進(jìn)行績效設(shè)計八步法

1、我們都知道企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，有賴于企業(yè)績效管理系統(tǒng)的支撐。一個企業(yè)的績效管理水平越高，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性就越大; 而當(dāng)一個企業(yè)的績效管理水平越低，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性就越小。如何讓戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理系統(tǒng)形成有效對接，以“戰(zhàn)略績效”為主線， 理清企業(yè)管理系統(tǒng)之間的聯(lián)動關(guān)系，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，是企業(yè)界和咨詢界共同關(guān)心的管理實踐課題。所謂的戰(zhàn)略績效管理， 理論界與咨詢界比較一致的觀點是： 構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)， 它是一項系統(tǒng)工程， 在實施戰(zhàn)略績效管理實踐過程中， 企業(yè)需要投入大量的資源。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)主要包括五個方面的內(nèi)容：一是明確公司戰(zhàn)略。主要包括企業(yè)使命、愿景與

2、核心價值觀、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境掃描等內(nèi)容。明確公司戰(zhàn)略主要是為下一步能夠制定出對公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績效管理系統(tǒng)，牽引公司的各項經(jīng)營活動始終圍繞著戰(zhàn)略來展開，從而建立起戰(zhàn)略中心型組織。二是建立績效管理系統(tǒng)，落實責(zé)任機制。 績效管理系統(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI 等績效考核內(nèi)容的設(shè)計，以及績效管理運作中績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報等四個環(huán)節(jié)，即企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略績效管理制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行定期評估，對管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績效考核， 并將考核結(jié)果與個人的職業(yè)發(fā)展、個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤。三是組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是

3、指公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致， 強調(diào)指標(biāo)的縱向分解、 即上下級之間的溝通與協(xié)同， 縱向協(xié)同主要涉及到組織架構(gòu)梳理 ; 橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要涉及到業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。四是根據(jù)組織業(yè)績目標(biāo)與員工崗位業(yè)績目標(biāo)， 建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型， 提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。五是培育支持績效管理的企業(yè)文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統(tǒng)四個環(huán)節(jié)都必不可少的績效輔導(dǎo)與績效溝通兩項工作， 做好這兩項工作， 需要加強企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力。第一步：明確公司戰(zhàn)略公司實施戰(zhàn)略績效管理，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略

4、梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問題確認(rèn)：企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)陳述任務(wù)系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀戰(zhàn)略總目標(biāo)。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會、 經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的理由跟價值，企業(yè)使命具有相對穩(wěn)定性。 愿景也叫遠(yuǎn)景， 即未來企業(yè)希望自己是什么樣的一個企業(yè)，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對未來的期望和追求。核心價值觀就是企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)贊同什么，反對什么的標(biāo)準(zhǔn)，核心價值觀是企業(yè)所有員工行為的準(zhǔn)則。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。發(fā)展戰(zhàn)略訴求主題發(fā)展戰(zhàn)略也稱為集團戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略， 發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)

5、務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域， 采取增長、 維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略， 產(chǎn)品、地域和客戶的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化等問題。競爭戰(zhàn)略訴求主題競爭戰(zhàn)略也稱為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略， 競爭戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭， 根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。職能戰(zhàn)略訴求主題職能戰(zhàn)略主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務(wù)、 營銷、人力資源、 物流、生產(chǎn)、 研發(fā)、采購等方面采取何種措施來支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強調(diào)具體、可操作性。一個組織的任務(wù)系統(tǒng)具有長期穩(wěn)定性，即使在較長的一段時間內(nèi)也不會有大的變化，展戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性，

6、在中長期內(nèi)也不會有太大的改變，競爭戰(zhàn)略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所采取的的具體措施。發(fā)第二步：繪制戰(zhàn)略地圖明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設(shè)轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過因果關(guān)系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)( 當(dāng)然也可以是KPI 指標(biāo)，通常在這個階段KPI 指標(biāo)還)客戶、 內(nèi)部運營、 學(xué)習(xí)成長四個維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個企業(yè)平衡計分卡上的不同的衡量性目標(biāo)納入了一條因果關(guān)系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動因素聯(lián)系了起來。戰(zhàn)略

7、地圖是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計分卡四個層面的目標(biāo)集成在一起描述公司戰(zhàn)略及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。財務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性財務(wù)結(jié)果，值的增值。體現(xiàn)了公司對股東價客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場，公司如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求。內(nèi)部運營層面的重點是為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合公司的核心價值觀導(dǎo)向。學(xué)習(xí)成長層面的重點是為了獲取這些突破性的業(yè)績與成功，么樣的核心知識與創(chuàng)新精神。組織以及員工需要具備的什平衡計分卡的每一個目標(biāo)一般只需要兩個績效指標(biāo)就能準(zhǔn)確地表達(dá)其涵義，我們可以

8、設(shè)法將每個維度的目標(biāo)控制在3 個以內(nèi)。平衡計分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認(rèn)為：平衡計分卡的每個層面需要47 個指標(biāo)就可以了， 16 25 個指標(biāo)就基本上能夠滿足需要了。四個層面中， 財務(wù)層面用3 4 個指標(biāo)就可以了，客戶層面用5 8 個指標(biāo)就可以了，內(nèi)部運營層面用5 10 個指標(biāo)就可以了，學(xué)習(xí)成長層面用3 6 個指標(biāo)就可以了。第三步：識別戰(zhàn)略主題運用職責(zé)分析法(Function Analysis System Technique，簡稱 FAST法) 進(jìn)行戰(zhàn)略主題的識別與分解。企業(yè)價值鏈通常包括市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營、客戶服務(wù)等核心價值鏈，除了核心價值鏈之外還有人力資源、I

9、T 、財務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價值鏈， 我們就是循著企業(yè)價值鏈的核心價值鏈和輔助價值鏈對戰(zhàn)略主題進(jìn)行相關(guān)性識別并分解到各部門，從各部門中尋找到能夠驅(qū)動戰(zhàn)略主題與目標(biāo)的因素。第四步：明確部門使命明確部門使命時應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：部門使命不是部門所有職責(zé)的簡單疊加， 必須能高度概括部門的工作內(nèi)容， 明確部門的職責(zé)與目標(biāo) ;部門使命是各部門對公司戰(zhàn)略的支撐，部門使命必須緊密圍繞公司的目標(biāo);部門使命著重在于描述部門的價值、意義、定位與作用。 明確部門使命的過程是與各部門主管反復(fù)磋商研討的過程， 部門使命必須讓每個部門主管心悅誠服， 明確部門使命是為了第七步落實公司及各部門指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。明

10、確部門使命的同時， 我們還需要對公司的價值鏈流程進(jìn)行優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理。 明確部門使命、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)梳理是同時進(jìn)行的。第五步：用價值樹模型尋找因果關(guān)系利用價值樹模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系。 因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價值樹模型。 價值樹模型是在目標(biāo) ( 或指標(biāo) ) 之間尋找對應(yīng)的邏輯關(guān)系， 我們分別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標(biāo)， 對應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)及驅(qū)動這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動流程及對應(yīng)的關(guān)鍵流程績效指標(biāo)。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動流程分析、初步確定關(guān)鍵流程績效指標(biāo)。第六步：建立因果關(guān)系分析表通過價值樹模型分析后，原來看似雜亂無章的

11、指標(biāo)之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們在這時候可以將指標(biāo)放入到平衡計分卡中，到了這一步， 其實我們可以用指標(biāo)來描述公司的戰(zhàn)略地圖了， 前面的第二步中我們是用目標(biāo)來描述的。經(jīng)過上一步的價值樹模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)價值樹模型圖中的滯后/ 驅(qū)動性指標(biāo)的對應(yīng)關(guān)系，我們就可以在因果關(guān)系分析表中填寫那些相對應(yīng)的滯后/ 驅(qū)動性指標(biāo)了。第七步：落實公司及各部門指標(biāo)部門是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門指標(biāo)設(shè)計時要依據(jù)平衡計分卡的思想，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的結(jié)果和過程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)與月度指標(biāo)( 也可能是季度指標(biāo)、半年度指標(biāo)) 等進(jìn)行綜合的設(shè)計。最后明確哪些指標(biāo)放到公司層面考核?哪些指標(biāo)放到部門層面考核 ?一般而言

12、：那些結(jié)果性指標(biāo)( 也稱為滯后性指標(biāo) ) 放到公司層面考核，以年度考核為主; 那些過程性指標(biāo) ( 也稱為驅(qū)動性指標(biāo)) 放到部門層面考核，以月度( 季度考核、半年度 ) 考核為主。第八步：指標(biāo)要素設(shè)計無論是公司級指標(biāo)還是部門級指標(biāo)，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來承擔(dān)，因此，具體崗位的指標(biāo)要素設(shè)計是構(gòu)建戰(zhàn)略績效體系的重中之重， 崗位指標(biāo)的設(shè)計必須根據(jù)組織層級和職位序列，同時與公司戰(zhàn)略、部門職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時保證考核指標(biāo)是崗位主體通過努力可以達(dá)成和實現(xiàn)的。一般來說，指標(biāo)要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績效考核表的設(shè)計( 也有的公司稱為KPI 協(xié)議書、崗位目標(biāo)責(zé)任書、崗位合約、績效合約等，考核表的具體名稱可根據(jù)公司需要而定)與考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計。目前，比較流行的崗位績效考核表的設(shè)計主要是將定量指標(biāo)KPI( 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，KeyPerformance Indicator)、定性指標(biāo)GS