精益管理工具實用手冊(上)

1、精益管理工具實用手冊二零一五年六月二十日目錄一、精益管理工具箱分類1二、部分精益管理工具使用要點概述4三、部分精益管理工具介紹1( 一 )發(fā)現(xiàn)問題工具11.精益改善地圖12.八大浪費23.價值流分析6( 二 )問題分析工具101.魚骨圖分析法102.群策群力113.VOC124.優(yōu)先矩陣135.SPC146.柏拉圖167.5WHY分析法17( 三 )改善問題工具錯誤 ! 未定義書簽。1.PDCA錯誤 ! 未定義書簽。2.ECRS分析法錯誤 ! 未定義書簽。3.全員設備維護（ TPM）錯誤 ! 未定義書簽。4.目視管理錯誤 ! 未定義書簽。5.FMEA錯誤 ! 未定義書簽。6.突破改善周 .錯誤

2、 ! 未定義書簽。7.SMED.錯誤 ! 未定義書簽。8.QC小組活動 .錯誤 ! 未定義書簽。9.方針管理 .錯誤 ! 未定義書簽。( 四 )組織保障工具 .錯誤 ! 未定義書簽。1.5S 管理 .錯誤 ! 未定義書簽。2.企業(yè)內部訓練（ TWI） .錯誤 ! 未定義書簽。3.一點課（ OPL） .錯誤 ! 未定義書簽。4.A3 報告 .錯誤 ! 未定義書簽。5.作業(yè)標準化 .錯誤 ! 未定義書簽。6.合理化建議 / 提案改善 .錯誤 ! 未定義書簽。一、精益管理工具箱分類在推行精益管理過程中 , 可以被使用的管理工具非常多，結合煙草商業(yè)的特點可以將精益工具箱從以下使用場景進行分類：使用場景

3、發(fā)現(xiàn)問題工具分析問題工具適合部門改善工具應用場景專賣營銷物流財務1.精益改善地圖描述業(yè)務流程各環(huán)節(jié)哪些有價值，存在哪些浪費2.八大浪費識別精益所定義的常見的浪費類別， 找出需要改善的問題點3.價值流分析通過價值流分析了解流程的狀態(tài)， 從而發(fā)現(xiàn)流程中的問題，尋求改善的突破口4.魚骨圖用于發(fā)現(xiàn)造成問題發(fā)生的根本原因，利用5MIE對問題進行深層次的分析5.群策群力通過規(guī)范化的研討形式集思廣益， 發(fā)現(xiàn)問題并制定改善對策6. VOC通過對客戶的需求分析，找出問題的原因所在7.5WHY通過研討形式逐步剖析，以發(fā)現(xiàn)問題的深層次原因8.優(yōu)先矩陣判斷問題的優(yōu)先級別，明確關鍵問題，便于合理分配資源使用場景分析問題

4、工具改善問題工具改善工具應用場景9. SPC通過對數(shù)據分析發(fā)現(xiàn)過程的變化點10.柏拉圖區(qū)分各問題對結果的影響程度，以確定主要問題11.PDCA對改善按照質量控制的閉環(huán)管理12.ECRS用于對工作流程進行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達到更高的工作效率13.全面生產維護在物流和有設備或車輛的領域進行設備的預防性維護和設備改良14.目視管理1、 在物流備品備件庫利用看板實現(xiàn)可視化管理；2、 對于管理的內容用目視化的方式讓全員參與；15.FMEA對過程產生問題進行的原因進行分析與防治16.突破改善周通過改善活動創(chuàng)建一種成功的模式， 再由點到面推廣應用17.方針管理將企業(yè)高層管理層的目標與日常生產管理相結

5、合的方式適合部門專賣營銷物流財務使用場景改善問題工具組織保障工具適合部門改善工具應用場景專賣營銷物流財務18.SMED在產品或服務過程中實現(xiàn)切換時間縮短19.QC小組活動按照 QC課題開展模式進行的精益改善活動20.5S系統(tǒng)而完整地進行整理、整頓、清掃，實現(xiàn)安全、清潔和員工素養(yǎng)得到提高的一種改善活動21.TWI對團隊成員進行系統(tǒng)訓練22.一點課用于團隊培訓及經驗分享23. 合理化建議 / 提案改善基于工作提出合理化建議，一般用于全員小改善A3報告是一種精益報告方法 , 把問題的源頭 , 分析 , 糾24.A3報告正和執(zhí)行計劃放在一張 A3的紙上表達出來 , 并及時更新或報告結果25.作業(yè)標準化

6、通過對工作方法的優(yōu)化，形成標準文件，使工作方法固化、標準化二、部分精益管理工具使用要點概述序號精益工具箱工具使用要點需要達到的目標價值流分析 、ECRS、1、運用價值流圖宏觀描述流程，尋找價值改善點；尋找流程中不增值的部分，將現(xiàn)有工作1時間測算、 5why、82、通過 5why、VOC方法探尋流程價值改善點；大浪費、 VOC、標準3、運用 ECRS原則消除流程中的浪費點；流程從流程周期、價值節(jié)點等方面進行4、通過標準化管理工具將改善流程標準化、制度化；優(yōu)化，提高流程的增值比?；?、通過數(shù)據統(tǒng)計與分析、柏拉圖等工具確定現(xiàn)狀工作中做不到位、容1、分階段、分重點確定改善內容，逐步PDCA、5why、

7、5w2h、 易出錯、不能達到預期效果的工作內容；消除掉有問題的工作部分；防呆法、 SMED、甘特2、運用 5why、5w2h、VOC、柏拉圖、數(shù)據分析等工具尋找問題原因；2、通過工作方法的改善達到指標的變2圖、目視化、 VOC、3、運用防呆法、 smed、目視化等精益工具制定問題改善實施對策；化；柏拉圖、 OPL、A3、4、將制定的對策按照甘特圖的匯總，進行任務跟蹤管理；3、將工作實施辦法更加簡單化、 標準化；標準化5、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；4、去除掉管理中重復部分（表單、不同6、使用 A3 報告匯總改善效果；部門做相同工作等），讓工作更有效率；序號精益工具箱工具使用要點

8、需要達到的目標1、對未達到目標、指標工作內容，或影響指標、目標的問題點，按照1、培訓參與者對改善方法的理解、具備QCC、PDCA、5W2H、PDCA的模式改善或解決；改善的思維與方法；5why、頭腦風暴、魚2、對于部分較難課題， 通過 QCC小組，使用 5W2H、頭腦風暴、魚骨圖、32、從成本（時間、人力、物資）等方面骨圖、標準化、 15 字 5why 等方法分析問題并制定對策；目標、 A33、課題得到改善或解決后使用 A3、QCC課題匯總等模式總結；得到降低；3、形成改善型的制度， 讓改善成為習慣；4、通過標準化管理工具將工作方法標準化、制度化；1、按照 TPM設備管理方法完善設備管理內容：

9、設備的日常點檢方法、標準、制度；設備的定期點檢與維護方法、標準、制度；1、完善設備管理方法；2、對設備故障建立標準化的反饋、處理方法；2、建立快速的設備管理反應機制；4TPM、防呆、目視化3、對設備部件建立零庫存的管理模式；3、改善現(xiàn)狀設備現(xiàn)狀問題，提升質量與4、對常出現(xiàn)問題的設備故障點，問題按照課題改善的模式進行改善；5、使用 A3、 QCC課題匯總等模式總結課題改善效果；效率；6、通過標準化管理工具將改善方法標準化、制度化；序號精益工具箱工具使用要點需要達到的目標1、運用TWI人才育成模式建立培訓系統(tǒng)（培訓內容、方法、頻次、培1、建立崗位的上崗培訓系統(tǒng)；訓效果評價）；2、建立崗位人員定期能

10、力評估與再教育5 TWI、合理化建議2、在部門、企業(yè)建立提案改善制度；方法、判斷標準；3、創(chuàng)造部門、企業(yè)改善氛圍，形成企業(yè)提案改善文化；3、在企業(yè)內建立改善的氛圍與文化；1、環(huán)境整潔，工具、物料有序管理；1、在生產車間、辦公場所和對生產工具按照5S 的方法進行管理；2、環(huán)境內各物品管理有明確的責任人、65S、目視化2、在生產車間、辦公場所，運用目視化的管理理念進行管理工作，讓判斷標準；管理成為一目了然的管理；3、管理內容開始使用目視化的管理工具，讓管理成為人人看的懂得管理；三、部分精益管理工具介紹以下是煙草商業(yè)精益改善過程經常使用的部分工具介紹：( 一) 發(fā)現(xiàn)問題工具1. 精益改善地圖（ 1）

11、 定義：以橫軸為業(yè)務流程細化，以縱軸為客戶的價值和流程的浪費，在交叉格中，按照白、黃、紅、黑四個層次，逐次標明客戶價值點的重要程度和流程中浪費的嚴重程度越來越高。（ 2） 改善地圖步驟：第一步，繪制橫軸，將業(yè)務流程進一步梳理、細化為日常工作環(huán)節(jié)。第二步，繪制縱軸，根據不同的流程，明確相應的客戶價值點和浪費點。第三步，在交叉格中，對不同日常工作環(huán)節(jié)中對應的客戶價值點和浪費點進行評價，并以白、黃、紅、黑的顏色進行標注，完成精益改善地圖。2. 八大浪費（ 1）. 定義八大浪費是指在精益管理過程被定義的與通常意義上浪費所不同的管理浪費類型。按照精益的理念，凡是超出增加產品價值所必需的絕對最少的物料、設

12、備、人力、場地和時間的部分都是浪費。因此，精益管理將浪費歸納為八各種類，分別是：不良浪費、過分加工的浪費、動作的浪費、搬運的浪費、庫存的浪費、制造過多過早的浪費、等待的浪費和管理的浪費，簡稱為八大浪費。（ 2）. 八種浪費的內容 不良的浪費所謂不良的浪費，是指由于生產或工作過程中出現(xiàn)不合格，需要進行返工處置而造成時間、人力、物力的浪費，以及由此造成客戶的損失。這類浪費將會造成：材料損失、設備、人員、時間的損失；通過額外的修復、鑒別、返工等活動造成修復的過程損失；同時由于返工處理而耽誤交期而導致信譽的下降。 加工的浪費加工的浪費也叫過分加工的浪費，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加

13、工， 例如實際加工精度過高造成資源浪費；第二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設備，還要增加生產用電、氣壓、油等能源的浪費，另外還增加了管理的工時，即超出客戶需求的額外的操作部分。 動作的浪費動作的浪費現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產線中都存在， 常見的動作浪費主要有以下 12 種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復動作和不必要的動作等，這些動作的浪費造成了時間和體力上的不必要消耗。在辦公過程中也會出現(xiàn)動作的浪費，大家可以參照以上的12種行為尋找類似的浪費活動。 搬運的浪費用精益管理的理念判斷，搬運是一

14、種不產生附加價值的活動，而不產生價值的工作都屬于浪費。搬運的浪費具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費， 由此而帶來物品移動所需空間的浪費、時間的浪費和人力工具的占用等不良后果。在實際的生產或工作活動中，搬運是一種必須的行為，比如：我們需要從二樓到三樓去處理審批的報表。 雖然這種類似的搬運是暫時無法消除的， 但是我們可以使用改善的工具將搬運這種浪費活動減少到最低。 一些企業(yè)利用傳送帶或機器搬運的方式來減少人工搬運，這其實也不是改善搬運浪費的方式，因為，搬運活動本身并沒有被消除掉。 庫存的浪費按照過去的管理理念，人們認為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。精益管理的觀點認為，庫存是沒有必要的

15、，甚至認為庫存是萬惡之源。由于庫存數(shù)量多，將生產過程中故障、不良品、缺勤、點點停、計劃有誤、調整時間過長、品質不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了，而造成管理者看不見問題，造成錯覺誤認為管理水平以及非常好。例如，有些企業(yè)生產線出現(xiàn)故障，造成停機、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機、停線影響掩蓋了。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進而能夠逐步地解決這些庫存浪費。這里的庫存不完全指產品，庫存可以是較長時間的審核時間、較多的資金庫存、放置待審核的文件等待。 制造過多過早的浪費制造過多或過早，提前用掉了生產費用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費，失去了持續(xù)改善

16、的機會。有些企業(yè)由于生產能力比較強大，為了不浪費生產能力而不中斷生產，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運、堆積的浪費。此外，制造過多或過早， 會帶來龐大的庫存量， 利息負擔增加，不可避免地增加了貶值的風險。如果不對制造過多、過早產生問題的分析，永遠不知道在整個流動環(huán)節(jié)中，問題在哪里，那么整個流程將會一成不變。精益管理要求的是“剛剛好” - 不早、不晚，恰到好處。 等待的浪費由于生產原料供應中斷、 作業(yè)不平衡和生產計劃安排不當?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費。生產線上不同品種之間的切換，如果準備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費；每天的工作量變動幅度過大， 有時很忙

17、， 有時造成人員、 設備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導致下游工序無事可做。此外，生產線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費重要原因。等待的浪費不要只局限在生產的過程，客戶的等待、文件的等待、等待某一個節(jié)點人員工作的結束、等待預熱的復印機等等均屬于等待浪費的范疇。 管理的浪費管理浪費指的由于管理方法的不當造成問題發(fā)生。同時管理人員由于采取補救措施而造成的額外浪費。管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，精益管理所提倡的管理應該是具有預見性、有規(guī)劃的管理，并在事情的推進過程中有控制與反饋系統(tǒng)，從而最大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。3. 價值流分析（ 1）. 定義價值流是指從原材料轉變?yōu)槌善贰?/p>

18、并給它賦予價值的全部活動，包括從供應商處購買的原材料到達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)內以及企業(yè)與供應商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價值流的一部分。 一個完整的價值流包括增值和非增值活動， 如供應鏈成員間的溝通、 物料的運輸、生產計劃的制定和安排以及從原材料到產品的物質轉換過程等。價值流也可以從生產之外的一項事務活動進行， 操作的辦法同產品的價值產生過程是相同的。價值流圖是用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、工序間的物流、信息流和價值流的當前狀態(tài)圖，找出需要改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的方向和結果。（ 2）. 價值流圖分

19、析過程： 實施價值流的組織準備成立價值流領導小組，共同確定每個產品族的價值，分清每個活動各自在價值流中所處的各個環(huán)節(jié)，明確責任。A. 調查顧客需求，明確、細化需求首先正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉變?yōu)楦敿毦唧w的要求。比如：顧客在要求快速反應時候，應該細化為對新產品開發(fā)的快速反應，還是補貨的及時性，或者是縮短提前期等。B. 分析潛在流潛在流包括內部和外部的影響，其中內部影響主要有信息技術人力資源、電子商務、財務成本等；外部影響主要考慮社會環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢等。C. 繪制原供應鏈上的產品、信息、資金流供應鏈過程圖包括了供應鏈上每一個成員的所有項目，通過這張圖，可以看到產品的整個流動

20、過程、總的運輸路程、花費的總時間，價值流團隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費，哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費。為進一步的分析打下基礎。D. 決策點分析決策點是指在供應鏈上顧客的訂貨點，決策點分析可以幫助供應鏈成員明確采用拉或推的方式，并且當決策點改變時，可以幫助重新設計此產品的價值流。E. 尋找浪費對于每個單獨的企業(yè)價值流分析，可以從豐田提出的7 種浪費入手：過量生產、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運輸、廢品和等待，確認浪費，采取措施消除浪費。F. 確定瓶頸，制定改善計劃通過前面的分析，可以明確當前供應鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應的改善計劃

21、。比如：對于生產制造廠的改善可以從改善產品結構、生產節(jié)拍、單件流思想、快速換膜、成組布置等精益生產方式入手。對于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強企業(yè)間的合作伙伴關系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系。 評價供應鏈的價值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價值流的每一項活動，定期回答供應鏈的精益程度如何？我們進展了多少，接下來我們應關注什么諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創(chuàng)造了價值的疑問，并給出解決的辦法。（ 3）. 價值流圖案例：( 二) 問題分析工具1. 魚骨圖分析法（ 1）定義：魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”

22、的方法，它也可稱為“因果圖”。魚骨圖曾被廣泛應用于質量管理領域，但隨著該工具的不斷拓寬，魚骨圖已被廣泛應用于管理領域，而不只是質量管理。魚骨圖分析法，它是從管理的各個不同角度找出問題以探尋找到所有問題發(fā)生原因的一種分析工具。（ 2）魚骨圖的類型? 整理問題型魚骨圖各要素與特性值間不存在因果關系，而 是結構構成關系。? 原因型魚骨圖特性值通常以“為什么 ”來寫? 對策型魚骨圖特性值通常以“如何提高/ 改善 ”來寫（ 3）魚骨圖分析法的步驟 定問題的特性問題的特性就是“工作的結果”。首先，對團隊成員講解會議目的，然后，認清、闡明需要解決的問題，并就此達成一致意見 特性和主骨特性寫在右端，用四方框圈

23、起來。主骨用粗線畫，加箭頭標志。 大骨和要因大骨上分類書寫3 6 個要因，用四方框圈起來。 中骨、小骨、孫骨中骨“事實”；小骨要圍繞“為什么會那樣？”來寫；孫骨要更進一步來追查“為什么會那樣？”來寫。 入中骨、小骨、孫骨的“要點”。 深究要因? 考慮對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因 ( 不一定是最后的要因 ) 。2. 群策群力（ 1）定義“群策群力”是一個非常簡單、直接的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題的方法：幾個跨職能或級別的經理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴重問題，然后逐步提出改善建議，并在最后的決策會議上把這些改善建議交給高級主管。在決策會議開場白之后，主管當場對那些建議作出“行”或“不行

24、”的決策，并授權給提出建議的人，讓他們實施那些被批準的建議。之后，定期檢查實施進度，以保證確實能夠得到結果。（ 2）實施步驟第一、 將觀察到的具體的負面實施羅列出來；第二、 通過頭腦風暴法找出負面實施的根本原因；第三、 聚焦重要原因，找出重要原因間的關系，挖出問題的深層原因；第四、 將問題梳理，確定問題是不是同層級的、專業(yè)化的，然后確定出問題解決的先后順序；第五、 制定消除問題的具體目標；第六、 制定詳細的、可操作的方案；3. VOC（ 1）定義VOCvoice of custome，意即客戶聲音。客戶聲音是通過一系列工具、方法、技術收集、分析和研究客戶需求，以及客戶重視的需求部分和對于這些需

25、求是如何評價的。VOC常被用于確定和開展改進方案的分析工具。VOC研究方法是對客戶需求研究中一種經典的處理方法，它能夠幫助研究人員從紛繁復雜的用戶聲音中捕捉到用戶對產品的明確要求或潛在需要，從而實現(xiàn)對產品發(fā)展趨勢的洞察，為服務客戶提供更多的協(xié)助，迅速找準問題的原因之所在。（ 2） VOC操作流程第一，搜集用戶的“聲音” 。VOC深訪的核心原則要跟隨用戶的思路，不必強求在一個 VOC訪談中覆蓋每一個問題或者每一件事情，也不必強求按照訪談提綱的順序逐個發(fā)問，盡可能地跟隨客戶的思路、挖掘出屬于客戶的真正的觀點或看法，而非研究人員希望得到的答案，完成這一目標需要經過相應的VOC訪談技巧培訓，如探詢方法

26、等。第二，識別和篩選客戶的“聲音”。識別客戶聲音主要是結合客戶表達，在客戶聲音（對話段落）中標注出“場景”和“聲音” 。識別出場景和聲音之后，就需要對它們進行篩選。第三，提煉和轉化客戶的“聲音”。經過篩選得到的聲音依然是客戶的原始語言（對話段落），需要對其進行提煉，轉化為包含客戶需求或認知的、只含有一個意思的簡明表述，這一過程通常使用5W1H法和聯(lián)想法來完成。 5W1H法是針對 Who（主體是誰）、Why（為何理由）、When（何時）、What（內容）、Where（使用場景）以及 How（何種方式） 6 個要素的系統(tǒng)分析方法， 并且必須通過團隊討論、 一致認可的結果才能作為最終的提煉結果。4.

27、 優(yōu)先矩陣（ 1）定義優(yōu)先矩陣是針對通過經過頭腦風暴法得到的眾多問題或解決問題的措施，確定問題或措施的優(yōu)先順序的方法。（ 2）如何使用優(yōu)先矩陣的目的是幫助人們在矩陣圖或樹圖的分析中，根據權重系數(shù)和決定準則測量/ 評價關聯(lián)性， 通過比較直觀的判斷維度將各問題顯示在矩陣中，以決定要優(yōu)先實施的方案。一旦我們通過諸如關系矩陣圖、關聯(lián)圖、樹圖或其他方法構建/ 識別了關聯(lián)和選項 / 可選方案后，一般就要進入決定階段。優(yōu)先矩陣可以讓我們進行相關比較，并以一種有組織的方式表達信息，這樣我們可以根據一致、客觀和量化的評價支持我們做出的決定。優(yōu)先矩陣使用可以參見下圖所示：5. SPC（1）定義SPC -Stati

28、stical Process Control（統(tǒng)計過程控制），是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。通過對生產過程的數(shù)據變化狀況進行分析判斷過程的變化情況，而做出反饋，并采取措施消除其影響，使過程維持在僅受隨機性因素影響的受控狀態(tài)，達到控制過程的目的。（ 2）運用方法實施 SPC的過程一般分為兩大步驟：首先用 SPC工具對過程進行分析，如繪制分析用控制圖等；根據分析結果采取必要措施：可能需要消除過程中的系統(tǒng)性因素，也可能需要管理層的介入來減小過程的隨機波動以滿足過程能力的需求。SPC案例圖第二步則是用控制圖對過程進行監(jiān)控。對過程數(shù)據的變化制定監(jiān)控的規(guī)則。按照規(guī)定的方式發(fā)現(xiàn)變化點并及時通報。目前

29、在實際中大量運用的是基于休哈特原理的傳統(tǒng)控制圖，但控制圖不僅限于此。6. 柏拉圖（ 1）定義柏拉圖是在分析問題后，在得出的大量問題中如何確定出主要問題的一種重要的分析工具。柏拉圖常被用在完成魚骨圖分析及資料搜集后，通過對問題發(fā)生現(xiàn)象的數(shù)據統(tǒng)計、歸類、分析，使用次數(shù)分布技術，區(qū)分出“少數(shù)重點因素”和“大量微細因素”，將少數(shù)的影響結果的因素確定出來以最少的代價解決掉最多的影響。（ 2）如何使用第一、統(tǒng)計數(shù)據，并按照問題的因素影響程度將數(shù)據按照降序排列，如下圖所示：問題類別因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10其他故障件數(shù)21821012330287618441043不合格率

30、29.5%28.5%16.7%4.1%3.8%0.9%0.8%2.4%6.0%1.4%5.8%累計不合格率29.5%58.0%74.7%78.7%82.5%83.5%84.3%86.7%92.7%94.0%100.0%第二、計算因素造成的問題的累計占比數(shù)，如上圖“累計不合格率”，其中因素1 的累計不合格率等于其不合格率；因素2 的累計不合格率等于因素1 不合格率加因素2 的不合格率，以此類推，直到累計 100%為止。如上表所示；第三、按照表做出如下圖所示的圖表。其中圖表中X 坐標為問題的各個因素，縱坐標主軸為問題因素發(fā)生的數(shù)量，次坐標則為問題因素發(fā)生的累積百分率；柏拉圖全圖第四、在圖表中選出累

31、計百分比達到 80%左右的所有問題因素。 其中占比 80%的因素可以在 80%左右偏差，不做嚴格的規(guī)定。則，確定的達到累計為 80%的幾個因素則為影響問題發(fā)生的主要因素；第五、根據確定的主要因素制定改善對策并加以跟蹤；7. 5WHY分析法（ 1）定義所謂 5WHY分析法，又稱“ 5 問法”或者“ 5 個為什么”，也就是對一個問題點連續(xù)以5 個“為什么”來自問，以追究其真正原因。但使用時不限定只做“5 次為什么的探討”，主要是必須找到真正原因為止，有時可能只要3 次，有時也許要10 次。這個方法有 4 個主要部分：把握現(xiàn)狀、原因調查、問題糾正、通過“差錯防止”過程進行預防。（ 2） 5why 分析法基本