟建設(shè)為中心，頒布了許多與運動服裝行業(yè)相關(guān)的優(yōu)惠

4、政策。 （2）經(jīng)濟環(huán)境：2013年上半年，全球經(jīng)濟出現(xiàn)恢復(fù)跡象，至今，歐元區(qū)經(jīng)濟仍增長乏力，世界經(jīng)濟仍將呈現(xiàn)復(fù)蘇乏力態(tài)勢，未來經(jīng)濟下行業(yè)壓力較大。 總體來看，中國服裝行業(yè)運行基本平穩(wěn)。規(guī)模以上企業(yè)效益平穩(wěn)增長，但受國內(nèi)外市場、生產(chǎn)要素成本、匯率等因素影響，盈利空間縮小，虧損面有所擴大，兩極分化趨于明顯。（3）社會文化環(huán)境： 物質(zhì)生活水平提高，消費結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，消費結(jié)構(gòu)和水平：實物性消費支出比重減少，服務(wù)性消費支出比重增加，生活品質(zhì)有所提高。（4）技術(shù)環(huán)境：技術(shù)開發(fā)投入不足， 自主研發(fā)能力弱。我國所生產(chǎn)的運動品技術(shù)含量不高，科技人才匱乏，所生產(chǎn)運動品主要為日常

5、運動品。2.22內(nèi)部環(huán)境分析1、技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移 2、通過在國際市場與跨國公司知識名品牌的竟爭中，學(xué)習(xí)新的技術(shù)和經(jīng)營理念，進一步積累國際市場營銷知識和全球企業(yè)運作經(jīng)驗，打造中國品牌。 圖1-1.SWOT分析 2.23外部競爭壓力圖1-2.五力模型2.3李寧的調(diào)整對策2.31為了改善公司經(jīng)營的調(diào)整l 開始實施商業(yè)零售模式。l 轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)購物市場拓展電商業(yè)務(wù)。l 將品牌與運動項目相結(jié)合。2.32戰(zhàn)略變革ü 組織變革： 李寧將產(chǎn)品的生產(chǎn)制造、IT、物流等外包給專業(yè)公司。同樣，電子商務(wù)方面，自建電子商城型的網(wǎng)絡(luò)直銷。在團隊架構(gòu)上，打造了一只完整的B2C隊伍；而物流、資金流方面，李

6、寧電子商務(wù)部門已經(jīng)通過對內(nèi)外部機制的改革，迅速滿足了電子商務(wù)高速運轉(zhuǎn)的需要。ü 戰(zhàn)略變革：退出非盈利市場，清理非盈利產(chǎn)品和渠道，并優(yōu)化銷售網(wǎng)絡(luò)，關(guān)閉低效門店。清晰定位高端、核心以及基礎(chǔ)三級體育用品市場，并投資建立核心運營平臺，增加直營店數(shù)量。從單一的線下銷售走向B2C網(wǎng)絡(luò)銷售，戰(zhàn)略布局上，嘗試手機電子商務(wù)Mobile-Commerce的打算。2.34效果在銷量上，又有安踏這樣的民族企業(yè)緊隨其后。隨著市場發(fā)展，競爭日趨白熱化，李寧面臨前有堵截后有追兵的尷尬境地。2012年，李寧、安踏、361度、特步和匹克這5家國內(nèi)運動品牌庫存總量達到30億元。同時，業(yè)績也一蹶不振，遭遇滑鐵盧。品牌重塑上遭遇重大失敗，后遺癥凸顯，又趕上運動品牌多年粗放式擴張造成的積弊大規(guī)模爆發(fā)，承受雙重打擊的李寧面臨成立以來的最大危機：庫存高企，投資人高盛退出，高管地震，大幅裁員李寧不得不自救求生。2.35不足且尚待調(diào)整的地方前向一體化市場滲透成本領(lǐng)先集中化多元經(jīng)營圖1-3.2.36進一步改進方案2.37李寧公司應(yīng)該如何平衡線上和線下模式的沖突？Ø 在銷售的渠道上進行區(qū)分線下專賣店銷售以正價新品為主，打折店以銷售庫存產(chǎn)品為主。網(wǎng)上：正價新品推薦和限量商品為主。包括明星簽名商品，但只針對少數(shù)消費者；淘寶店等主要銷售庫存商Ø 2.價格一致B2C:地面渠道與經(jīng)銷商合作（店面信