企業(yè)戰(zhàn)略控制

1、企業(yè)戰(zhàn)略控制一）戰(zhàn)略失效及對策企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略 學上稱之爲戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類 型.一項戰(zhàn)略開始實施時，就有可能遇到早期失效。實踐表明，大量的戰(zhàn)略實施早期失效率 特別高，這是因爲新戰(zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實施者對新的環(huán)境、工作不適 應。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折 并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應”。度過早期失效後，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進入平穩(wěn)發(fā)展階段。這時可能會出 現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲

2、線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn) 略的平穩(wěn)實施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。當處於偶然失效時，戰(zhàn)略決策者決不可以掉 以輕心，而是應該及時、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率 比較低。度過偶然失效期後，隨著時間的推移，由於外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實施受到了一定 程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進入了“晚期失效”階段。此時，戰(zhàn)略決策者應該適應外部 環(huán)境的變化，調整轉移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略。戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時間段內效率高低的規(guī)律，分析了不同階 段戰(zhàn)略失效的本質區(qū)別，爲制定正確的戰(zhàn)略實施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進方 法，同時，還可以防止戰(zhàn)略在早期時失

3、效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙 修改或固執(zhí)原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實施控制過程既有階段性，又有相互聯(lián)系，協(xié)調發(fā)展 的連貫性。二）戰(zhàn)略控制的概念 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個基本矛盾是既定的戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾。企業(yè)戰(zhàn)略的 實施結果并不一定與預定的戰(zhàn)略目標相一致，産生這種偏差的原因很多，主要有三個方 面的原因：1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的內外環(huán)境發(fā)生了新的變化。如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機會或意想 不到的情況，企業(yè)內部資源條件發(fā)生了意想不到的變化，導致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境 條件不相配合。2、企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、 補充和完善。3、在戰(zhàn)略實施的過

4、程中，受企業(yè)內部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預 期目標。如某些企業(yè)領導采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結果與戰(zhàn)略計劃目標産生偏對以上企業(yè)活動與預定的戰(zhàn)略目標偏離的情況，如果不及時采取措施加以糾正的話，企 業(yè)的戰(zhàn)略目標就無法順利實現(xiàn)，要使企業(yè)戰(zhàn)略能夠不斷順應變化著的內外環(huán)境，除了使 戰(zhàn)略決策具有應變性外，還必須加強對戰(zhàn)略實施的控制。戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)爲達到目標所進行的各項活 動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略後的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像 比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析産生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企 業(yè)當前所處的內外環(huán)境、

5、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。三）戰(zhàn)略控制的內容與作用對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內容有： 1，設定績效標準。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)內部人力、物力、財力及資訊等具體條 件，確定企業(yè)績效標準，作爲戰(zhàn)略控制的叁照系。2，績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。3，設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。4，監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因素。外部環(huán)境的關鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎，這些外 部環(huán)境的關鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。5，激勵戰(zhàn)略控制的

6、執(zhí)行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施 的切實有效。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實 施。戰(zhàn)略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰(zhàn)略實施的控制的好壞將直 接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制雖然處於戰(zhàn) 略決策的執(zhí)行地位，但對戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決 定了企業(yè)戰(zhàn)略行爲能力的大小。企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制能力強，控制效率高，則企業(yè)高層 管理者可以做出較爲

7、大膽的、風險較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較爲穩(wěn)妥的戰(zhàn) 略決策。3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制與評價可爲戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確 決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對於提 高戰(zhàn)略決策的適應性和水平具有重要作用。4）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等企業(yè)基礎建設，爲戰(zhàn)略決策奠定良好的 基礎。四）戰(zhàn)略控制的基本特徵戰(zhàn)略控制的基本特徵主要有以下幾個方面，它是對戰(zhàn)略控制的一些基本的要求：1、保證適宜性判斷并保證企業(yè)戰(zhàn)略是適宜的，首先要求這個戰(zhàn)略具有實現(xiàn)公司既定的財務和其他目標 的良好的前景。因此，適宜的戰(zhàn)略應處於公司希望經(jīng)營的領域，必須具有與

8、公司到的哲 學相協(xié)調的文化，如果可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢的基礎上，或者以某種人們可能 確認的方式弭補公司現(xiàn)有的缺陷 2、保證可行性可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認真考慮企業(yè)能否成功的實施。公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術、訣竅和組織優(yōu)勢，換言之，企業(yè)是否有有效實施戰(zhàn)略的核心能力。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰(zhàn)略研究的范圍擴大，并將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機構合并等方式包括在內，通過聯(lián) 合發(fā)展達到可行的目的。特別是管理層必須確定實施戰(zhàn)略要采取的初始的實際步驟。3、保證可接受性可接受性強調的問題是：與公司利害攸關的人員，是否對推薦的戰(zhàn)略非常滿意，

9、并且給 與支援。一般來說，公司越大，對公司有利害關系的人員就越多。要保證得到所有的利 害相關者的支援是不可能的 ，但是，所推薦的戰(zhàn)略必須經(jīng)過最主要的利害相關者的同意， 而在戰(zhàn)略被采納之前，必須充分考慮其他利害相關者的反對意見。4、調節(jié)整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性企業(yè)的整體是由局部構成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業(yè)務工作， 就不可能取得預期的控制效果。企業(yè)的整體是由局部構成的。從理論上講，整體利益和 局部利益是

10、一致的 ，但在具體問題上 ，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業(yè)務工作，就不可能取得預期的控制效果。5、適應多樣性和不確定性戰(zhàn)略具有不確定性。公司的戰(zhàn)略只是一個方向，其目的是某一點，但其過程可能是完全沒有規(guī)律、沒有效率和不合理的，因此這時的戰(zhàn)略就具有多樣性。同時，雖然經(jīng)營戰(zhàn)略 是明確的、穩(wěn)定的且是具有具有權威的，但在實施過程中由於環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時 的調整和修正，因而也必須因時因地的提出具體控制措施，這即是說戰(zhàn)略控制具有適應 多樣性和不確定性的特徵。6、保持彈性和伸縮性 戰(zhàn)略控制中如果過度

11、控制，頻繁干預，容易引起消極反應。因而針對各種矛盾和問題， 戰(zhàn)略控制有時需要認真處理，嚴格控制，有時則需要適度的、彈性的控制。只要能保持 與戰(zhàn)略目標的一致性，就可以有較大的回旋的馀地而具有伸縮性。所以戰(zhàn)略控制中只要 能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預實施過程中的問題，盡可能多的授權下屬在 自己的范圍內解決問題，對小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而 能夠取得有效的控制。五）戰(zhàn)略控制有效的條件企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制的有效需要有一定的條件，主要如下： 1，必須要有經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略控制是以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃爲依 據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃越明確、完整和全面，其控制的效

12、果就有可能越好。2，健全的組織機構。組織機構是戰(zhàn)略實施的載體，它具有能夠具體的執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績 效、評估及糾正偏差、監(jiān)測外部環(huán)境的變化等職能，因此組織結構越是合理、明確、全 面、完整，控制的效果就有可能越好。3，得力的領導者。高層管理者是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主體，又是戰(zhàn)略控制的物件，因此要選 擇和培訓能夠勝任新戰(zhàn)略實施的得力的企業(yè)領導人。4，優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化的影響根深蒂固，如果有優(yōu)良的企業(yè)文化能夠加以利用和 誘導，這對於戰(zhàn)略實施的控制是最爲理想的，當然這也是戰(zhàn)略控制的一個難點。六）影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢在制定和實施戰(zhàn)略的過程中，必須同時考慮現(xiàn)有的定量分析因素、資訊上的缺陷因素、 不確定性因

13、素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是企業(yè)的內 部的特點，正是這些特點才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個公司有所差異。另一些因素由於受到行 業(yè)性質和環(huán)境的制約，則使一個行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略較爲相似。無論何種行業(yè)，盡管各種因素的影響力度不同，但影響戰(zhàn)略控制的因素可以分爲三類：需求和市場資源和能力組織和文化這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當前的經(jīng)營環(huán)境中呈現(xiàn)如下趨勢：1，更加重視質量、價值和顧客滿意。不同的需求驅動因素 （如便利、地位、風格、屬性、 服務等）在不同的時間和地點扮演了不同的角色。現(xiàn)代的顧客在做出購買決策時更加重 視質量和價值。一些卓有成效的公司致力於提高質量，同時降低成本，它們的指導思想 是

14、持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。2，更加重視客戶關系建設和競爭導向?，F(xiàn)代企業(yè)關注于培養(yǎng)顧客的忠誠度，從交易過程 轉向關系建設，和企業(yè)的關聯(lián)者保持和諧融洽的狀態(tài)。3，更加重視業(yè)務流程管理和整合業(yè)務功能。現(xiàn)代企業(yè)從管理一系列各自爲政的部門轉向 一系列的基本業(yè)務流程，企業(yè)組成跨部門的工作團體管理這些基本流程。4，更加重視全球導向和區(qū)域規(guī)劃 ?，F(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴張 ，無國界經(jīng)營成爲發(fā)展潮流。 當企業(yè)進入國外市場時，必須轉變傳統(tǒng)風氣去適應當?shù)氐挠绊懥α?。企業(yè)必須從全球化 的角度進行戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略計劃和實施卻是區(qū)域化、當?shù)鼗?，更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)路組織。一旦企業(yè)全球化，他們就會意識到無論他們

15、多麼大， 他們已經(jīng)失去了保證成功的某些資源和能力?？紤]到完整的價值鏈，他們認識到了和其 他組織進行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來越多的時間用於設計戰(zhàn)略聯(lián)盟和 網(wǎng)路組織上，以此形成競爭優(yōu)勢。6，更加重視權勢架構及其影響。任何組織都存在利用權勢實現(xiàn)個人或集團利益現(xiàn)象，在 許多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是由權勢決定的?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復雜環(huán)境決定了人們在 目標、價值觀念、利害關系、職責和認識上的分歧，同時彼此對對方由控制權，在某種 程度上依賴對方 七）戰(zhàn)略控制的方式從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分爲如下三類：1，事前控制。在戰(zhàn)略實施之前，要設計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層 領導人

16、的批準後才能執(zhí)行，其中有關重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)的領導人的批準同意 才能開始實施，所批準的內容往往也就成爲考核經(jīng)營活動績效的控制標準，這種控制多 用於重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。 由於事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結果可能會偏 離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測 因素：（1）投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質量，將影響産出的結果。（2）早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預見未來的結果。（3）外部環(huán)境和內部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。2，事後控制。這種控制方式發(fā)生在

17、企業(yè)的經(jīng)營活動之後，才把戰(zhàn)略活動的結果與控制標 準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程式和標準，把日常的控制工 作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之後，將實施結果與原計劃標準相比 較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結果向高層領導匯報，由領導者決定 是否有必要采取糾正措施。事後控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行爲和目標導向等形式。（1）聯(lián)系行爲。即對員工的戰(zhàn)略行爲的評價與控制直接同他們的工作行爲聯(lián)系掛鈎。他 們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導 向接軌；同時，通過行動評價的反饋資訊修正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通

18、過行動評價，實行合理的分配，從而強 化員工的戰(zhàn)略意識。2）目標導向。即讓員工叁與戰(zhàn)略行動目標的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人 行爲對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中 得到肯定和鼓勵，爲戰(zhàn)略推進增添動力。3，隨時控制。即程序控制，企業(yè)高層領導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵性的過程或全 過程，隨時采取控制措施，糾正實施中産生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經(jīng)營， 這種控制方式主要是對關鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經(jīng)營當中它們是被隨時采用 的。從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分爲如下兩類： 1，避免型控制。即采用適當?shù)氖侄?，使不適當?shù)男袪憶]有産生的機會，從而達到不需要 控制的目的。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標正確的工作；通 過與外部組織共擔風險減少控制；或者轉移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活 動。2，開關型控制。開關型控制又稱爲事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實施 的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似於開關的開與止。 開關控制方法的具體操作方式有多種：（1）直接領導。管理者對戰(zhàn)略活動進行直接領導和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行爲 符合既定標準。（2）自我調節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調節(jié)自