畢業(yè)論文—TPS方法在企業(yè)的應(yīng)用

1、 長長春汽春汽車車工工業(yè)業(yè)高等高等專?？茖W(xué)?？茖W(xué)校繼續(xù)繼續(xù)教育學(xué)院教育學(xué)院 畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）中文題目：中文題目： TPS 方法在企方法在企業(yè)業(yè)的運(yùn)用的運(yùn)用英文題目：英文題目：The application of the TPS methodin the enterprise 畢業(yè)專業(yè)：畢業(yè)專業(yè)： 企業(yè)現(xiàn)場管理企業(yè)現(xiàn)場管理 學(xué)生姓名：學(xué)生姓名： 準(zhǔn)考證號：準(zhǔn)考證號： 指導(dǎo)教師：指導(dǎo)教師： 二零一五年七月二零一五年七月獨(dú)創(chuàng)性聲明本人聲明所呈交的論文是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝之處外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得 長長春

2、汽春汽車車工工業(yè)業(yè)高等高等專專科學(xué)?？茖W(xué)校 或其他教育機(jī)構(gòu)的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明并表示了謝意。論文作者簽名： 簽字日期： 年 月 日學(xué)位論文版權(quán)使用授權(quán)書本論文作者完全了解 長長春汽春汽車車工工業(yè)業(yè)高等高等專?？茖W(xué)?？茖W(xué)校 有關(guān)保留、使用論文的規(guī)定。特授權(quán) 長長春汽春汽車車工工業(yè)業(yè)高等高等專?？茖W(xué)?？茖W(xué)校 可以將論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復(fù)制手段保存、匯編以供查閱和借閱。（保密的論文在解密后適用本授權(quán)說明）論文作者簽名： 導(dǎo)師簽名：簽字日期： 年 月 日 簽字日期： 年 月 日中文

3、摘要中文摘要中文摘要中文摘要豐田生產(chǎn)體系由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式，長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣。令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真正成功的企業(yè)卻并不多，因此本文就 TPS 方法在企業(yè)中的的運(yùn)用進(jìn)行分析，詳細(xì)描述了 JIT 的生產(chǎn)方式和“看板”方式管理方法，并對 TPS 的管理方法與精髓進(jìn)行深入研討，以達(dá)到徹底消除生產(chǎn)中的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的目標(biāo)。此外，本文還針對 TPS方法在國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問題進(jìn)行原因分析，包括對 TPS 管理方法、全員參與以及激勵(lì)制度的

4、理解不足三方面，希望能給有關(guān)管理人員以實(shí)際操作上的借鑒和幫助。關(guān)鍵詞： TPS，JIT，改善，現(xiàn)場管理英文摘要英文摘要ABSTRACTThe Toyota Production System was created by Toyota Motor Corporations vice president Taiichi Ohno,is a unique Toyota modern production methods, has been a source of Toyotas core competitiveness and efficiency for a long time, while a

5、lso becoming an international business management emulate. Surprisingly, despite the Toyota management model has been recognized and accepted worldwide, truly successful companies are not much. Therefore, this paper is about the use of TPS method in the enterprise, a detailed description of JIT prod

6、uction methods and Kanban managed method. And it also has a deeply discussion of management methods and the essence of the TPS, in order to achieve the complete elimination of inefficiencies and waste targets in production. Additionally, this article analyses the main reasons for the problems of the

7、 domestic enterprise applications TPS method, including the lack of understanding of TPS management, full participation and the incentive system,hoping to give the managers concerned with actual operational experience and help.Key words: TPS，JIT，Improvement，On-site management目目 錄錄目目 錄錄第一章 緒論 .11.1TP

8、S 管理的體系概述.11.2TPS 管理的主要內(nèi)容.1第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析.32.1JIT 生產(chǎn)方式.32.2“看板”方式管理方法 .62.3TPS 的管理方法與精髓.6第三章 TPS 方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題.113.1 對于 TPS 管理方法的理解不足.113.2 對于 TPS 中全員參與的理解不足.113.3 對于 TPS 中激勵(lì)制度理解的不足.12第四章 結(jié) 論 .13參考文獻(xiàn) .14致 謝 .15第一章第一章 緒緒 論論1第一章第一章 緒論緒論1.1TPS1.1TPS 管理的體系概述管理的體系概述豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）

9、，或稱豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了 20 多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。 豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。1.2TPS1.2TPS 管理的主要內(nèi)容管理的主要內(nèi)容豐田式生產(chǎn)管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)” 、 “兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)” 。 “一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧

10、客滿意?！皟纱笾е笔菧?zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。 準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Just in time)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT 需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(Leveling System)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式

11、運(yùn)動(dòng)，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。 人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題機(jī)械設(shè)備自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 “一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義： 從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。 消除一切浪費(fèi)。豐田式生產(chǎn)管理哲理認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩

12、、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。 第一章第一章 緒緒 論論2連續(xù)改善 (Continuous Improvement)是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。 第一章第一章 緒緒 論論3第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析4第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時(shí)也

13、成為國際上企業(yè)經(jīng)營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產(chǎn)管理一大特點(diǎn)的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用。如今，世界很多大型企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田管理模式的基礎(chǔ)上，建立了各自的管理系統(tǒng)，以試圖 實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業(yè)都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認(rèn)同和接受，真 正成功的企業(yè)卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的 效果，為此，很多人認(rèn)為豐田管理模式的成功根源于其獨(dú)特的文化因素。但事實(shí)并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達(dá)到豐田的

14、標(biāo)準(zhǔn)，而豐田本身卻 將其獨(dú)特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產(chǎn)廠，該廠自 1988 年 7 月開始在 1300 英畝的廠址上進(jìn)行批量生 產(chǎn)，年生產(chǎn)能力為 200000 輛 Camry 轎車，相當(dāng)于以往美國從日本進(jìn)口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的 Camry 轎 車，1992 年該類型車的供應(yīng)量為 40000 輛，銷售額將增加 20。新的 Camry 轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所有轎車市場 l3的市場份額，價(jià) 格平均為18500，稅前平均利潤為 17，顯然，其經(jīng)營績效是十分矚目的。 由此看來，豐田管理模式并不是因?yàn)槠洫?dú)特的

15、日本文化而難以為其他國家的企業(yè)所學(xué)習(xí)，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管 理模式只是其外在的東西，諸如它的活動(dòng)、連接和生產(chǎn)流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動(dòng)和流程后面，卻蘊(yùn)含著豐田公司巨大的柔 性和適應(yīng)性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點(diǎn)，造就了豐田公司舉世矚目的經(jīng)營業(yè)績，也使得他的柔性化生產(chǎn)管理方式-TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規(guī)模定制模式下的敏捷產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)成為現(xiàn)實(shí)。以下從縱（歷史發(fā)展）、橫（管理特點(diǎn)）兩個(gè)方面來揭示豐田公司 JIT 管理的奧秘。2.1JIT2.1JIT

16、生產(chǎn)方式生產(chǎn)方式 透視豐田生產(chǎn)方式，會發(fā)現(xiàn)三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產(chǎn)工程師大野耐一。 佐吉的兒子喜一郎于 1927 年完成了即時(shí)到位的生產(chǎn)思想和方法，即徹底完備各種專用工作機(jī)器和加工組裝工具，并統(tǒng)一它們的規(guī)格，與此同時(shí)，對零部件進(jìn) 行提前噴漆和輔助安裝，然后供給組裝工廠的流水作業(yè)形式，這就是后來成為豐田生產(chǎn)方式另一大支柱的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析5 喜一郎遠(yuǎn)赴美國學(xué)習(xí)了亨利福特的生產(chǎn)系統(tǒng)。歸國時(shí)，他已經(jīng)完全掌握了福特的傳送帶思想并下定決心在日本的小規(guī)模產(chǎn)量汽車生產(chǎn)中加以改造應(yīng)用。喜一郎的辦法 是，在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必

17、要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。生產(chǎn) 和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)行，在每一工序中和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣奠定了just in time（零部件應(yīng)在正好的時(shí)間到達(dá)正好的位置的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)片）的基礎(chǔ)。 除此之外，豐田于 1954 年在管理方面引進(jìn)了一系列的全新生產(chǎn)方式，并在其后的發(fā)展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的看板方式。這一方式實(shí)際上就是豐田喜一郎率先倡導(dǎo)的Just in Time這一理念的具體體現(xiàn)。 日本汽車工業(yè)從其起步到今天經(jīng)歷了一個(gè)技術(shù)設(shè)備引進(jìn)對國產(chǎn)化建立規(guī)模生產(chǎn)體制高度成長工業(yè)巨大化強(qiáng)化國際競爭力

18、出口增大對全球戰(zhàn)略這樣一個(gè) 過程。但是，從一開始的技術(shù)設(shè)備引進(jìn)階段，日本汽車工業(yè)就沒有全部照搬美國的汽車生產(chǎn)方式。這其中除了當(dāng)時(shí)的日本國內(nèi)市場環(huán)境、勞動(dòng)力以及二次世紀(jì)大戰(zhàn)之 后資金短缺等原因以外。一個(gè)很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式雖然已很先進(jìn)，但 需采取一種更靈活，更能適應(yīng)市場需求的能夠提高產(chǎn)品競爭力的生產(chǎn)方式。在 20 世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場進(jìn)入了一個(gè)市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小 批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、庫存費(fèi)用等一

19、系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至于生存。 在這種歷史背景下，1953 年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time，簡稱 JIT）。 JIT 生產(chǎn)方式的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。JIT 的基本思想是生產(chǎn)的計(jì)劃和控制及庫存的管理。 JIT 生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，首先暴露出生產(chǎn)過量和其他方面的浪費(fèi)，然后對設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡化計(jì)劃和提高控制的目的。 在生產(chǎn)現(xiàn)場控制

20、技術(shù)方面，JIT 的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道 工序根據(jù)看板向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是 JIT 生產(chǎn)現(xiàn)揚(yáng)控制技術(shù)的核心，但 JIT 不僅僅是看板管理。 JIT 的目標(biāo)是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，具體要達(dá)到以下目標(biāo)： 1廢品量最低（零廢品）。JIT 要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平。 2庫存量最低（零庫存），JIT 認(rèn)為，庫存是生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)不合理、生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)、生產(chǎn)操作不良的證明。第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析6 3準(zhǔn)備時(shí)間最短（零準(zhǔn)備時(shí)間）。準(zhǔn)備時(shí)間

21、長短與批量選擇相聯(lián)系，如果準(zhǔn)備時(shí)間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。 4生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。5減少零件搬運(yùn)，搬運(yùn)量低。零件送進(jìn)搬運(yùn)是非增值操作，如果能使零件和裝配件運(yùn)送量減小，搬運(yùn)次數(shù)減少，可以節(jié)約裝配時(shí)間，減少裝配中可能出現(xiàn)的問題。6機(jī)器損壞低。 7批量小。 為了達(dá)到上述目標(biāo)，JIT 對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面： 1在當(dāng)個(gè)產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代，產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場需求相一致，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn)。 2盡量采用成組技術(shù)與流程式生產(chǎn)。 3與原材料或外購件的供應(yīng)者建立聯(lián)系，以達(dá)到

22、JIT 供應(yīng)原材料及采購零部件的目的。 在 JIT 方式中，試圖通過產(chǎn)品的合理設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品易生產(chǎn)，易裝配，當(dāng)產(chǎn)品范圍擴(kuò)大時(shí)，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設(shè)計(jì)；（2）設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件，標(biāo)準(zhǔn)件；（3）設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮易實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化。 JIT 的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。為達(dá)到均衡化，在 JIT 中采用月計(jì)劃、日計(jì)劃，并根據(jù)需求變化及時(shí)對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 JIT 提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊(duì)時(shí)間、運(yùn)輸時(shí)間和準(zhǔn)備時(shí)間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各

23、操作間和工作間順利流動(dòng)，作中心形布局，可以減少通過時(shí)間。 JIT 可以使生產(chǎn)資源合理利用，包括勞動(dòng)力柔性和設(shè)備柔性。當(dāng)市場需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。如需求量增加不大時(shí)，可通過適當(dāng)調(diào)整具有多種 技能操作者的操作來完成；當(dāng)需求量降低時(shí)，可采用減少生產(chǎn)班次、解雇臨時(shí)工、分配多余的操作工去參加維護(hù)和維修設(shè)備。這就是勞動(dòng)力柔性的含義；而設(shè)備柔性 是指在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就考慮加工問題，發(fā)展多功能設(shè)備。 JIT 強(qiáng)調(diào)全面質(zhì)量管理，目標(biāo)是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設(shè)法解決問題，JIT 中還包含許多有利于提高質(zhì)量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質(zhì)量問題可以及早發(fā)現(xiàn)等。 JIT 生

24、產(chǎn)管理方式在 70 年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應(yīng)用看板系統(tǒng)控制生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)。到了 1982 年，第一汽車制造廠采用看板取 貨的零件數(shù)，已達(dá)其生產(chǎn)零件總數(shù)的 43。8O 年代初，中國企業(yè)管理協(xié)會組織推廣現(xiàn)代管理方法，看板管理被視為現(xiàn)代管理方法之一，在全國范圍內(nèi)宣傳推廣， 并為許多企業(yè)采用。第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析7 近年來，在我國的汽車工業(yè)；電子工業(yè)、制造業(yè)等實(shí)行流水線生產(chǎn)的企業(yè)中應(yīng)用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業(yè)，結(jié)合廠情創(chuàng)造性地應(yīng)用 JIT，取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

25、JIT 以訂單驅(qū)動(dòng)，通過看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率，這一生產(chǎn)方式在推廣應(yīng)用過程中，經(jīng)過不斷發(fā)展完善，為日本汽車工業(yè)的騰飛插上了翅膀，提高了生產(chǎn)效率。這一生產(chǎn)方式亦為世界工業(yè)界所注目，被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的新型生產(chǎn)系統(tǒng)之一。2.2“2.2“看板看板”方式管理方法方式管理方法 以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問題民主高度相互信任和尊重的基礎(chǔ) 上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了牢固的協(xié)作關(guān)系，這種作關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、

26、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來維系，所以，看板和及時(shí)供 應(yīng)等管理方法能在供應(yīng)商中到采用。其結(jié)果合理的生產(chǎn)流水線的安排減少了運(yùn)輸費(fèi)用，使運(yùn)輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在 看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個(gè)小時(shí)才生產(chǎn)出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機(jī)器效率低等早就存在的問題，并加 以糾正。以上這些管理上的變革產(chǎn)生的效果是驚人的，豐田汽車每售 100 輛因質(zhì)量問題受到申訴的數(shù)量從 1969 年的 45 次下降到 1973 年的 l3 次，生 產(chǎn)效率也大為很高。2.3TPS2.3TPS 的管理方法與精髓的管理方法與精髓豐田管理的一個(gè)主要思想就是在

27、保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能及時(shí)反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映 在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆匆進(jìn)入某一市場，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競爭 力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場，無論是他進(jìn)入美國市場，還是后來進(jìn)入亞洲，包括中國市場，都表現(xiàn)為這一特點(diǎn)。當(dāng)然，豐田公司獨(dú)特的經(jīng)營管理意識不僅反映 在它的發(fā)展戰(zhàn)略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術(shù)，特別是以 JIT 為重要內(nèi)容的TSP，下面將從 4 個(gè)方面來介紹他的現(xiàn)場作業(yè)管理， 從中可以使我們對它的 JIT 有著更

28、深入的了解。2.3.1 員工該如何工作 豐田公司的管理思想中認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)及時(shí)化、質(zhì)量穩(wěn)定的生產(chǎn)，就必須從作業(yè)活動(dòng)的細(xì)微之處抓起，把所有的工作分化為一個(gè)一個(gè)相互銜接的流程，并規(guī)定好各流 程的作業(yè)內(nèi)容、所處的位置、作業(yè)時(shí)間和作業(yè)績效。例如，在汽車座椅的安裝活動(dòng)上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進(jìn)行，安裝的時(shí)間也是規(guī)定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規(guī)第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析8定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運(yùn)用在重復(fù)性的生產(chǎn)活動(dòng)中，同時(shí)也被運(yùn)用在企業(yè)的所有活動(dòng)中，無論是職能型的活動(dòng)，還是管理活動(dòng)也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實(shí)上并不是所有的企業(yè)都能做

29、到。減少通過時(shí)間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工 以 TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出 4 顆螺絲，然后安裝在汽車 上，扭緊，然后在計(jì)算機(jī)中輸入一個(gè)代碼，以表明整個(gè)作業(yè)已經(jīng)無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經(jīng)驗(yàn)豐富的老工人手把手地教，當(dāng)新手遇到任 何困難和問題時(shí)，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時(shí)，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現(xiàn)象看上去并不十分復(fù)雜，但事實(shí)上并不這么簡單。如果作業(yè)現(xiàn)場存在大 量新手往往會比經(jīng)驗(yàn)豐富的工人表現(xiàn)出更多的作業(yè)差異性，

30、從而使得質(zhì)量變得不穩(wěn)定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有 的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業(yè)上的差異性必然會產(chǎn)生低生產(chǎn)率和高成本，而且更為重要的是，作業(yè)上的差異性必然阻礙相互的學(xué) 習(xí)和改善。為了防止這種狀況出現(xiàn)，豐田公司制定了精細(xì)、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時(shí)被發(fā)現(xiàn)。 例如，前座椅的安裝被分解為 7 道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個(gè)工序的時(shí)間為 55 秒。如果一個(gè)工人在第 4 道工序舊裝前座椅螺 絲）之前去做第 6 道工序（安裝后座椅螺絲），

31、或者 40 秒之后還在從事第 4 道工序作業(yè)（一般第 4 道工序要求在 31 秒完成），這說明這個(gè)工人的作業(yè)違背了規(guī) 定。為了能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計(jì)量了流水線通過每道工序的時(shí)間和長度，并按通過的時(shí)間和長度在作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)上不同顏色的作業(yè)區(qū)，如果 工人在超過的作業(yè)區(qū)仍然實(shí)施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發(fā)現(xiàn)，并及時(shí)加以糾正，防止員工再出錯(cuò)。除了生產(chǎn)作業(yè)外，其他管理工作（如人員培 訓(xùn)、建立新模型、更替生產(chǎn)線、設(shè)備遷移等）也都是按這種方法進(jìn)行，像設(shè)備遷移（即將設(shè)備從一個(gè)地方搬運(yùn)、安裝到另一個(gè)地方）被分解為 14 個(gè)活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng) 的內(nèi)容、時(shí)間、順序也都是規(guī)定好的。 值得

32、指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統(tǒng)泰勒制的管理有本質(zhì)區(qū)別，后者是一種由上而下的作業(yè)管理方法，不重視基層作業(yè)人員的主動(dòng)性和積極性，管理上具 有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項(xiàng)作業(yè)流程的規(guī)定、實(shí)施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學(xué)習(xí)而形成的，因此，具有管 理上的柔性。這樣不僅確保了作業(yè)人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這也正是 JIT 的核心要素。具體講，在制定各項(xiàng)流程時(shí)，管 理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進(jìn)行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項(xiàng)工作該如何做？如何知道你在做正確的 事？你怎樣知道產(chǎn)出

33、沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學(xué)習(xí)將之完善。第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析9 23.2 員工如何溝通和連接 在人際溝通與聯(lián)系方面，豐田公司的管理觀念強(qiáng)調(diào)的是，任何溝通與連接必須是規(guī)范、直接的。首先在規(guī)范性要求方面，無論是人員、產(chǎn)品與服務(wù)的形式、數(shù)量、每 個(gè)顧客所要求的具體條件以及提供的時(shí)間、地點(diǎn)等等都無一例外地要求明確，這樣在供應(yīng)商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當(dāng)一個(gè)工人需要某 種零件時(shí)，供應(yīng)商交付的時(shí)間都必須是確定的；同樣，當(dāng)某個(gè)流程需要幫助時(shí)，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以

34、什么樣的形式進(jìn)行等。這里的關(guān)鍵是 如何防止人們在交互式行為時(shí)所表現(xiàn)出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當(dāng)作業(yè)人員需要新的一盒塑料螺套時(shí)，他將以看板的形式向供應(yīng)商提出要貨請 求，這種薄板狀的看板上標(biāo)明有零件的代碼和數(shù)量，以及供應(yīng)商的地址和作業(yè)人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設(shè)施如指示燈起到了連接供應(yīng)商和顧客的紐帶作 用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時(shí)間、以必要的數(shù)量傳遞給特定的作業(yè)人員。不僅如此，甚至作業(yè)小組的成員數(shù)都是按照預(yù)期確定的。 豐田公司在流程連接的管理上，還有一個(gè)重要的特點(diǎn)，即非常強(qiáng)調(diào)連接的直接性。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，作業(yè)現(xiàn)場向供應(yīng)方提出要貨請求往往要經(jīng)過一個(gè)媒介，即通

35、過管 理監(jiān)督人員來執(zhí)行，而這必然帶來時(shí)間上的延誤和責(zé)任的模糊，豐田公司認(rèn)為這種管理方式所產(chǎn)生的結(jié)果是每個(gè)人對問題的解決相互推倭，沒有一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。因 此，TSP 規(guī)定任何請求都必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)解決問題。一般來講，當(dāng)作業(yè)人員遇到問題需要幫助時(shí)，指定的助手必須立即響應(yīng)，并在一個(gè)作業(yè)周期內(nèi)解決問題。 例如，如果一個(gè)工人安裝前座位需要 55 秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復(fù)和解決也必須在 55 秒內(nèi)完成，假如55 秒內(nèi)沒有能解決上述問題，則說明在顧客和 供應(yīng)之間的連接上存在著不完善的地方，例如發(fā)出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程

36、 的規(guī)范化和柔性化。 2.3.3 生產(chǎn)線該如何構(gòu)建 在豐田公司，所有生產(chǎn)線的構(gòu)筑都必須保證產(chǎn)品或服務(wù)能沿著簡單、特定的線路流動(dòng)，流程不能隨意變動(dòng)，除非整個(gè)生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，原則上產(chǎn)品流程不能有更 改、交叉、回流等各種現(xiàn)象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當(dāng)需要更多的塑料螺栓蓋時(shí)，他向負(fù)責(zé)提供螺栓蓋的物料供應(yīng)員要貨，該供應(yīng)員直接再向特定的螺栓 蓋工廠訂貨，與此同時(shí)，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運(yùn)輸部門。像這樣整個(gè)流水線有機(jī)地聯(lián)系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經(jīng)注模公司到豐田公司形成了 一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。 這種管理的關(guān)鍵是整個(gè)生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定好的。無論是設(shè)備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)，還是人員都是如

37、此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設(shè)備不能及時(shí)到位，則豐田公司就認(rèn)為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設(shè)計(jì)。 還有一個(gè)值得指出的問題是，盡管每個(gè)產(chǎn)品都是沿著預(yù)先設(shè)計(jì)的流程和工藝進(jìn)行生產(chǎn)的，但是這并不意味著每個(gè)生產(chǎn)流程只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。相反，豐田公司的整個(gè)流 程非常注重生產(chǎn)的柔性化，可以說，他要比其他任何企業(yè)都能使生產(chǎn)線適應(yīng)多種規(guī)格產(chǎn)品的第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析10生產(chǎn)。除了生產(chǎn)流程外，豐田公司的服務(wù)流程設(shè)計(jì)也是如此，例如現(xiàn)場操 作人員需要幫助時(shí)，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實(shí)現(xiàn)支持或他本身需要進(jìn)一步支持時(shí)，又有一個(gè)指定的人員會出現(xiàn)在現(xiàn)場，就這樣，

38、整個(gè)服務(wù) 流程從基層操作人員到管理人員都是預(yù)先設(shè)計(jì)好的，不允許服務(wù)流程出現(xiàn)中斷。 2.3.4 如何改進(jìn) 任何管理系統(tǒng)或作業(yè)流程都是不斷完善、進(jìn)步和提高的，豐田公司也不例外。但是發(fā)現(xiàn)問題只是提高效率的第一步，只有真正的計(jì)劃和實(shí)行才能使這種愿望轉(zhuǎn)化為現(xiàn) 實(shí)，這就涉及到如何去改變、誰來負(fù)責(zé)這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執(zhí)行者如何去做，而不是希望他們通過個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)去實(shí)施提高，換句話說， 任何生產(chǎn)行為或流程的改變都必須在一個(gè)指導(dǎo)者的指導(dǎo)下，從基層開始，按照科學(xué)的辦法來進(jìn)行。 1.人們是如何意識去改善 為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產(chǎn)和作 業(yè)流程的，這里以豐田集團(tuán)中的

39、一個(gè)企業(yè)-相先精機(jī)公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機(jī)公司主要為豐田公司生產(chǎn)諸如動(dòng)力傳動(dòng)裝置這樣的復(fù)雜汽車零部件，1986 年，該公司在某個(gè)工廠建立了一條新型氣墊生產(chǎn) 線，以充分地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施以后效果顯著，生產(chǎn)品種數(shù)從原來的 200 種增加到 850 種，生產(chǎn)能力從原來每天生產(chǎn) 160 個(gè)增加到 550個(gè)，生產(chǎn)效率提 高了 1 倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導(dǎo)員工如何改善作業(yè)大有關(guān)系。原來每個(gè)員工只對他們自己的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)負(fù)責(zé)，并不富有解決問 題的職責(zé)。此后，公司專門派了一個(gè)指導(dǎo)員來指導(dǎo)員工的工作，告訴他們?nèi)绾芜\(yùn)用科學(xué)的辦法來改善作業(yè)流程。例如，有

40、這么一個(gè)場景，在該工廠中有一個(gè)工作小組 正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產(chǎn)線的前置時(shí)間，工作小組首先向豐田公司供應(yīng)商支持中心（TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產(chǎn)出產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)了在 進(jìn)行零部件轉(zhuǎn)換生產(chǎn)時(shí)會有什么問題，他們的針對性解決方案是什么，其結(jié)果原來的 15 分鐘的轉(zhuǎn)換時(shí)間，縮短到了 7 分半鐘，比目標(biāo)值 5 分鐘僅僅多了 1 分半鐘。但是，衛(wèi)工記的主任卻提出為什么原來 5 分鐘的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，對此，工作小組的成員大吃一驚，因?yàn)樵谒麄兊呐ο?，前置時(shí)間整整縮短了一半。事實(shí) 上，TSSC 主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的

41、改善。對TSSC 主任的問題，工作小組的人 員提出了各種各樣的理由，如機(jī)器的復(fù)雜性、技術(shù)困難以及設(shè)備升級的成本問題等等，對于這些理由，TSSC 的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入 思考那些他們認(rèn)為既定事實(shí)、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個(gè)？可不可能存在兩條線的同時(shí)轉(zhuǎn)換？生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換中的各種步驟是不是一定必要？有 些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC 主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設(shè)，并且說明預(yù) 期目標(biāo)沒能實(shí)現(xiàn)有可能存在還沒有完全規(guī)范化、模糊的地方。 2.誰負(fù)責(zé)改善第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的

42、運(yùn)用及分析11在誰負(fù)責(zé)改善這個(gè)問題上，TSP 將責(zé)任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負(fù)有不斷改進(jìn)的責(zé)任，與此同時(shí)，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導(dǎo)。如果有時(shí)在業(yè) 務(wù)流程上出現(xiàn)了差錯(cuò)，則在指導(dǎo)者的幫助下共同解決問題。當(dāng)變更是在大規(guī)模范圍內(nèi)開展時(shí)，TSP保證建立一個(gè)改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關(guān) 的人員。例如，在相先精機(jī)的氣墊工廠，工廠的主管負(fù)責(zé)將生產(chǎn)線從 3 條削減為 2 條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導(dǎo)性的意見，同時(shí)必須監(jiān)督和保證從支線 到最后總裝線所有流程的順利運(yùn)轉(zhuǎn)，所以，業(yè)務(wù)流程的改善是一個(gè)貫穿企業(yè)上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時(shí)每個(gè)人都可以通過這種改善過

43、程相互 學(xué)習(xí)，不斷提高自身的問題解決能力。當(dāng)然，在促使企業(yè)全體人員從事改善的行為時(shí)，TSP 非常注重每個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流 程的改善所要達(dá)到的理想目標(biāo)是： 無差錯(cuò)； 能在要求的時(shí)間傳遞 能適應(yīng)各種要求，根據(jù)需求供應(yīng)； 能及時(shí)傳送； 能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費(fèi)的基礎(chǔ)上生產(chǎn)； 能在一個(gè)舒適的物質(zhì)、情感和作業(yè)環(huán)境中工作。 豐田生產(chǎn)方式由四個(gè)部分構(gòu)成：理念、方針、目標(biāo)、計(jì)劃；：體系、系統(tǒng)、規(guī)劃；：技術(shù)、技能、實(shí)踐；：道德、人材。 到底豐田生產(chǎn)方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個(gè)到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分

44、鐘；不生產(chǎn)任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時(shí)刻注意食客回味的變化并及時(shí)改進(jìn)。第二章第二章 TPS 方法的運(yùn)用及分析方法的運(yùn)用及分析12第三章第三章 TPS 方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題13第三章第三章 TPS 方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題80 年代初，長春第一汽車制造廠就派出一個(gè) 40 人的代表團(tuán)專門訪問豐田公司，進(jìn)行了現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)達(dá)半年之久，回來后在一汽各分廠推行豐田生產(chǎn)方式。特別是到 了 90年代初，一汽變速箱廠采用豐田生產(chǎn)方式，取得了降低在制品 70%的佳績。另外，湖北東風(fēng)汽車公司的“一個(gè)流”生產(chǎn)，以及上海易初摩托車廠的

45、精益生產(chǎn) 都收效甚佳。但是這些廠家都存在一個(gè)怎樣繼續(xù)深入發(fā)展 TPS 的問題。在國內(nèi)也有眾多的企業(yè)試行豐田生產(chǎn)方式未能成功，原因是多方面的，分析發(fā)現(xiàn)有如下幾個(gè)方面：3.13.1 對于對于 TPSTPS 管理方法的理解不足管理方法的理解不足在經(jīng)營工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時(shí)間作為第一資源來考慮，以顧客為中心，以顧客 的需求節(jié)奏來決定生產(chǎn)運(yùn)營的節(jié)拍。制造業(yè)的管理者們都知道，生產(chǎn)時(shí)間=加工時(shí)間 搬運(yùn)時(shí)間 檢查時(shí)間 停滯時(shí)間。但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過程中，有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來的，它決定加工時(shí)間。制造

46、技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來 的，它決定搬運(yùn)時(shí)間、檢查時(shí)間和停滯時(shí)間。遺憾的是，中國企業(yè)更多地關(guān)注縮短加工時(shí)間，更換更高級的設(shè)備，提高技術(shù)水平，因此，導(dǎo)致一些管理人員給老板出難題，一推進(jìn) TPS，就要求自動(dòng)化，要求上設(shè)備。這是重知識不重智慧的思維。其實(shí)，推進(jìn) TPS的本質(zhì)不是讓我們更新設(shè)備，而是在現(xiàn)狀下，如何發(fā)揮更高的效率，更多地是從生產(chǎn)方式、管理方式上著力，排除浪費(fèi)，增強(qiáng)自己的制造技 術(shù)，縮短生產(chǎn)過程周期，帶來現(xiàn)金流的增長。佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業(yè)改善先行，不花錢、動(dòng)智慧、去行動(dòng)。第二步：設(shè)備改善。第三步：布局改善。還有一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是不對的。很多企業(yè)以為，精益生產(chǎn)僅僅是

47、指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠內(nèi)部管理系統(tǒng)，其實(shí)，精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營系統(tǒng)。大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。3.23.2 對于對于 TPSTPS 中全員參與的理解不足中全員參與的理解不足很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)不是技術(shù)人員和管理人員設(shè)定的。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因，是沒有調(diào)動(dòng)一線員工的積極性。豐田是強(qiáng)調(diào)班 組長來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來的，而是自己的企業(yè)做出來的，在不斷的更新和完善中做到的。 市場每時(shí)每刻都在發(fā)生變化，這種變化會通過營銷流入現(xiàn)場，供應(yīng)商也會變化。佐佐木元質(zhì)問：這些是能用管理者的邏輯和知識控制的嗎？所以，需要尊重班組 長的行動(dòng)積累起來的經(jīng)驗(yàn)和智慧。知識不是力量，知識只有通過行動(dòng)轉(zhuǎn)化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說：中國企業(yè)各層管理人員的知識已足夠，但智慧 不足，這是因?yàn)樾袆?dòng)不夠。第三章第三章 TPS 方法在企業(yè)應(yīng)用中存在的