企業(yè)長期激勵實(shí)操

1、企業(yè)長期激勵操作實(shí)務(wù)企業(yè)長期激勵操作實(shí)務(wù)徐沁徐沁 / 首席咨詢師首席咨詢師 第一部分第一部分 必然的選擇必然的選擇- -長期激勵機(jī)制長期激勵機(jī)制1 1、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；、人才匱乏，人才培養(yǎng)總是跟不上企業(yè)的發(fā)展；2 2、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來；、創(chuàng)業(yè)骨干業(yè)績不在，占據(jù)高位人才不來；3 3、“沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！沒有我你們能有房有車嗎？不感恩！”老總說；老總說； “ “我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪我們一起創(chuàng)業(yè)，你已經(jīng)身價過億，而我現(xiàn)在只拿年薪十萬十萬”共同創(chuàng)業(yè)者說；共同創(chuàng)業(yè)者說；4 4、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高

2、人、為什么只漲工資，不長積極性？為什么工資漲得越高人跑得越快？跑得越快？ 5 5、“大家一定要發(fā)揚(yáng)主人翁的精神大家一定要發(fā)揚(yáng)主人翁的精神”.”.“你是主人，你是主人，我是打工仔，多少錢我是打工仔，多少錢干干多少多少活活”；6 6、“我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我也是打工的，大家不要讓我難做，只要老板不查，我們就我們就”一位管理者在解決員工的問題。一位管理者在解決員工的問題。 成長極限的要求 民營企業(yè)發(fā)展至今，已取得了很大的成就，形成了一定的規(guī)模，但目前許多民營企業(yè)都感到要在原有基礎(chǔ)之上進(jìn)一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長極限的問題。這是因為，在企業(yè)的原始積累階段，民營企業(yè)主要重視

3、物質(zhì)資本（如：資金、技術(shù)等）的積累，關(guān)心的重點(diǎn)也在于物質(zhì)效益，而對人力資本這一軟資本卻投入很少，以至于時至今日，人力資本已成為制約民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。 行業(yè)發(fā)展趨勢特點(diǎn)的要求 由于種種原因，民營企業(yè)多從較小的產(chǎn)業(yè)切入市場，通過不斷的洗牌和競爭發(fā)展，目前在市場中占據(jù)一定地位的企業(yè)往往進(jìn)入了更為激烈的規(guī)模化、專業(yè)化市場競爭和多元化新興行業(yè)，尤其在高科技領(lǐng)域及第三產(chǎn)業(yè)內(nèi)更是活躍，這些行業(yè)多為技術(shù)密集型、知識密集型行業(yè)，對員工素質(zhì)要求比初創(chuàng)時要高，同時，由于新興行業(yè)風(fēng)險較大，競爭激烈，因此，經(jīng)營者才能和組織效率是關(guān)系著企業(yè)能否生存發(fā)展的關(guān)鍵因素。 人力資源管理的要求 在發(fā)展之初，多數(shù)民營企業(yè)一般

4、將人力資源置于次要的位置，重視程度不夠，對人力資源的管理也僅局限于簡單的物質(zhì)激勵與懲罰。但隨著企業(yè)的不斷壯大，人的因素逐步成為企業(yè)發(fā)展的重要推動力量，以“眼球管理”、“親情管理”、“人格魅力管理” “感化管理”等以企業(yè)主個人主觀能力造就的管理模式逐步失去效力，人力資源的吸引與利用問題也日益突出。 一些優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行了學(xué)習(xí)型組織、建立團(tuán)隊精神、“人制”轉(zhuǎn)“法制”等現(xiàn)代人力資源管理模式，誠然，這些模式是民營企業(yè)今后適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境可供參考的發(fā)展思路，但是，要實(shí)現(xiàn)這些模式就必須建立有效的激勵與約束機(jī)制與之配套。 團(tuán)隊接替的要求 民營企業(yè)在發(fā)展的初期，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊基本上屬于吃苦耐勞、忠誠、勤勉者，但綜合

5、素質(zhì)并不太高。隨著企業(yè)的成長和不斷壯大，企業(yè)主在市場和管理的壓力下不斷的學(xué)習(xí)與提高，對于管理團(tuán)隊的要求越來越高，但創(chuàng)業(yè)人員往往由于自身的缺陷（知識結(jié)構(gòu)固化、不注重學(xué)習(xí)提升、躺“功勞簿”等）較難提升；同時由于歷史的原因，創(chuàng)業(yè)人員往往占居高位， “在其位但無其能”，企業(yè)新進(jìn)人才有能力但往往無法得到扶持和機(jī)會，常常使企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思路不能得到有效地執(zhí)行，使企業(yè)人才梯隊無法建立。 如何客觀評價并解決創(chuàng)業(yè)人員的歷史功績？如何使新進(jìn)人才得到應(yīng)有的發(fā)展空間？如何使有功績的人員再創(chuàng)新功？如何讓創(chuàng)業(yè)者心甘情愿的扶持新人并甘做人梯？股權(quán)激勵制度的建立給于企業(yè)在激勵與約束制度方面的創(chuàng)新使上述現(xiàn)象可以實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)規(guī)

6、模發(fā)展的要求 隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由于個人能力的限制，原企業(yè)主不得不改變原來獨(dú)攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。隨著管理層擴(kuò)大和企業(yè)管理層次增多，在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問題，經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益不完全一致，使得經(jīng)營者有可能會利用其信息不對稱的優(yōu)勢，實(shí)施內(nèi)部控制，不惜采取短期行為以換取自身利益。 因此，在現(xiàn)階段，民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵與約束機(jī)制，以減少委托代理成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者與企業(yè)所有者的利益趨同，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 盛高咨詢從人力資本、績效管理、企業(yè)長期激勵（股權(quán)）的角度研究建立適宜我國民營企業(yè)特點(diǎn)

7、的激勵與約束機(jī)制，并對數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行了具體方案操作和流程實(shí)施。第二部分第二部分 股權(quán)激勵的基本內(nèi)容股權(quán)激勵的基本內(nèi)容一一、員工長期激勵的產(chǎn)生背景和原因、員工長期激勵的產(chǎn)生背景和原因 員工持股起源50年代的美國，最早的員工持股僅是美國工人參與福利分配和減免稅的一種形式。 1956年，美國的一位律師路易斯凱爾索最先提出ESOP（Employee Stock Ownership Plane）目的在于為了使一家小型的加利福尼亞報紙連鎖公司的員工能夠只借助于無抵押權(quán)的信貸，從其退休的雇主手中購買公司，而不必降低他們的薪水或動用積蓄。 一種一種“分享制度分享制度”觀念的設(shè)想觀念的設(shè)想 如果美國工人通過某種

8、途徑成為企業(yè)普通股的主人，并從股息中獲得收入增加自己的薪酬，那么他們的一些看法就會改變，認(rèn)識到利潤對于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長、增加就業(yè)、增加對公司股權(quán)控制的重要作用，也就是對于緩和勞資關(guān)系進(jìn)而提高企業(yè)的效率將會產(chǎn)生十分積極的影響。這種觀點(diǎn)體現(xiàn)了當(dāng)時人民資本主義的思想，是“分享制度”（Share System）的發(fā)展。 美國陸續(xù)出臺一些減免稅的法案，刺激了員工持股計劃的廣泛推行 .90年代初，由于美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速增長，及股市大幅上揚(yáng)， 使期股認(rèn)股期權(quán)的運(yùn)作超過了員工持股，并有取而代之的趨勢。21世紀(jì)初，經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)的起伏跌宕，使股權(quán)激勵的運(yùn)作趨于理性，經(jīng)理人持股的意義與作用也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變

9、。 中國產(chǎn)權(quán)制度改革伴隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的速度加快而不斷深入，員工持股和期股、認(rèn)股期權(quán)作為國外較為成熟的激勵約束機(jī)制引入了中國。尤其從2000年初，國家陸續(xù)在一些文件中肯定了員工持股和員工期股、認(rèn)股期權(quán)對于企業(yè)具有積極的作用并倡導(dǎo)實(shí)行。同時，早在70-80年代便廣泛適用于發(fā)達(dá)資本主義國家的經(jīng)理人融資收購（MBO）等運(yùn)作模式在國內(nèi)產(chǎn)權(quán)制度改革的過程中起到了越來越重要的作用?，F(xiàn)階段，國內(nèi)法律、法規(guī)制度的逐步完善也對上述的深入操作形成了有效促進(jìn)。二、什么是員工持股計劃二、什么是員工持股計劃 （一）員工持股計劃的概念 員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是部分員工所有權(quán)的一種實(shí)現(xiàn)形式，員工持股計劃，是企

10、業(yè)所有者與員工分享企業(yè)所有權(quán)和未來收益權(quán)的一種制度安排。 員工持股計劃的基本涵義是： 第一，員工通過購買企業(yè)部分或全部股票（或股權(quán)）而擁有企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，并獲得相應(yīng)的管理權(quán)，實(shí)施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。 第二，員工持股計劃的實(shí)施對象僅限于本企業(yè)關(guān)鍵崗位的員工。 第三，推行員工持股計劃是一種自愿行為。（二）員工持股計劃的基本形式（二）員工持股計劃的基本形式持股計劃持股計劃認(rèn)股權(quán)計劃認(rèn)股權(quán)計劃股票購買計劃股票購買計劃認(rèn)股期權(quán)計劃認(rèn)股期權(quán)計劃業(yè)績股票計劃業(yè)績股票計劃贈予計劃贈予計劃預(yù)留計劃預(yù)留計劃期股計劃期股計劃（三）員工持股計劃的基本理念 1、企業(yè)利益共同體 實(shí)行員工持股

11、計劃的公司必須認(rèn)識到，勞動擁有者、知識擁有者、企業(yè)經(jīng)營者和資本，共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因而，企業(yè)不應(yīng)只考慮初期出資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，更考慮共同奮斗者的利益。 在新經(jīng)濟(jì)時代，資本創(chuàng)造剩余價值，勞動創(chuàng)造剩余價值，知識也創(chuàng)造剩余價值，因此，他們組成了企業(yè)利益共同體，共同創(chuàng)造價值也共同參與價值分配。 2、知識、管理技能、人格魅力的資本化知識、管理技能、人格魅力的資本化 員工持股制度用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及經(jīng)營者的管理貢獻(xiàn)和累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)承認(rèn)知識的創(chuàng)造者對知識成果擁有部分知識產(chǎn)權(quán)，管理者的管理技能和人格魅力也成為資本增值的必要因素，所以用股權(quán)的形式體現(xiàn)這部分知識創(chuàng)造

12、者的所有權(quán)和分配權(quán)，使其股份化和法人化，并從而有效地鼓舞知識勞動者進(jìn)行知識創(chuàng)造、提升管理技能的積極性。 3、延伸經(jīng)驗曲線(管理知識成果積累) 技 能 提 高 企業(yè)的人力資源投入 第一年 第二年 第三年 第n年 經(jīng)驗曲線示意圖（四）員工持股的原則 1、公司選擇股東原則 公司應(yīng)能夠選擇自己的股東，而不是像證券市場上那樣被動地由股東選擇公司。 企業(yè)的股東就是企業(yè)的“主人”，只要達(dá)到“主人”的標(biāo)準(zhǔn)才擁有成為“主人”的資格。 2. 公司員工的區(qū)別鑒定原則 是每個參與員工切身利益的取舍；是員工收入（工資+福利+獎金+期股認(rèn)股期權(quán)）的分配方式。 “唯一性員工”與“倚賴性員工”的區(qū)別 “知本型員工”與“一般員

13、工”的區(qū)別 方法：崗位價值評估方法：崗位價值評估按知分配原則按知分配原則 按勞分配按勞分配 分利 ； 工資、獎金 能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度 按資分配按資分配 分利、分權(quán) ； 紅利、經(jīng)營權(quán)等 按出資的比例 按知分配按知分配 分利、分權(quán) ； 機(jī)會、職權(quán)等 可持續(xù)性貢獻(xiàn)、崗位價值、突出才能、品德和風(fēng)險承擔(dān)能力 三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同三者分配的比例、數(shù)量要考慮公司發(fā)展的不同階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原則階段和企業(yè)可持續(xù)成長為原則3、股權(quán)動態(tài)分配原則 不但按勞分配應(yīng)實(shí)行動態(tài)分配，按資分配也應(yīng)實(shí)行動態(tài)分配。公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的調(diào)整將對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位價值權(quán)重、專業(yè)人員的薪酬起到一定的影

14、響，股權(quán)的分配在企業(yè)不同階段也有不同的側(cè)重。 股份分配的依據(jù)是：通過對員工的可持續(xù)貢獻(xiàn)，突出才能、工作能力、職位價值、品德、勞動態(tài)度、發(fā)展?jié)摿退袚?dān)風(fēng)險等方面的評價，確定員工的持股股份額，給予出資權(quán)（或認(rèn)股權(quán)），不斷地使最有才能和責(zé)任心的人擁有重要股權(quán)。4、股權(quán)傾斜分配原則 股權(quán)分配要向核心層和中間層傾斜。利用股權(quán)的力量形成公司的核心力量和中堅力量，并保持對公司的有效控制。三、股權(quán)激勵的三種基本模式及適用人員三、股權(quán)激勵的三種基本模式及適用人員 A. 一般意義上的員工持股 B. 經(jīng)理股票期權(quán)的設(shè)計 C. 崗位期股的設(shè)計 認(rèn)股期權(quán)定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的

15、人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利。 期股定義 公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票。 差異性 激勵約束的強(qiáng)弱分析設(shè)：設(shè)：2004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：萬元，負(fù)債率：50% 則：總股本：則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益萬股，當(dāng)年收益 900萬元，萬元， 2005年，當(dāng)年收益：年，當(dāng)年收益：1200萬元萬元 則：則：040605070809 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/股

16、股 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn)0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股員工持股模型員工持股模型設(shè)：設(shè)：2004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：萬元，負(fù)債率：50% 則：總股本：則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益萬股，當(dāng)年收益 900萬元，萬元， 2005年，當(dāng)年收益：年，當(dāng)年收益：1200萬元萬元 則：給與某經(jīng)理則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，萬元現(xiàn)金，80萬股期權(quán)（績效考核條件）萬股期權(quán)（績效考核條件）0406050708

17、09 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/股股 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn)0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/股股0.1元元/股股期權(quán)模型期權(quán)模型20萬股萬股20萬股萬股20萬股萬股20萬股萬股等待期等待期4年期年期認(rèn)股期權(quán)定義認(rèn)股期權(quán)定義公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量股票的權(quán)利權(quán)利。設(shè)：設(shè)：2

18、004年年 某企業(yè)總資產(chǎn)：某企業(yè)總資產(chǎn)：6000萬元，凈資產(chǎn)：萬元，凈資產(chǎn)：3000萬元，負(fù)債率：萬元，負(fù)債率：50% 則：總股本：則：總股本：3000萬股，當(dāng)年收益萬股，當(dāng)年收益 900萬元，萬元， 2005年，當(dāng)年收益：年，當(dāng)年收益：1200萬元萬元 則：給與某經(jīng)理則：給與某經(jīng)理20萬元的報酬，則萬元的報酬，則10萬元現(xiàn)金，萬元現(xiàn)金，80萬股期股（績效考核條件）萬股期股（績效考核條件）040605070809 每股凈資產(chǎn)每股凈資產(chǎn) 每股凈收益每股凈收益 每股分紅每股分紅1元元/股股0.1元元/股股0.4元元/股股1.2元元/股股0.3元元/股股0.1元元/股股1.5元元/股股0.45元元/

19、股股0.1元元/股股期股模型期股模型20萬股萬股20萬股萬股20萬股萬股20萬股萬股等待期等待期4年期年期注；每年該經(jīng)理享受已行權(quán)和未行權(quán)部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于將到期期股注；每年該經(jīng)理享受已行權(quán)和未行權(quán)部分股份的分紅受益，但該分紅收益必須用于將到期期股轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 為實(shí)股為實(shí)股 期股定義期股定義公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一公司在事先約定的條件下（績效考核），給予企業(yè)內(nèi)部一定范圍的人（或崗位），在一定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的定的時間之內(nèi)，以一定的價格獲得一定數(shù)量的股票股票認(rèn)股期權(quán)與員工持股的區(qū)別認(rèn)股期權(quán)與員工持股的區(qū)別 經(jīng)理

20、認(rèn)股期權(quán)經(jīng)理認(rèn)股期權(quán) 福利性員工持股福利性員工持股1 傾斜少數(shù)經(jīng)營者傾斜少數(shù)經(jīng)營者 普惠多數(shù)員工普惠多數(shù)員工2 與股價或整體業(yè)與股價或整體業(yè) 與各崗位業(yè)績與各崗位業(yè)績 績相關(guān)的人員績相關(guān)的人員 相關(guān)的人員相關(guān)的人員3 從股價中獲利從股價中獲利 從分紅中獲利從分紅中獲利4 集團(tuán)公司（多元化）集團(tuán)公司（多元化） 專業(yè)化公司專業(yè)化公司 認(rèn)股期權(quán)及期股計劃實(shí)施策略認(rèn)股期權(quán)及期股計劃實(shí)施策略 回報歷史回報歷史 現(xiàn)時激勵現(xiàn)時激勵 看到未來看到未來 高層高層 回報歷史回報歷史 現(xiàn)時激勵現(xiàn)時激勵 中層中層 現(xiàn)時激勵現(xiàn)時激勵 看到未來看到未來 基層基層 看到未來看到未來 典型的長期激勵效應(yīng)對比典型的長期激勵效應(yīng)

21、對比2001200220032004 2005 200641111 41111 4 1 1 1 1合計 1 23 4 四、持股計劃的作用四、持股計劃的作用 對公司對公司 對員工對員工 對所有者對所有者 1、激勵吸引人才、激勵吸引人才 1、分享經(jīng)營業(yè)績、分享經(jīng)營業(yè)績 1、解決代理問題、解決代理問題 2、擴(kuò)大資金來源、擴(kuò)大資金來源 2、鞏固自己地位、鞏固自己地位 2、解決激勵問題、解決激勵問題 3、減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān)、減輕稅務(wù)負(fù)擔(dān) 3、增強(qiáng)參與意識、增強(qiáng)參與意識 3、解決留人問題、解決留人問題 4、防止惡意收購、防止惡意收購 4、關(guān)注長期發(fā)展、關(guān)注長期發(fā)展 4、防止惡意收購、防止惡意收購 企業(yè)為什么選擇

22、持股計劃企業(yè)為什么選擇持股計劃1、推動企業(yè)進(jìn)入資本市場（私募和公開募集） 實(shí)施員工持股計劃，員工可以分享公司的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)增值，有助于吸引人才，穩(wěn)定員工隊伍，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從而進(jìn)一步提升公司業(yè)績，早日進(jìn)入資本市場。 2、提升企業(yè)的市場價值 提升企業(yè)的市場價值將使企業(yè)獲得資本收益。因此，越來越多的企業(yè)所有者，已重視提升企業(yè)價值的問題。 企業(yè)升值有很多途徑，其最重要的途徑有兩個：企業(yè)升值有很多途徑，其最重要的途徑有兩個： 第一是通過實(shí)施員工持股計劃將員工的人力資本價值轉(zhuǎn)入企業(yè)無形資產(chǎn)，人力資本價值是企業(yè)最主要的無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)升值，企業(yè)必定升值。 第二， 企業(yè)升值的另一個主要途徑是資本置換。

23、 資本市場為企業(yè)提供了實(shí)現(xiàn)其市場價值的交易平臺。 如：同一個企業(yè)上市前后，它的市場價值是不同的 企業(yè)上市前，雖然也有市場價值，卻是隱性的。 企業(yè)上市后，它的市場價值在競價交易中，被充分發(fā)現(xiàn)出來，因此，企業(yè)一旦在資本市場上市，員工持股計劃將為企業(yè)和員工贏得巨大的財富。3、促進(jìn)公司資本的流動和運(yùn)營人力資本參與資本置換的形式：參股、購并、股權(quán)投資、融資4、降低資本風(fēng)險 實(shí)施員工持股計劃的企業(yè)，將會在上市前的私募和引進(jìn)戰(zhàn)略投資者時，更容易獲得投資者的信任，更加有利于吸引戰(zhàn)略投資者。（IDG投資基金的運(yùn)作金蝶軟件） 因為實(shí)施員工持股計劃后，勞動、知識、管理與資本真正結(jié)成了命運(yùn)共同體，從而能夠使資本的風(fēng)險

24、在企業(yè)內(nèi)部降低至最低限度。5、避免惡意收購 實(shí)行員工持股計劃后，上市后的公司發(fā)生外部惡意收購時，員工認(rèn)股期權(quán)的行權(quán)權(quán)可自動生效，使經(jīng)理獲得購買公司股權(quán)的優(yōu)先權(quán)，從而防止其他公司在資本市場上惡意收購本公司。尤其是目前股權(quán)分置改革后面臨的進(jìn)一步股份分散化。 五、并非百試百靈的靈丹妙藥五、并非百試百靈的靈丹妙藥 消極因素消極因素 1 1、在實(shí)施員工持股的過程中，由于透明度不夠而導(dǎo)致內(nèi)在實(shí)施員工持股的過程中，由于透明度不夠而導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。部矛盾。 2 2、在實(shí)施員工持股后，員工即成為股東，企業(yè)向上走有、在實(shí)施員工持股后，員工即成為股東，企業(yè)向上走有收益，企業(yè)向下走則顆粒無收收益，企業(yè)向下走則顆粒無收

25、3、短期行為既離職率上升、短期行為既離職率上升 4、效率下降既獎金激勵蒼白無力，而股票一旦發(fā)出就不、效率下降既獎金激勵蒼白無力，而股票一旦發(fā)出就不 太容易收回來。太容易收回來。第三部分第三部分 推行長期激勵的步驟與要點(diǎn)推行長期激勵的步驟與要點(diǎn) （一）什么樣的企業(yè)做員工持股計劃（一）什么樣的企業(yè)做員工持股計劃 1、非壟斷； 2、人力資本占據(jù)主要地位； 3、20/80法則的有效運(yùn)用。 （二）員工持股是一項制度改革（二）員工持股是一項制度改革 做為一種改革必須有一個強(qiáng)有力的硬權(quán)人物去推動、做為一種改革必須有一個強(qiáng)有力的硬權(quán)人物去推動、高層必須參與和決策、同時掌握天時、地利、人合。高層必須參與和決策、

26、同時掌握天時、地利、人合。 （三）中介機(jī)構(gòu)的介入（三）中介機(jī)構(gòu)的介入 1、做為一種金融產(chǎn)品，普通企業(yè)很難貯備這樣的人才； 2、獨(dú)立的中介機(jī)構(gòu)具有公正性。（四）實(shí)施長期激勵必不可少的七大關(guān)鍵步驟（四）實(shí)施長期激勵必不可少的七大關(guān)鍵步驟 1、劃分資產(chǎn)，確立持股比例、劃分資產(chǎn)，確立持股比例 2、員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報告、員工意向調(diào)查（文件）可行性研究報告 3、設(shè)計持股結(jié)構(gòu)（文件）、設(shè)計持股結(jié)構(gòu)（文件） 4、設(shè)計交易結(jié)構(gòu)、設(shè)計交易結(jié)構(gòu) 5、制定股權(quán)管理辦法（文件）、制定股權(quán)管理辦法（文件） 6、驗資劃款、股份轉(zhuǎn)移、驗資劃款、股份轉(zhuǎn)移 7、重新工商注冊登記、重新工商注冊登記 股權(quán)管理辦法股權(quán)管

27、理辦法 幾個文件的內(nèi)在作用： （1）員工持股的基本情況，用于推動； （2）股權(quán)管理辦理（游戲規(guī)則）即什么人入圍，如何買賣？ （3）員工持股的承諾書 （4）員工持股的流程圖示：董事會決議員工持股資格（人員、數(shù)量、價格）及持股比例 放棄認(rèn)購現(xiàn)金認(rèn)購持有股份發(fā)放持股證明 利益收取本公司 分紅收益 內(nèi)部轉(zhuǎn)讓 上市轉(zhuǎn)讓 兼并 回購 資本收益股東表決員工持股比例解決問題股東表決員工持股比例解決問題 現(xiàn)在給了股份，將來不稱職； 因健康問題，如何處理； 跳槽如何解決？ 如：情況下，董事會有權(quán)調(diào)整比例，采用公司回購，當(dāng)年凈資產(chǎn)和購買價哪一個更低的原則。 （5）變現(xiàn)期限，鎖定期為）變現(xiàn)期限，鎖定期為3-5年。年。

28、認(rèn)股期權(quán)的激勵設(shè)計認(rèn)股期權(quán)的激勵設(shè)計 以認(rèn)股期權(quán)或期股為長期激勵措施來部分替代以認(rèn)股期權(quán)或期股為長期激勵措施來部分替代現(xiàn)金等形式的短期福利措施，是一項功效顯著現(xiàn)金等形式的短期福利措施，是一項功效顯著的激勵制度的激勵制度舉例舉例認(rèn)股期權(quán)方案的設(shè)計的要點(diǎn)認(rèn)股期權(quán)方案的設(shè)計的要點(diǎn)1、認(rèn)股期權(quán)的股份來源2、認(rèn)股期權(quán)實(shí)施的對象3、認(rèn)股期權(quán)的執(zhí)行價格（Exercise Price）確定4、認(rèn)股期權(quán)生效的績效標(biāo)準(zhǔn)5、權(quán)利金（Premium）的設(shè)置6、認(rèn)股期權(quán)的有效期限7、認(rèn)股權(quán)計劃協(xié)定書（Option Agreement）舉例舉例規(guī)范化的認(rèn)股期權(quán)操作規(guī)范化的認(rèn)股期權(quán)操作 1、成立公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的認(rèn)股權(quán)委員

29、會，負(fù)責(zé)計劃實(shí)施。 2、在公司增資擴(kuò)股時預(yù)留一部分股票作為公司認(rèn)股權(quán)計劃可用股份。 3、認(rèn)股期權(quán)的固定價格的確定。 4、認(rèn)股期權(quán)授予期的安排。 5、認(rèn)股權(quán)的有效期及行使價格的確認(rèn)。 6、公司配股或分割股份時，認(rèn)股權(quán)按同比例增加。 7、認(rèn)股期權(quán)合同中列明，當(dāng)管理者違反哪些條款時，公司有權(quán)收回其認(rèn)股權(quán)未執(zhí)行部分。 、達(dá)到合同標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行認(rèn)股期權(quán)。舉例舉例 企業(yè)中建立企業(yè)中建立ISOISO的準(zhǔn)則的準(zhǔn)則 準(zhǔn)則一：準(zhǔn)則一：不要把報酬和權(quán)力綁在一起。 準(zhǔn)則二準(zhǔn)則二：讓員工們更清楚地理解ISO制度。舉例舉例認(rèn)認(rèn) 股股 期期 權(quán)權(quán) 操操 作作 流流 程程 董事會決議授予認(rèn)股期權(quán)（人員、數(shù)量、價格）董事會決議授予

30、認(rèn)股期權(quán)（人員、數(shù)量、價格） 分期 行權(quán) 累計行權(quán) 出售給當(dāng)期認(rèn)購股份的員工 公司任意盈余公積金認(rèn)購 持有股份舉例舉例案例一：微軟公司的股權(quán)設(shè)計案例一：微軟公司的股權(quán)設(shè)計 1982年，公司開始給員工配股。 按計劃規(guī)定，要得到股票需等一年； 在4年之間分8等份支付。 當(dāng)時原始股份只有0.95美分，一般新雇用的軟件工程師可得2500股，十年后，這些股票價值近四百萬美元。案例集：案例集：（60）微軟公司認(rèn)股權(quán)的具體方式微軟公司認(rèn)股權(quán)的具體方式 一名雇員工作18個月后，就可獲得認(rèn)股權(quán)中25的股票，此后每6個月可獲得其中的12.5； 10年內(nèi)的任何時間兌現(xiàn)全部認(rèn)購權(quán)。每兩年還配發(fā)新的認(rèn)購權(quán)； 雇員可用不

31、超過10的工資以85折優(yōu)惠價格購買公司股票。案例二：美國西北航空公司案例二：美國西北航空公司背景：背景： 西北航空公司是美國第三大航空公司，市場競爭激烈，油價上漲，1993年企業(yè)處于資不抵債的狀況， 為了避免公司破產(chǎn)、員工失業(yè)，企業(yè)的債權(quán)人、股東、員工代表達(dá)成了實(shí)行員工持股計劃挽救企業(yè)的協(xié)議。具具 體體 做做 法法 西北航空公司的員工以3年內(nèi)自動降低工資的方式償還公司債務(wù)，購買公司30的股權(quán)。 由于收入差異原因，降低工資的具體比例是遞增的：年薪1.5萬美元以下者不降低工資；年薪 8萬美元以上者降低 20工資。 員工持股后占公司總股本的30；其中，飛行員持股占42.6；技工持股占39；空姐持股占

32、9；其他地勤人員持股占9.4。 員工持股為的優(yōu)先股，年紅利5?？赊D(zhuǎn)為普通股。20O3年全部償還債務(wù)后，員工想出賣股票，公司有義務(wù)全部回購股票。案例三：案例三：XXX汽車公司汽車公司 薪酬創(chuàng)新策略薪酬創(chuàng)新策略股權(quán)激勵股權(quán)激勵項目主要內(nèi)容分為三大部分項目主要內(nèi)容分為三大部分 績效體系設(shè)計 薪酬體系設(shè)計 股權(quán)激勵方案企業(yè)長期激勵計劃的整體實(shí)施流程企業(yè)長期激勵計劃的整體實(shí)施流程戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年） 人力資源規(guī)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位的確定 人選的確定（甄選）目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善短期激勵長期激勵（人力資源成本分析）崗位價值評估 薪酬體系薪酬體系法定

33、福利法定福利統(tǒng)一福利統(tǒng)一福利專項福利專項福利基基 薪薪津津 貼貼獎獎 金金贈予股贈予股業(yè)績股業(yè)績股期權(quán)股期權(quán)股工資工資福利福利持股持股中中級級初初級級高高級級企業(yè)完善薪酬體系的基本模型企業(yè)完善薪酬體系的基本模型一、績效考核方案設(shè)計流程一、績效考核方案設(shè)計流程1、關(guān)鍵職位的職務(wù)說明書的制定、關(guān)鍵職位的職務(wù)說明書的制定2、完善職位設(shè)置和評價、完善職位設(shè)置和評價 關(guān)鍵職位約100個左右，包括： 董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總師、總助 以下主要部門的部長、科長、管理師、管理助師 1生產(chǎn)部、2質(zhì)檢部、3質(zhì)保部、4人事部、5企劃部、 6采購部、7物管部、8機(jī)動部、9財務(wù)部、10證卷部、 11黨工部、12技術(shù)中心、13培訓(xùn)中心、14信息中心、 15銷售公司、16專業(yè)廠長等3、完善目標(biāo)管理和方策管理，使之與績效、完善目標(biāo)管理和方策管理，使之與績效考核體系相融考核體系相融4、根據(jù)職位劃分對員工進(jìn)行分類，制定相、根據(jù)職位劃分對員工進(jìn)行分類，制定相應(yīng)的績效考核方案應(yīng)的績效考核方案 考核職位分為多個序列：例 A、生產(chǎn)序列 B、銷售序列 C、管理序列 D、技術(shù)序列 E、操作序列5、進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)、進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)二、關(guān)鍵職位的職位評估及二、關(guān)鍵職位的職位評估及員工的薪酬體系設(shè)計員工的薪酬體系設(shè)計1、設(shè)計員工調(diào)查問卷，進(jìn)