(完整word版)制造中心2017年度工作總結(jié)及2018年工作規(guī)劃

1、制造中心2017年度工作總結(jié)及2018年工作規(guī)劃在17年12月中期的時(shí)候，我已經(jīng)要求制造中心各負(fù)責(zé)人做好2017年的工作總結(jié)及18年的工作計(jì)劃，至今我未收到過公司關(guān)于年 度總結(jié)與計(jì)劃的通知， 也沒有收到過管理人員的工作總結(jié)。 出于個(gè)人 職業(yè)素養(yǎng)，自我總結(jié)如下?？偨Y(jié)與計(jì)劃分為四個(gè)部分第一部分17年重點(diǎn)工作回顧本人6月份進(jìn)入公司， 正處于煤改電項(xiàng)目啟動(dòng)初期， 生產(chǎn)紅紅火 火。入職以后，為了讓制造有序的，快速的滿足市場(chǎng)需求，著手做了 以下幾方面工作。一、機(jī)制建設(shè)方面完（一）完善計(jì)劃體系 初期，公司的計(jì)劃體系是粗獷的，僅僅是一個(gè)訂單規(guī)劃數(shù)量，而 不是具體的生產(chǎn)進(jìn)度管控計(jì)劃， 僅僅是在物料供給規(guī)劃與時(shí)間

2、節(jié)點(diǎn)上 起到一個(gè)指導(dǎo)作用， 對(duì)于生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)與進(jìn)度管控沒有任何的指導(dǎo)與現(xiàn)實(shí) 意義，從某個(gè)意義講，公司的生產(chǎn)是無序的或者來說是“突擊式”無 明確規(guī)劃或目標(biāo)的生產(chǎn)模式。 針對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)情況， 著手建立了計(jì)劃體 系，根據(jù)現(xiàn)有訂單制定月度生產(chǎn)計(jì)劃，依交期編制周生產(chǎn)計(jì)劃，用于 指導(dǎo)具體生產(chǎn)。 實(shí)踐證明，這一體系在煤改電項(xiàng)目上起到了關(guān)鍵的作 用。（二）建立日?qǐng)?bào)機(jī)制1、建立了生產(chǎn)日?qǐng)?bào)機(jī)制，細(xì)化到各班組作業(yè)進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)從鈑金到 兩器到裝配每個(gè)環(huán)節(jié)的配套管控， 起到了有序生產(chǎn)， 無序或異常預(yù)警 的機(jī)制。哪個(gè)環(huán)節(jié)，出現(xiàn)異常或者未按計(jì)劃需求完成，在短時(shí)間內(nèi)發(fā) 現(xiàn)并盡可能處理好，力求在萌芽狀態(tài)時(shí)就把問題解決，做到“及時(shí)發(fā) 現(xiàn)

3、，馬上處理，消除異常，保障順暢” 。2、建立品管日?qǐng)?bào)機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)控裝配車間。通過第三方數(shù)據(jù)，印 證生產(chǎn)日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可靠性，兩個(gè)數(shù)據(jù)的對(duì)碰，相互印證，讓 生產(chǎn)與品管的作業(yè)人員對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及品管管控的態(tài)度上更趨嚴(yán)謹(jǐn)。（三）建立周例會(huì)機(jī)制1、建立周例會(huì)機(jī)制，檢討一周的工作得失， 布置下周的重點(diǎn)工作， 明確下周的生產(chǎn)任務(wù)與其他工作任務(wù)， 打造一個(gè)目標(biāo)化管理以及各級(jí) 管理人員管理技能提升的平臺(tái)。2、通過建立周例會(huì)機(jī)制，協(xié)調(diào)各部門通力合作，明確責(zé)任與落實(shí) 節(jié)點(diǎn)，在組織協(xié)調(diào)層面上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共識(shí)，朝既定目標(biāo)努力。二、品質(zhì)建設(shè)方面 狠抓品質(zhì)，堅(jiān)決落實(shí)“三不放過”原則，從內(nèi)部落實(shí)責(zé)任制，一 手抓品管隊(duì)伍內(nèi)

4、部建設(shè)，一手抓緊供應(yīng)商管理，兩手都要硬。1、從源頭上對(duì)供應(yīng)商的供貨質(zhì)量加大把控力度。 超出品質(zhì)管控標(biāo)準(zhǔn)而流入生產(chǎn)線上的不合格來料責(zé)任由品管部 來承擔(dān)，責(zé)任人與部門負(fù)責(zé)人按制度受到制裁。 對(duì)于常規(guī)合作的供應(yīng) 商，特別是煤改電項(xiàng)目鈑金、木架供應(yīng)商，在加強(qiáng)質(zhì)量把控的同時(shí)， 加大處罰力度， 不合格的產(chǎn)品由供應(yīng)商自行返工， 給公司造成經(jīng)濟(jì)損 失的，追償索賠； 同時(shí)加大對(duì)供應(yīng)商的扶持力度，例如到對(duì)方培訓(xùn)相 關(guān)作業(yè)人員， 清晰明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與要求， 幫扶供應(yīng)商提高質(zhì)量管控水 平。2、建立內(nèi)部作業(yè)部件品質(zhì)異常作業(yè)者問責(zé)制。 跨車間、班組實(shí)施，各工序自檢： 作業(yè)前檢查前工序的作業(yè)質(zhì)量，作業(yè)后檢查自己的作業(yè)質(zhì)量；

5、做到“不制造、不接受、不傳遞不合格 品”，下工序發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)異常由上工序無償返工。通過實(shí)施這一措施， 煤改電項(xiàng)目翅片外觀質(zhì)量， 得到明顯改善， 鈑金外觀作業(yè)不當(dāng)造成的 異常得到了有效遏制， 從根本上增強(qiáng)了員工的品質(zhì)意識(shí)， 提升了作業(yè) 技術(shù)水平，下降了品質(zhì)管理成本。三、精益生產(chǎn)方面1、以激勵(lì)促進(jìn)產(chǎn)能爆發(fā)，以競(jìng)爭(zhēng)刺激產(chǎn)能提升 在煤改電項(xiàng)目市場(chǎng)需求爆發(fā)關(guān)鍵時(shí)期， 采取超出目標(biāo)產(chǎn)能獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn) 金的方式， 極大的提高了員工的積極性，同時(shí)通過兩個(gè)裝配小組的PK,刺激了家用機(jī)組的作業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)了130LDI的產(chǎn)能（兩個(gè)小組） 由8小時(shí)生產(chǎn)30臺(tái)提升到11小時(shí)生產(chǎn)65臺(tái)；廖建中組更是創(chuàng)造了 從上線到下線一個(gè)工作日完

6、成的作業(yè)方式， 大大的刺激了趙益奎組的 作業(yè)周期由原來的2天縮短至1.5天。通過這一舉措，為測(cè)試出煤改 電項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)， 為后續(xù)滿足煤改電項(xiàng)目市場(chǎng)需 求，提供了有力的支撐！2、創(chuàng)立以圍繞利用晚上保壓的有利時(shí)間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)化、快速化、專 職化的批量生產(chǎn)模式產(chǎn)品的裝配作業(yè)建立于充分利用晚上下班后的時(shí)間段進(jìn)行保壓 的基礎(chǔ)上，所有上線的機(jī)子，必須是在下班前完成保壓作業(yè)，次日完 成后工序作業(yè)。那就要求，在上線的量、上線人員的作業(yè)素養(yǎng)、其他 配套作業(yè)的配合上提出了較以往高的要求。 上線的量必須是當(dāng)天能完 成的保壓的量， 上線的作業(yè)的人， 必須是在規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)上完成上線 作業(yè)的人， 員工們想不

7、加班或提前下班， 必須得努力完成當(dāng)天的目標(biāo) 才可。通過創(chuàng)立這種生產(chǎn)模式， 隨著員工對(duì)產(chǎn)品作業(yè)技能熟練程度提 升，煤改電項(xiàng)目和常規(guī)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期大大縮短， 常規(guī)產(chǎn)品的產(chǎn)能在 人員減少的情況下還穩(wěn)步提升，員工加班的時(shí)間較以往大大下降。3、以技改促進(jìn)效率提升， 實(shí)現(xiàn)降低員工勞動(dòng)強(qiáng)度提升單位效率的 目的（1）很多產(chǎn)品部件如煤改電項(xiàng)目產(chǎn)品的表板、側(cè)板、高效罐、儲(chǔ) 液罐等的貼棉、包棉，工程機(jī)延長(zhǎng)線加工、水箱鋼管焊接前的加工剪 切等都是現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員臨時(shí)加工后再作業(yè)的，耗時(shí)、耗力、耗物，隨 著工藝的固化，將類似的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化固化，減少無謂動(dòng)作的浪費(fèi)，提 升工作效率。（2）機(jī)器設(shè)備的改造，提升工作效率。通過對(duì)水箱

8、車間繞銅管機(jī)、 壓凹槽機(jī)的改造，繞銅管的效率（150L）從原來1時(shí)6個(gè)可提升到1小時(shí)11個(gè)，提升效率接近83.33%。壓凹槽的效率也提升30%以上。水箱車間的產(chǎn)能（以150L為例）8小時(shí)10人達(dá)到55臺(tái)以上，整體 效率較之前大幅飆升， 在基本上不用加班的情況下， 一個(gè)月能輕松完 成1200臺(tái)以上的產(chǎn)出。（3）通過人員的優(yōu)化，作業(yè)工序崗位的優(yōu)化，物料擺放及作業(yè)方 式的優(yōu)化，家用機(jī)的生產(chǎn)效率由原來8小時(shí)13人80臺(tái)提升到8小時(shí)10人（其中還兼做連接管）80臺(tái)，提升幅度超過30%；4、加強(qiáng)時(shí)間管理，改變部分員工不良習(xí)慣入職初期， 基層生產(chǎn)員工抽煙磨洋工的現(xiàn)象較為嚴(yán)重， 緣于實(shí)行 的是集體計(jì)件與考核評(píng)

9、價(jià)的分配方式， 基于考核走向于形式平均分配 所得所致。鑒于此，推動(dòng)出臺(tái)定時(shí)抽煙及禁煙相關(guān)機(jī)制，同時(shí)對(duì)制造 中心各級(jí)管理人員實(shí)施連帶責(zé)任問責(zé)： 誰的下屬受到制裁， 那誰要受 到制裁。從保安監(jiān)督，到行政制裁，到連帶問責(zé)，構(gòu)建一個(gè)管理閉環(huán)， 有效遏制不良風(fēng)氣和習(xí)慣的滋生，在一定程度上促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提 升。5、推動(dòng)個(gè)人計(jì)件（1）至今已基本完成各產(chǎn)品、自制零部件工序拆分，常規(guī)產(chǎn)品的 鈑金、裝配作業(yè)單價(jià)基本落實(shí)，進(jìn)入測(cè)試階段。（2）水箱車間11月份完成數(shù)據(jù)測(cè)試，自12月份起實(shí)施個(gè)人計(jì)件。（3）兩器組，蒸發(fā)器、高效罐已基本完成工序拆分及初步單價(jià)制 定，但單價(jià)與原單價(jià)差異較大，需進(jìn)一步安排專人落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)核定。

10、（4） 量少的，生產(chǎn)頻率低的， 實(shí)施生產(chǎn)時(shí)按實(shí)際工時(shí)來實(shí)時(shí)制定 單價(jià)。第二部分 工作中暴露出的不足（一）、職、責(zé)、權(quán)、利不清晰入職一段時(shí)間以來， 在生產(chǎn)過程中反反復(fù)復(fù)出現(xiàn)： 上線領(lǐng)料時(shí)倉 庫才發(fā)現(xiàn)缺料。 表面上看來是倉庫管理問題， 是倉庫任職人員的素養(yǎng) 問題。但，這些不是矛盾的主體。為什么會(huì)反復(fù)出現(xiàn)這些問題？那就 是說明，這類問題一直沒有得到解決！為什么沒有得到解決，是沒有 能力解決，還是不知道由誰來解決，還是不想解決？不解決，不需要 承擔(dān)責(zé)任， 而是把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給制造或是市場(chǎng)來承擔(dān)！ 誰有這么大的權(quán) 利這么做？難道一個(gè)小小的倉管員就有資格這樣做？！ 如果是， 那就 是長(zhǎng)菱的悲衰！ 造成現(xiàn)階段這

11、種境況， 顯然不是一個(gè)小小的倉管員的 問題所致！這個(gè)問題的根源，在于核心管理層面上！在組織架構(gòu)上是 否明確了倉庫的管轄權(quán)？是屬于財(cái)務(wù)還是屬于制造中心？在管理層 的認(rèn)知中倉庫隸屬財(cái)務(wù)的， 但在企業(yè)所有人的意識(shí)中倉庫是制造中心 副總監(jiān)管轄的， 但是在具體執(zhí)行人的意識(shí)中倉庫是財(cái)務(wù)所管轄的， 其 無權(quán)行使管轄權(quán)！問題就出現(xiàn)在這里！倉管員不作為，無人問責(zé)！倉 庫管理出現(xiàn)問題，無人問責(zé)！在這樣的管理機(jī)制下，問題豈能得到有 效改善？！生產(chǎn)再急，與倉庫管理人員一毛錢關(guān)系也沒有！最后只能 由生產(chǎn)或市場(chǎng)來承擔(dān)后果， 這同樣與他們一毛錢關(guān)系都沒有！ 誰能奈 他們何？但，傷的是制造人的積極性，累的是制造人的心！倉庫是

12、一 個(gè)企業(yè)的重地，倉庫管理得好，為企業(yè)省下的成本是以數(shù)以百萬計(jì)的！ 一個(gè)頂級(jí)的倉管員的工資一年能去到多少錢？頂多不超過7萬，但與 他所創(chuàng)造的價(jià)值來說是超值的！造成倉庫欠料的， 有一部分是未能及時(shí)采購的原因。同樣的，采 購效率低下的現(xiàn)象在某一程度上也是折射出公司的職、責(zé)、權(quán)、利不 分所致。正常情況下，采購行為（數(shù)量、單價(jià)）決定權(quán)在總經(jīng)理或是 總經(jīng)理授權(quán)人手中！財(cái)務(wù)只是把控付款行為，合理的付款，合理的供 應(yīng)商（公司合格供應(yīng)商名錄內(nèi)的），合理的單價(jià)（公司協(xié)議合作單價(jià)） ， 合理的金額（進(jìn)倉數(shù)據(jù)無誤，對(duì)數(shù)無誤等） ，不合理的不付款！財(cái)務(wù) 參與供應(yīng)商協(xié)議單價(jià)活動(dòng)，對(duì)有關(guān)作業(yè)明確要求，讓采購執(zhí)行就好！ 對(duì)

13、供應(yīng)商評(píng)估、考核由專門的小組實(shí)施就好。現(xiàn)階段，采購的效率低 下，往往花在詢價(jià)環(huán)節(jié)的時(shí)間較多， 很多時(shí)候?yàn)檫@個(gè)付出很多不必的 管理成本，包括采購成本和制造管理成本，如果是非大宗材料的話，我敢肯定物料下調(diào)單價(jià)成本下降會(huì)轉(zhuǎn)嫁到采購成本或生產(chǎn)直接成本 上，而這些成本的上升往往會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超出單價(jià)下調(diào)節(jié)約的金額， 在某 種程度上，某些物料上，這種機(jī)械或是官僚的方式是得不償失！現(xiàn)階 段，供應(yīng)部的管轄權(quán)明義上在制造中心，但實(shí)際上不在制造中心。因 為，考核權(quán)不在制造中心而在財(cái)務(wù)中心，激勵(lì)權(quán)不在制造中心也在財(cái) 務(wù)中心，沒有考核沒有激勵(lì)所謂的管轄權(quán)就是擺設(shè)。做好做壞，作為 與不作為， 作為服務(wù)于生產(chǎn)的倉庫與采購， 生

14、產(chǎn)制造體系作為被服務(wù) 主體一點(diǎn)發(fā)言權(quán)都沒有， 唯一的發(fā)言權(quán)就是吵架與報(bào)怨！ 在這樣的機(jī) 制，不良產(chǎn)物就是制造生產(chǎn)體系的麻木、無助、心寒、累！衍生品就 是：你好，我好，大家好！一團(tuán)和氣。（二）缺乏有效激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)有的績(jī)效考核流于形式， 這于績(jī)效工資占員工收入的比例過大， 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用不合理， 扣分造成的損失比重過大， 讓管理層產(chǎn)生很大 的執(zhí)行壓力，讓管理層有了畏手畏腳不作為的借口，績(jī)效考核就變成 不求有功但求無過，甚至是做人情的媒介而不是一種有效的管理手段， 自然就會(huì)流于形式。 應(yīng)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核機(jī)制， 實(shí)施目標(biāo) 管理，明確責(zé)任目標(biāo)，明確達(dá)到目標(biāo)獲得何種激勵(lì)，未達(dá)到目標(biāo)獲得 何種激勵(lì)。以

15、第三方數(shù)據(jù)，印證目標(biāo)達(dá)成情況，目標(biāo)達(dá)成與否，實(shí)施 及時(shí)激勵(lì)。而且達(dá)標(biāo)與不達(dá)標(biāo)，要有明顯的差異化。（三）企業(yè)的運(yùn)營缺少一個(gè)必要的管理平臺(tái)到目前為止， 企業(yè)未有一個(gè)健全的管理平臺(tái)， 將各中心板塊的工 作有機(jī)的串聯(lián)起來。 例如上述提到的職責(zé)權(quán)利的問題， 其實(shí)利用這么 一個(gè)平臺(tái)就很容易解決。又比如，工程機(jī)是特別多急單的，如果有一 個(gè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的平臺(tái)，制造體系能早點(diǎn)獲取市場(chǎng)信息， 哪怕是早一小時(shí)， 都會(huì)有很好的幫助， 盡管市場(chǎng)信息是瞬息萬變的， 但萬事萬物都會(huì)遵 循從量變對(duì)質(zhì)量的過程， 都不可能是一天或是一個(gè)小時(shí)就能敲定一個(gè) 項(xiàng)目，有了這些前置的信息，生產(chǎn)前工序的規(guī)劃就更充分，對(duì)質(zhì)量的 管控更有利。（四）

16、指揮指令大部分是口頭化，未能有效做到書面化，可追溯 化。在現(xiàn)階段，無論是在品質(zhì)改善，還是工藝改善，亦是生產(chǎn)計(jì)劃或 生產(chǎn)訂單調(diào)整， 在很大程度上是沿用口頭通知， 沒有建立有效的書面 通知或是正式的受控文件來實(shí)施。 在作業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上就沒有形成有效 統(tǒng)一，往往只能在造成既定后果時(shí)扯皮而已。而且，這些改變，作為 制造中心名義的負(fù)責(zé)人，我基本上是不知道的。（五）培訓(xùn)教育不夠1、對(duì)管理層的管理意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)、安全生產(chǎn)意識(shí)的提升培訓(xùn)不 夠。2、對(duì)員工的精益生產(chǎn)、安全生產(chǎn)培訓(xùn)不夠。3、對(duì)管理人員的現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)不夠。第三部分2018年工作規(guī)劃2018年的工作緊緊圍繞“安全、高效、優(yōu)質(zhì)”六字方針來開展， 重點(diǎn)做好

17、以下幾個(gè)方面工作。一、狠抓落實(shí)安全生產(chǎn)1、建立部門、車間、班組，三級(jí)管控體系，協(xié)調(diào)建立行政、設(shè)備等第三方稽查共建體系，重點(diǎn)放在隱患排除，違規(guī)作業(yè)查處，錯(cuò) 誤行為糾偏上，加強(qiáng)在預(yù)防層面的管理力度。2、明確責(zé)任主體，實(shí)施安全生產(chǎn)責(zé)任制，具體落實(shí)到崗位，把安 全生產(chǎn)與各級(jí)管理層的績(jī)效掛鉤， “誰的責(zé)任，誰承擔(dān)” 。3、安全生產(chǎn)培訓(xùn)長(zhǎng)抓不放松。 對(duì)新員工的安全生產(chǎn)知識(shí)、 技能培 訓(xùn)不放松；對(duì)特殊工程持證上崗安全作業(yè)長(zhǎng)抓不放松；對(duì)機(jī)器設(shè) 備正常維護(hù)（點(diǎn)檢）長(zhǎng)抓不放松，作業(yè)人員先培訓(xùn)后操作。管理目標(biāo)：各車間一月一培訓(xùn)，安全生產(chǎn)事故較17年下降50%； 二、提高生產(chǎn)制造效率，堅(jiān)定不移地推動(dòng)落實(shí)精益生產(chǎn)（一）

18、整合與優(yōu)化1、車間生產(chǎn)線的整合與優(yōu)化。（1）水箱車間生產(chǎn)線的整合；（2）家用機(jī)車間常規(guī)工程機(jī)線的整合；讓家用機(jī)生產(chǎn)線具備快速 制造常規(guī)工程機(jī)的能力，以應(yīng)對(duì)18年工程機(jī)的市場(chǎng)需要。（3）鈑金預(yù)裝、電控預(yù)裝、焊接預(yù)焊功能小組運(yùn)作整合。2、按計(jì)劃生產(chǎn)整合與優(yōu)化月度生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化，給到采購、鈑金車間的作業(yè)起到具體 的指導(dǎo)作用，特別是常規(guī)機(jī)型的整合與優(yōu)化是必要與緊迫的。有 序的規(guī)劃，適時(shí)的滾動(dòng)計(jì)劃，對(duì)采購作業(yè)，鈑金車間和水箱車間 的正常作業(yè)有決定性的影響，在物料供應(yīng)，生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)線上等環(huán) 節(jié)上減少等待的時(shí)間減少浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)常規(guī)化，避免 常規(guī)產(chǎn)品要插急單轉(zhuǎn)線生產(chǎn)的局面。3、 跨車間流轉(zhuǎn)零部件收發(fā)整

19、合 建立中轉(zhuǎn)倉庫，并著手控制制造中心跨車間所流轉(zhuǎn)的部件數(shù) 據(jù)。按訂單結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃收發(fā)零部件，控制無序或超量生產(chǎn)，進(jìn) 一步控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)呆制物料量。4、 鈑金外協(xié)部件發(fā)外前管控整合 實(shí)現(xiàn)按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，建立從生產(chǎn)日?qǐng)?bào)到品管日?qǐng)?bào)到外 協(xié)調(diào)撥日?qǐng)?bào)到外協(xié)回廠及領(lǐng)用日?qǐng)?bào)的一套鈑金監(jiān)控與預(yù)警數(shù)據(jù)鏈。 通過這個(gè)數(shù)據(jù)鏈，促進(jìn)鈑金按量生產(chǎn)，跟催外協(xié)按需回廠，確保 滿足生產(chǎn)需要。5、 鈑金車間、水箱車間、家用機(jī)車間均衡生產(chǎn)整合。17年鈑金車間、水箱車間、家用機(jī)車間的生產(chǎn)在一段時(shí)期處于嚴(yán)重的不均衡生產(chǎn)狀態(tài)，常規(guī)機(jī)生產(chǎn)缺乏規(guī)劃性，原因在于鈑金件、成品庫存數(shù)據(jù)倉庫沒有起到預(yù)警和管控作用，常規(guī)機(jī)的生產(chǎn)要以插單的方式來作

20、業(yè)，對(duì)生產(chǎn)效率、員工的收入、成本的控制有非常大的影響。制造中心，必須要掌握物料、成品、鈑金件 的實(shí)時(shí)庫存數(shù)才能有利于改善與整合。6、 堅(jiān)定不移推動(dòng)技術(shù)與工藝改造。（1）對(duì)技術(shù)二部實(shí)施， 技改項(xiàng)目化、 目標(biāo)化管理； 引導(dǎo)自發(fā)尋 找技改項(xiàng)目。（2）落實(shí)壓凹槽機(jī)的自動(dòng)化改造。（3）落實(shí)繞銅管機(jī)與繞鋁泊機(jī)間物料傳遞軌道及工裝改造；（4）落實(shí)水箱水檢與繞銅管間的物流傳輸和封焊與水檢間的 物流傳輸改造。（5）家用機(jī)生產(chǎn)線氣路改造。管理目標(biāo)：1、家用機(jī)線具備常規(guī)工程機(jī)的快速制造能力以11人 配置，以40K為衡量標(biāo)準(zhǔn)8小時(shí)日產(chǎn)能達(dá)到25臺(tái)；2、家用機(jī)線上7人配置，8小時(shí)日產(chǎn)能達(dá)到80臺(tái)；3、水箱車間8人配置，

21、以150L水箱為衡量標(biāo)準(zhǔn)，8小時(shí)日產(chǎn)能48臺(tái)；4、周生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率90%以上；5、缺/欠料少于1項(xiàng)/周；6、常規(guī)機(jī)插單數(shù)小于1次/月；（二）穩(wěn)步推動(dòng)個(gè)人計(jì)件機(jī)制深化落實(shí)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，有序有計(jì)劃地推動(dòng)鈑金車間 兩器組 預(yù)裝組裝配班的個(gè)人計(jì)件機(jī)制實(shí)施。 組織做好兩器的單價(jià)的測(cè)試以及整 合后預(yù)裝組的作業(yè)單價(jià)，為后續(xù)實(shí)現(xiàn)個(gè)人計(jì)件打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）加強(qiáng)日常管理1、明確職責(zé)權(quán)利， 推動(dòng)以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核管理， 原有的考 核方式以不適用，做到“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)” 。沒考 核就不會(huì)重視，考核的指標(biāo)就是我們要改善的東西。 考核以KPI指標(biāo) 為主，360度評(píng)估為輔，量化與定性相結(jié)合?？己说姆?/p>

22、圍要向供應(yīng)、 倉儲(chǔ)、品管、技術(shù)等部門全面鋪開，這些部門服務(wù)于生產(chǎn)單元的，生 產(chǎn)業(yè)績(jī)好與壞，這些輔助部門的支持力度有十分重大的影響。2、加強(qiáng)5S管理。每周進(jìn)行一次5S巡查評(píng)比，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理差的車間、班組限期整改， 整改驗(yàn)收不合格，對(duì)責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)。每月進(jìn)行一次5S管理評(píng)比， 評(píng)比結(jié)果與管理人員的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。3、 推動(dòng)制造中心管理人員的薪酬改革 改革的核心有兩個(gè)方面，一是薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化，目前績(jī)效考核工資占收入比例過大， 應(yīng)控制在20%以內(nèi)，同時(shí)績(jī)效不應(yīng)以績(jī)效工資來體 現(xiàn)，而是以績(jī)效獎(jiǎng)金來體現(xiàn)；二是薪酬以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果為導(dǎo)向，加大 補(bǔ)充性激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)達(dá)成與未達(dá)成呈若干等級(jí)的差異化， 讓薪酬更有吸 引力與挑戰(zhàn)性，更利于業(yè)績(jī)改善與提升。4、 生產(chǎn)效率與品質(zhì)監(jiān)管兩手抓，兩手都要硬。 從三個(gè)方面著手，一是加強(qiáng)對(duì)來料的管控，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)輔導(dǎo)與管理， 加強(qiáng)對(duì)從業(yè)人員的技能提升與作業(yè)要求管理； 二是加強(qiáng) 對(duì)車間制程的品質(zhì)管