績效引力精準五步量化績效管理

1、績效引力一一精準五步量化績效管理績效是組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式，也是決定組織競爭 成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。績效管理系統(tǒng)是整個人力資源管理系統(tǒng)的中樞和關(guān)鍵， 如果我們把人力資源管理比喻成一輛汽車的話，績效管理系統(tǒng)就是發(fā)動機。阿基米德曾 說過：給我一個支點，我將撬動地球，把人力資源管理比作支點，撬動企業(yè)杠桿的就是 績效管理?？冃Ч芾淼暮诵乃枷朐谟诓粩嗵嵘M織和員工的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。很多企業(yè)也深知績效管理在企業(yè)管理中的重要性，但在實際操作中往往不得法，存 在著如下的問題：一、績效管理與戰(zhàn)略實施脫節(jié)主要表現(xiàn)在于公司的目標沒有被層層分解到所有一線的員工，員工的行為和工

2、作方 向和公司的戰(zhàn)略目標出現(xiàn)背離的情況。二、人力資源部門“孤軍”推動主要表現(xiàn)是人力資源部單槍匹馬，公司一把手沒有親自推力，各級管理者在績效管 理中也沒有擔(dān)當(dāng)起應(yīng)負的責(zé)任。三、績效指標過于簡單或復(fù)雜表現(xiàn)之一是用一套指標和體系考核所有員工，表現(xiàn)之二是指標設(shè)計的過于復(fù)雜，要 么是指標數(shù)量太多，要么是指標結(jié)果不易獲取，或者是指標的重要性偏低。四、績效評估結(jié)果運用不足主要表現(xiàn)是績效管理淪為了單純發(fā)獎金的手段，沒有在晉升發(fā)展、培訓(xùn)提升、輪崗 調(diào)貨等方面全面應(yīng)用?；谝陨系姆N種問題，我們提出了針對績效管理的“精準五步量化”的方法，幫助 企業(yè)快速、便捷、績效地搭建績效管理體系，助力企業(yè)快速發(fā)展。第一步：了解目

3、標和計劃這一步主要解決如何寫目標、定計劃的問題。關(guān)鍵點之一：理清職責(zé)、目標和計劃的關(guān)系1、職責(zé)解決的事部門或崗位定位的問題、 職責(zé)就是做什么，崗位做什么叫崗位職責(zé), 部門做什么叫部門職責(zé)。定職責(zé)是為了定工作的方向。2、目標指的是工作要做到什么程度。在績效考核中，職責(zé)不是考核的重點，它是目 標的來源之一。因此，企業(yè)要重視人力資源管理的基礎(chǔ)工作一一工作分析，把部門和崗 位的職責(zé)要梳理清楚。3、計劃來源于目標，每個目標后面應(yīng)該有若干個計劃跟著。關(guān)鍵點之二：掌握目標的具體寫法和考核標準1、先了解目標的三個來源，也就是目標是從哪里來的。來源之一是崗位職責(zé)或部門 職責(zé)。之二是公司的戰(zhàn)略目標，也就是上級按照

4、公司的目標交辦的工作，之三是客戶的 需求與期望。舉例：負責(zé)完成每月銷售報表的統(tǒng)計和整理工作。以上就是某個銷售崗位的工作職責(zé)，這個無法進行考核，考核的內(nèi)容應(yīng)該是工作要 達到的程度。比如這條職責(zé)可以完成如下兩個關(guān)鍵目標（指標）：（1）及時性：次月第一天中午12:00之前遞交報表；（2）準確性：報表中不能出現(xiàn)任何數(shù)字統(tǒng)計和計算性錯誤。2、目標如何寫？有三條原則，五個要素；三個原則：一是目標要盡量量化，能量化的要量化；二是不容易量化的要測量化, 比如“滿意度95%”；三是既不能量化，也不能測量化的要流程化或者描述化。五個要素指的是，寫目標時要從五個方面來寫目標：一是數(shù)量，二是質(zhì)量，三是時間/效率，四是

5、成本，五是上級的評價和客戶的要求。針對一個寫出來的目標，如何知道它是否符合標準呢？可以從以上五個要素來進行逆推。具體做法是：假定這個目標應(yīng)該有五大標準。那可以進行設(shè)問：（1）這個目標有數(shù)量嗎？（2）有沒有質(zhì)量？ （3）有沒有成本？ （4）有沒有時間要求？ （5）有沒有客戶評價？ 有沒有上級評價？如有的話，就全部補上。最后，再思考一下，這全部寫出來的五項標 準都是關(guān)鍵指標嗎？不重要的，那就去掉。留下來的就是這個目標的考核標準。3、寫出來的目標必須符合 SMART標準（1） Specific具體的（2） Measurable可衡量的（3） Achievable可以達成的（4） Related相關(guān)的

6、（5） Time-bound時間性（完成時間）關(guān)鍵點之三：目標的計劃方法每一個目標后面都要跟著若干個計劃，把計劃落實好，目標才能完成。這里介紹兩 種做計劃的工具。1、目標計劃單在目標計劃單上，寫出目標、衡量標準，再寫出實現(xiàn)這個目標的具體的一個一個行動步驟和相關(guān)的事項即可2、OCOSA工具表O 代表的事 Objective （目標），C 代表的事 Critical Successful Factors （ 關(guān)鍵成 功要素），O代表是Obstacles （苦難/問題/障礙），S代表是Strategy （策略），A代 表的是（行動方案）。按照上面的邏輯關(guān)系，用表格或者是思維導(dǎo)圖的方式，層層分解，為每

7、一個目標找 到具體的行動計劃，這樣目標的實現(xiàn)就更有保障了。第二步：設(shè)計目標體系這一步主要解決關(guān)鍵績效指標體系如何績效考核應(yīng)該考核哪些主要內(nèi)容以及績效表 格如何設(shè)計的問題。關(guān)鍵點之一：用關(guān)鍵成功要素法設(shè)計三級KPI體系用魚骨圖的方式找到公司的戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，從關(guān)鍵要素中再分解分要素，從 這些要素中找到公司層面的考核指標，這些考核指標可以分解給公司最高管理層。關(guān)鍵點之二：掌握目標的分解方法下級的目標是來自于上級的工作具體措施。舉例：一個銷售總監(jiān)的目標是“今年提 高產(chǎn)品的市場占有率2.5%”，他的具體工作措施有一條就是“將重點放在乙產(chǎn)品的市場 份額上”，為此，乙產(chǎn)品經(jīng)理的目標就是“將乙產(chǎn)品市場份

8、額提高5%”。關(guān)鍵點之三：用平衡計分卡的體系來考慮指標的全面性平衡計分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓 在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡計分卡是企業(yè)績效 管理的一個重要里程碑，傳統(tǒng)的企業(yè)績效衡量主要采用財務(wù)方面的指標，而平衡計分卡 則強調(diào)從財務(wù)和非財務(wù)的角度綜合評估績效。在設(shè)計崗位的考核指標時，可以考慮平衡 計分卡的四個緯度，把指標設(shè)計的更全面更科學(xué)。關(guān)鍵點之四：掌握能力和態(tài)度的考核辦法1、員工的能力和態(tài)度對最終績效的影響是比較大的，可以作為考核內(nèi)容。但態(tài)度和 能力不能量化，因此需要轉(zhuǎn)變成為行為進行考核。2、職位低的人，如考核態(tài)度和能力，

9、態(tài)度的比例要大一些，能力的比例要小一些， 職位高的人正好相反。關(guān)鍵點之五：掌握不同級別人員的考核周期1、一般來說，不同級別的人員考核周期不同。高層管理者考核周期為一年，中層管 理者考核周期為半年，中基層員工考核周期為季度，作業(yè)類員工考核周期為月度考核。2、按照行業(yè)來說，一般來說，中小型的生產(chǎn)制造企業(yè)往往是月度考核；零售業(yè)是月度考核；百貨行業(yè)是月度考核；服務(wù)業(yè)是月度考核；咨詢業(yè)也是月度考核。凡是量化程 度比較高、資金周轉(zhuǎn)比較快的企業(yè)都是月度考核。研發(fā)機構(gòu)基本上上半年考核。關(guān)鍵點之六：了解考核權(quán)重的設(shè)計要領(lǐng)所有的考核指標要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導(dǎo)向，權(quán)重分配時KPI為主，行為指標為輔。在行為

10、考核上，各級考核者可以根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標中各指標的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己短處達到績效改進的目的。在滿分為100分得指標體系中，權(quán)重最小不能低于 5%,太小了，指標的變動可能意識不到。關(guān)鍵點之七：掌握績效評價標準的三種方法1、行為指標的標準用“確定基準指標值”方法。對于態(tài)度、能力的考核，首先要進行行為化描述，行為指標的標準按照“確定基準指標值”方法。通常使用A （優(yōu)秀）、B （良 好）、C （合格）、D （需改進）、E （不合格），其中C就是基準。在設(shè)計這些標準時，要 具體描述什么樣的行為時優(yōu)秀、合格、需改進、不合格等，也可以采用分值的方法，比如1分（不合格）、2分（需改進

11、）、3分（合格）、4分（良好）、5分（優(yōu)秀）。2、定量指標標準方法之一：加減分法采用加減分法通常使用于那些目標比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時鼓勵職員在一定 范圍內(nèi)做出更多貢獻的情況。舉例：比如一個工人有若干個考核指標，其中一個指標時產(chǎn)量，權(quán)重是 30分，給他 設(shè)計的評分標準時：120個/臺班為基準，得分為30分，每土 2個則土 1分。最多加8 分。3、定量指標標準方法之二：規(guī)定范圍法經(jīng)過分析和測算法，可以就考核的標準用范圍約定來進行評價。舉例：一個職員的考核內(nèi)容是“項目管理”，權(quán)重是20分。因此就可以設(shè)置不同的 分數(shù)范圍，來作為考核標準，比如分成四檔：20 - 19分，18 - 15分，14-

12、12分，11 -6分。我們對18 - 15分得標準定為：指定的各種項目報表上報及時率 90% ,完 整性好。關(guān)鍵點之八：掌握績效表格設(shè)計的關(guān)鍵點一個完整的績效表格，至少要包括目標內(nèi)容、考核標準、考核周期、自我評分、上 級評分等內(nèi)容。下面的表格可供參考：年 月/季度績效評估考核表目標及標準權(quán)重檢查點/調(diào)整所需資源/支持自我評分參與者評分上級評分目標標準第一次第二次目標#1目標#2目標#3目標#4目標#5總分部門:經(jīng)理:員工:制定日期:評估日期:檢查點/調(diào)整點# 1 （日期：）：檢查點/調(diào)整點# 2 （日期：）：員工本人簽名：日期：上級簽字：日期：直接上級簽字：日期：HR相關(guān)人員簽字：日期：第三步

13、：績效檢查和教練這一步是績效管理中最花時間、最費精力的一步，這一步的好壞直接影響著績效管 理的成敗。這一步重點解決如何做好績效溝通、績效檢查和績效輔導(dǎo)?？冃贤ǖ娜齻€重要目的一是經(jīng)理人員需要隨時了解有關(guān)信息；二是針對目標和計劃要進行可能的調(diào)整，針對偏差進行糾正和支持；三是員工在執(zhí)行中也需要了解相關(guān)的信息和幫助?？冃贤ǖ闹匾獌?nèi)容上級和下級在進行績效溝通時，主要了解和做好以下五方面內(nèi)容：了解下屬取得了哪些進展和好的方面？ 下屬遇到了哪些困難、問題和障礙？了解下屬下一步準備采取哪種措施？了解下級還需要哪些資源和幫助？給與下屬支持、鼓勵或者建議績效反饋的技術(shù)之一：正面反饋“ VCR技術(shù)”如果下屬工作

14、做的比較出色，則給與下屬正面積極的反饋。可以使用VCR的反饋技 術(shù)：V代表的是Valur （價值）：告知下屬是個怎樣的人，有哪些品質(zhì)和價值。C代表的是Contribution （ 貢獻）：說明下屬工作的重要性及貢獻。R代表的事Recognition （欣賞）：對下屬表達贊賞、肯定和嘉許?？冃Х答伒募夹g(shù)之二：漸進式反饋“三明治和漢堡技術(shù)”需要對下屬進行溝通，則可采用“三明治技術(shù)”和“漢如果下屬在工作中犯了錯誤， 堡技術(shù)”針對第一次犯錯誤，并且錯誤不是特別嚴重的下屬，可以采用“三明治技術(shù)” 的流程為：首先肯定下屬好的方面；再指出其一、二點錯誤；繼而詢問對方改進之道；最后給 予幫助和支持。針對屢次犯

15、錯誤的下屬，采用“漢堡技術(shù)”，具體的反饋流程為：首先直接表明對問題的關(guān)切；在提出改進的要求；告知下屬如再犯可能的結(jié)果；之 后在工作中給予密切督導(dǎo)及監(jiān)控；再犯時，予以懲戒或人事處置?？冃лo導(dǎo)的六個步驟一是陳述輔導(dǎo)的目的；二是描述下屬存在的問題；三是針對下屬的解釋進行積極的聆聽；四是讓下屬找到問題的原因；五是和下屬一起解決問題；六是讓下屬做出改進和行動的承諾。做一名好的績效教練大多數(shù)管理者喜歡“說”，而好的管理者應(yīng)該是個懂得“問”的人，教練就是一門關(guān)于“如何發(fā)問”的技術(shù)。按照國際教練協(xié)會（ICF）的定義，教練就是一種伙伴關(guān)系。在 這種關(guān)系中，通過一種激發(fā)思考、創(chuàng)造性的過程，來激勵客戶最大化地發(fā)揮出

16、其個人及 職業(yè)上的潛能。教練是使人們釋放出他們的潛能，以使其獲得最大的成就，是通過發(fā)問幫助他們學(xué) 習(xí)和成長，達成目標，而不是教他們?nèi)绾巫?。在這里介紹一個很重要的教練工具：GROW模型，以及根據(jù)這個模型來設(shè)計的一些 教練問話。G代表的是Goal （目標）；R代表的是Reality （現(xiàn)狀）有哪些資源？有哪些限制？O代表的是Option （選擇）；W代表的事W川和When （意愿和時間）：為了達成目標，你的意愿有多大？第四步：績效評估與面談當(dāng)員工階段性工作完成之后，需要對其績效進行評價。因此，這一步重點解決績效 評價的方法和如何做好績效面談工作?？冃гu價的注意方法：1、排序法：按照一定的標準，比如

17、完成的多少或者比率進行排序。2、強調(diào)比例分步法：按某種分布（通常按照正態(tài)分布）對考核評價結(jié)果或被考核者 進行合并歸納或歸檔。3、尺度評價法：用評定量表按每一尺度評價該員工，比如設(shè)置5分（優(yōu)秀）到1分（不合格）共計5個尺度進行評價。4、關(guān)鍵事件記錄評價法：上級將每位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好 行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，在評價時，上級根據(jù)所記錄的特殊事 件來評價員工的工作績效。5、行為錨定法：通過一張行為等級定位評價表將各種水平的績效加以量化，用反映 不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。業(yè)績評估的四個步驟第一步，員工完成績效評估表提交給上級；第二步，經(jīng)理

18、完成考核表格，填上摘要、打分和發(fā)展計劃；第三步，經(jīng)理和員工開會正式討論業(yè)績與發(fā)展計劃；第四步，雙方達成一致并簽名?？冃嬲劦陌藗€步驟第一步：正式面談之前先暖場。第二步：讓下級自己先評價，評價的內(nèi)容可以為：自評工作業(yè)績和工作表現(xiàn)；談自 己的收獲和不足；談工作中的困難或困惑；自我評價分數(shù)或等級。第三步：針對下級的自評，上級給出評價。第四步：雙方討論并確認評價的結(jié)果。第五步：針對下級的不足，制定改善措施和發(fā)展計劃。第六步：和下級討論發(fā)展規(guī)劃。第七步：為下屬確定下一階段的工作目標，表面對下級的期望。第八步：確認評估的結(jié)果并簽字。第五步：績效評估結(jié)果的運用績效評估結(jié)果如果運用不合理，則對員工的業(yè)績和能力

19、的提升的激勵作用就會大打折扣。因此，這一步重點解決的事績效評估結(jié)果運用的方面和方法。運用之一：工資調(diào)整運用于兩個方面，其一是考核用于年度工資額的調(diào)整，也就是說對考核結(jié)果較差的員工，下調(diào)其下年度的工資，比如說扣減其下年度工資額的3%等；二是按照年度考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。運用之二：獎金分配按照公司設(shè)定的獎金標準，把不同考核結(jié)果的員工納入到不同的獎金序列中。運用之三：晉升調(diào)配按照公司規(guī)定，針對員工的連續(xù)的考核結(jié)果進行綜合評價，把合適的人員納入晉升 行列。運用之四：培訓(xùn)教育在績效管理過程和考核中，發(fā)現(xiàn)員工存在的問題和差距，為員工設(shè)計針對性的培訓(xùn) 活動，開發(fā)員工潛能，提升其工作能力。運用之五：個人發(fā)展在績效考核中，上級為下級指出了優(yōu)缺點以及和目標之間的差距，這就為員工的工 作改進設(shè)定了目標和依據(jù)，員工不斷開發(fā)潛力和提升工作能力，有助于個人職業(yè)目標的 實現(xiàn)?？偨Y(jié)：要想把績效管理工作做好，至少要把以下工作做好：建設(shè)好企業(yè)的人力資源價值鏈體系企業(yè)的人力資源價值鏈包含了三個方面：價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配。價值創(chuàng) 造指的是誰創(chuàng)造了價值？就是符合崗位勝任能力要求的各崗位人才。當(dāng)我們確定了一套 任職資格標準體系，建立了能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范和標準的時候，員工按照這種 標準和規(guī)范去做，那就涉及到了價值評價。價