第六章競爭策略

1、- 1 -MARKETING MARKETING MANAGEMENT 第六章 競爭者分析與競爭戰(zhàn)略- 2 -MARKETING 競爭者分析競爭者分析1企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略2同一行業(yè)不同地位企業(yè)的競爭策略同一行業(yè)不同地位企業(yè)的競爭策略3本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容 - 3 -MARKETING 引例引例1： 瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌瑞士以出產(chǎn)高檔機(jī)械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手表歷來都是身份、地位的標(biāo)志。然而在的手表歷來都是身份、地位的標(biāo)志。然而在2020世紀(jì)世紀(jì)8080年代初，年代初，日本研制出了石英電子表，每塊手表的價格只有日本研制出了石英電子表，

2、每塊手表的價格只有5 5美元，精確度美元，精確度甚至超過了瑞士表。瑞士表受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。甚至超過了瑞士表。瑞士表受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認(rèn)為，瑞士表靠機(jī)械表起家，銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計時器，更是銷售目標(biāo)鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計時器，更是品牌，所以只要堅守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場；另一派品牌，所以只要堅守高端用戶，沒必要進(jìn)入低端市場；另一派人認(rèn)為，低價的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果人認(rèn)為，低價的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電

3、子表的都是年不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會擠占高端手輕人，他們是未來高檔表的消費(fèi)者，電子表必然會擠占高端手表市場。表市場。 - 4 -MARKETING 最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競爭市場，否則大最后瑞士表的企業(yè)還是決定進(jìn)入電子表競爭市場，否則大量量“日本制造日本制造”的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場，卡西歐、西鐵城等的手表將狂涌進(jìn)歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會深入人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，日本品牌會深入人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。事實證明，瑞士表的這一策略是正確威脅到瑞

4、士手表的生存。事實證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出的，通過推出SWATCHSWATCH品牌的電子表，迎合青年人時尚、前衛(wèi)的品牌的電子表，迎合青年人時尚、前衛(wèi)的消費(fèi)觀念，同時以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表消費(fèi)觀念，同時以限量生產(chǎn)的銷售模式，有效地塑造了電子表市場里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場，通過品牌經(jīng)營守市場里的高端品牌形象；在高端機(jī)械表市場，通過品牌經(jīng)營守住了市場，有效地抵御了日本表的競爭住了市場，有效地抵御了日本表的競爭。 - 5 -MARKETING 引例引例2 日本汽車進(jìn)入美國市場，競爭對手沒有積極地應(yīng)對，在日本汽車進(jìn)入美國市場，競爭對手沒有積極地應(yīng)對，在“石油危

5、機(jī)石油危機(jī)”的幫助下日本汽車的幫助下日本汽車“長驅(qū)直入長驅(qū)直入”，最終進(jìn)入高端，最終進(jìn)入高端汽車市場。汽車市場。2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代，日本汽車開始進(jìn)入美國低檔轎車市場，當(dāng)年代，日本汽車開始進(jìn)入美國低檔轎車市場，當(dāng)時這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認(rèn)為，日本汽車時這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。美國人認(rèn)為，日本汽車不可能成為主流產(chǎn)品，因為日本車的設(shè)計不符合美國人的性格。不可能成為主流產(chǎn)品，因為日本車的設(shè)計不符合美國人的性格。在當(dāng)時，只有沒有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車。在當(dāng)時，只有沒有經(jīng)濟(jì)能力的大學(xué)生才買日本車。 然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個東西從此然而，汽車市場的外部

6、環(huán)境發(fā)生了變化，有一個東西從此改變了這種觀念！改變了這種觀念！“石油危機(jī)。石油危機(jī)。” - 6 -MARKETING 石油危機(jī)使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。這迫使石油危機(jī)使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。這迫使美國消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而美國消費(fèi)者關(guān)注起日本車，美國人發(fā)現(xiàn)，日本車不僅省油，而且維修的次數(shù)比美國車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開且維修的次數(shù)比美國車少，服務(wù)也做得很好。于是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心。始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心。 接下來，日本車面臨一個問題：誰都不愿意永遠(yuǎn)依靠薄利接下來，日本車面臨一個問題

7、：誰都不愿意永遠(yuǎn)依靠薄利多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務(wù)好的日本汽車，卻只能在多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務(wù)好的日本汽車，卻只能在低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進(jìn)入高端市場呢？低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進(jìn)入高端市場呢？這又是一個競爭策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價低質(zhì)的形象并這又是一個競爭策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價低質(zhì)的形象并不容易，有什么辦法？不容易，有什么辦法？” 進(jìn)入高端市場最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題進(jìn)入高端市場最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題怎樣讓消怎樣讓消費(fèi)者知道日本車的質(zhì)量與德國車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費(fèi)費(fèi)者知道日本車的質(zhì)量與德國車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費(fèi)者認(rèn)

8、同呢？者認(rèn)同呢？”- 7 -MARKETING 在成熟的市場經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色在成熟的市場經(jīng)濟(jì)里，缺少不了一類角色第三方的市第三方的市場評估機(jī)構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實驗數(shù)據(jù)，通過這些信息場評估機(jī)構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實驗數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機(jī)幫助消費(fèi)者選擇產(chǎn)品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機(jī)構(gòu)構(gòu)J.D.PowerJ.D.Power and Associate and Associate。日本本田汽車公司的凌志轎。日本本田汽車公司的凌志轎車正式通過參加它的評估并連續(xù)車正式通過參加它的評估并連續(xù)5 5年排名第一，從而改變美國消年排名第

9、一，從而改變美國消費(fèi)者對日本車的印象。費(fèi)者對日本車的印象。 這項策略最核心的問題就是向市場表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品這項策略最核心的問題就是向市場表達(dá)凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起質(zhì)，提升其品牌價值。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價格看，它已經(jīng)非常接近德到關(guān)鍵作用。從凌志最新款車型的價格看，它已經(jīng)非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的1 13 3。- 8 -MARKETING 第一節(jié)第一節(jié) 競爭者分析競爭者分析決定細(xì)分市場結(jié)構(gòu)吸引力的五種力量決定細(xì)分市場結(jié)構(gòu)吸引力

10、的五種力量邁克爾波特識別的五種邁克爾波特識別的五種力量力量- 9 -MARKETING 驅(qū)使產(chǎn)業(yè)競爭的因素驅(qū)使產(chǎn)業(yè)競爭的因素供應(yīng)方供應(yīng)方買方買方潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者 替代品替代品 產(chǎn)業(yè)競爭對手產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的競爭現(xiàn)有公司間的競爭- 10 -MARKETING 一、識別競爭者一、識別競爭者( (一一) )識別競爭者的意義識別競爭者的意義一個公司識別競爭者似乎是一項簡單的工作，豐田知道本田一個公司識別競爭者似乎是一項簡單的工作，豐田知道本田是其主要競爭對手；索尼知道松下是它主要競爭者；然而公司是其主要競爭對手；索尼知道松下是它主要競爭者；然而公司實際的和潛在的競爭對手是非常廣泛的，一個公司

11、更可能被新實際的和潛在的競爭對手是非常廣泛的，一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭對手。出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭對手。- 11 -MARKETING 案例案例 很多商家因為太關(guān)心他們可怕的競爭對手，而沒有成功注很多商家因為太關(guān)心他們可怕的競爭對手，而沒有成功注意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。幾年前，意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。幾年前，KinokuniyaKinokuniya和和BordersBorders圖書連鎖店圖書連鎖店相互競爭，看誰能建立最大的圖書城在這里，圖書閱覽者能相互競爭，看誰能建立最大的圖書城在這里，圖書閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝茶。然而，正當(dāng)這些大書夠找

12、到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝茶。然而，正當(dāng)這些大書店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書時，杰夫里貝佐斯建店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書時，杰夫里貝佐斯建立了一個名叫亞馬遜的網(wǎng)上帝國。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上立了一個名叫亞馬遜的網(wǎng)上帝國。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書店具有這樣的優(yōu)勢：即在不需要建立圖書庫存目錄的情況下，書店具有這樣的優(yōu)勢：即在不需要建立圖書庫存目錄的情況下，向讀者提供無限制的選擇向讀者提供無限制的選擇- 12 -MARKETING ( (二二) ) 識別競爭者的方法識別競爭者的方法1、從行業(yè)觀點(diǎn)來識別、從行業(yè)觀點(diǎn)來識別什么是行業(yè)：一個行業(yè)（什么是行業(yè)：一個行業(yè)（industry)

13、是一組提供一種或一類相互是一組提供一種或一類相互密切產(chǎn)品的公司群。密切產(chǎn)品的公司群。從銷售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是高度差異的有四種行業(yè)結(jié)從銷售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)還是高度差異的有四種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型構(gòu)類型: 完全壟斷；寡頭壟斷；壟斷競爭；完全競爭完全壟斷；寡頭壟斷；壟斷競爭；完全競爭p進(jìn)入壁壘：進(jìn)入壁壘：對資本的要求；對資本的要求；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；專利和許可條件；專利和許可條件；缺少場地、原料或分銷商；缺少場地、原料或分銷商；有名譽(yù)要求；有名譽(yù)要求；政府規(guī)則；政府規(guī)則；p退出壁壘退出壁壘對顧客、債權(quán)人或雇員的對顧客、債權(quán)人或雇員的法律上的義務(wù)；法律上的義務(wù)；資產(chǎn)專用性；資產(chǎn)專用性；缺少可供

14、選擇的機(jī)會；缺少可供選擇的機(jī)會；高度垂直的一體化；高度垂直的一體化；感情障礙：通用生產(chǎn)燈泡；感情障礙：通用生產(chǎn)燈泡；- 13 -MARKETING 2 2、從市場競爭關(guān)聯(lián)來識別、從市場競爭關(guān)聯(lián)來識別市場競爭關(guān)聯(lián)揭示了一系列實際的和潛在的競爭者?？梢允袌龈偁庩P(guān)聯(lián)揭示了一系列實際的和潛在的競爭者?？梢酝ㄟ^繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來描述一家公司直通過繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來描述一家公司直接和間接的競爭者。接和間接的競爭者。例如：柯達(dá)公司例如：柯達(dá)公司( (二二) ) 識別競爭者的方法識別競爭者的方法- 14 -MARKETING 購買相機(jī)購買相機(jī)購買膠卷購買膠卷拍照拍照數(shù)字化操作照片數(shù)

15、字化操作照片選擇照片沖印選擇照片沖印沖印和得到照片沖印和得到照片分享照片分享照片存放光碟存放光碟購買附件購買附件奧林巴斯奧林巴斯富士富士阿道比阿道比舒特富麗舒特富麗奧福多奧福多摩托影像摩托影像斯內(nèi)普菲什斯內(nèi)普菲什直直接接競競爭爭者者惠普惠普相機(jī)相機(jī)世界世界網(wǎng)站網(wǎng)站齊城齊城間間接接競競爭爭者者- 15 -MARKETING 二、分析競爭者二、分析競爭者 一旦一個公司確定了它的主要競爭者，它必須辨別競爭者一旦一個公司確定了它的主要競爭者，它必須辨別競爭者特點(diǎn)，分析它們的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢與劣勢以及反應(yīng)模式。特點(diǎn)，分析它們的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢與劣勢以及反應(yīng)模式。群體群體A產(chǎn)品線狹窄產(chǎn)品線狹窄生產(chǎn)成本低生

16、產(chǎn)成本低服務(wù)質(zhì)量高服務(wù)質(zhì)量高價格高價格高群體群體B產(chǎn)品線中等產(chǎn)品線中等生產(chǎn)成本中等生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量、價格中等服務(wù)質(zhì)量、價格中等群體群體C產(chǎn)品線全面產(chǎn)品線全面生產(chǎn)成本低生產(chǎn)成本低服務(wù)、價格中等服務(wù)、價格中等群體群體D產(chǎn)品線廣泛產(chǎn)品線廣泛生產(chǎn)成本中等生產(chǎn)成本中等服務(wù)質(zhì)量、價格低服務(wù)質(zhì)量、價格低一個公司一個公司必須不斷必須不斷觀察競爭者觀察競爭者的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析：分析戰(zhàn)略群體（一）戰(zhàn)略分析：分析戰(zhàn)略群體- 16 -MARKETING （二）分析競爭者的目標(biāo)（二）分析競爭者的目標(biāo)p主要目標(biāo)是主要目標(biāo)是 ：財務(wù)目標(biāo)和營銷目標(biāo)：財務(wù)目標(biāo)和營銷目標(biāo)近期利潤、長期利潤、近期利潤、長期利潤、市場份

17、額、現(xiàn)金流量、市場份額、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先等技術(shù)領(lǐng)先等p美國公司多數(shù)看中短期利潤美國公司多數(shù)看中短期利潤p日本公司多數(shù)看中市場份額日本公司多數(shù)看中市場份額p每個競爭者都有目標(biāo)組合每個競爭者都有目標(biāo)組合- 17 -MARKETING （三）優(yōu)勢與劣勢（三）優(yōu)勢與劣勢u營銷能力：1.企業(yè)知名度 2.市場份額3.顧客滿意4.顧客維系5.產(chǎn)品質(zhì)量6.服務(wù)質(zhì)量7.定價效果8.分銷效果9.促銷效果10.銷售員效果11.創(chuàng)新效果12.地理覆蓋區(qū)域能力資金能力資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力甘愿奉獻(xiàn)的勞動力按時交貨的能力技術(shù)和制造工藝組織能力有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)具有奉獻(xiàn)精神的員工創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性

18、/適應(yīng)- 18 -MARKETING （三）優(yōu)勢與劣勢（三）優(yōu)勢與劣勢公司在其目標(biāo)市場中占據(jù)著公司在其目標(biāo)市場中占據(jù)著六種競爭地位中的一種六種競爭地位中的一種主宰型主宰型強(qiáng)壯型強(qiáng)壯型優(yōu)勢型優(yōu)勢型防守型防守型虛弱型虛弱型難生存型難生存型公司在分析競爭對手時，必須監(jiān)視三個變量市場份額市場份額：現(xiàn)實存在的心理份額心理份額：提到此行業(yè)你首先想到的一家公司情感份額情感份額：舉出你喜歡購買某產(chǎn)品的公司- 19 -MARKETING （四）反應(yīng)模式：取決于競爭平衡（四）反應(yīng)模式：取決于競爭平衡如果競爭者的條件幾乎相同并以一個方式謀生，即只有一如果競爭者的條件幾乎相同并以一個方式謀生，即只有一個關(guān)鍵性因素，那

19、么它們之間的平衡就是不穩(wěn)定的。個關(guān)鍵性因素，那么它們之間的平衡就是不穩(wěn)定的。如果多項因素成為決定性因素，那么各個競爭者都能有某如果多項因素成為決定性因素，那么各個競爭者都能有某些有利條件并對某些顧客的吸引力形成差異。些有利條件并對某些顧客的吸引力形成差異。從容型競爭者從容型競爭者選擇型競爭者選擇型競爭者兇猛型競爭者兇猛型競爭者隨機(jī)型競爭者隨機(jī)型競爭者- 20 -MARKETING 三、選擇競爭者三、選擇競爭者p強(qiáng)競爭者和弱競爭者強(qiáng)競爭者和弱競爭者 與弱競爭者為目標(biāo)，公司將沒有長進(jìn)與弱競爭者為目標(biāo)，公司將沒有長進(jìn)p近競爭者和遠(yuǎn)競爭者近競爭者和遠(yuǎn)競爭者 不能總與最近的競爭者為目標(biāo)：可口可樂公司將自

20、來水作為不能總與最近的競爭者為目標(biāo)：可口可樂公司將自來水作為第一競爭者；第一競爭者； 公司應(yīng)避免企圖摧毀臨近的競爭者：公司應(yīng)避免企圖摧毀臨近的競爭者：BAUSCH BAUSCH 積極與其他軟性積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對抗并取得很大成功。然而，這導(dǎo)致了一個又隱形眼鏡生產(chǎn)商對抗并取得很大成功。然而，這導(dǎo)致了一個又一個弱小競爭者將其資產(chǎn)出售給強(qiáng)生等較大的公司，結(jié)果使他一個弱小競爭者將其資產(chǎn)出售給強(qiáng)生等較大的公司，結(jié)果使他面對更大的對手。面對更大的對手。p“良性良性”競爭者和競爭者和“惡性惡性”競爭者競爭者良性的特點(diǎn)：遵守行業(yè)規(guī)則；依照成本定價；良性的特點(diǎn)：遵守行業(yè)規(guī)則；依照成本定價；惡性：惡意降

21、價，惡意收購，惡性：惡意降價，惡意收購，企業(yè)應(yīng)明智的支持企業(yè)應(yīng)明智的支持“良性良性”競爭者，打擊競爭者，打擊“惡意惡意”競爭者競爭者- 21 -MARKETING 第二節(jié)第二節(jié) 基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略是企業(yè)通過什么途徑形成相對的競爭優(yōu)勢的打算。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)通過什么途徑形成相對的競爭優(yōu)勢的打算。成功的企業(yè)在市場競爭的整體作戰(zhàn)中，都能尋找出一個獨(dú)特的成功的企業(yè)在市場競爭的整體作戰(zhàn)中，都能尋找出一個獨(dú)特的市場定位以期有利于競爭，并從這種差異化策略中獲取競爭優(yōu)市場定位以期有利于競爭，并從這種差異化策略中獲取競爭優(yōu)勢及市場空位。勢及市場空位。 戰(zhàn)略大師邁克波特在戰(zhàn)略大師邁克波特在競爭戰(zhàn)略競

22、爭戰(zhàn)略中指出競爭策略的三中指出競爭策略的三種基本形式：種基本形式：- 22 -MARKETING 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略- 23 -MARKETING 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力賺取超

23、過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。量。 - 24 -MARKETING 案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂瓢咐何譅柆數(shù)某杀究刂屏闶燮髽I(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施主要體現(xiàn)在商品購、存、零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價成本、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價成本、儲存成本和銷售費(fèi)用，才能實現(xiàn)對商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費(fèi)儲存成本和銷售費(fèi)用，才能實現(xiàn)對商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費(fèi)用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實施者和經(jīng)營典范徹底實施者和經(jīng)營典范. .沃爾瑪?shù)慕?jīng)

24、營宗旨是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一天天平價，始終如一”，它指的，它指的是是“不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售是在所有地區(qū)都以最低價格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品。正是力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的比其他商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成

25、本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價。天平價。 進(jìn)貨成本控制進(jìn)貨成本控制 物流成本控制物流成本控制 其他費(fèi)用控制其他費(fèi)用控制- 25 -MARKETING （二）實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1 1、比競爭對手更加有效地管理企業(yè)、比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈價值鏈各種活動的成本各種活動的成本因素。因素。 2 2、改造公司的、改造公司的價值鏈價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。動。基本價值鏈基本價值鏈輔助價值鏈輔助價值鏈- 26 -MARKETING 價值鏈及其構(gòu)成價值鏈及其構(gòu)成 企業(yè)基礎(chǔ)

26、結(jié)構(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人事管理人事管理采購管理采購管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)售后售后服務(wù)服務(wù)材料供應(yīng)材料供應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)運(yùn)行生產(chǎn)運(yùn)行成品儲運(yùn)成品儲運(yùn)市場營銷市場營銷企企 業(yè)業(yè) 毛毛利利價值鏈上游環(huán)節(jié)價值鏈下游環(huán)節(jié)- 27 -MARKETING （三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素（三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.1.建立注重成本的企業(yè)文化建立注重成本的企業(yè)文化 2.2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動因素。準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動因素。 3.3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力 4.4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理 - 28 -MA

27、RKETING （四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1 1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時過時 。2 2、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)?、過于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)心有關(guān)問題的擔(dān)心 。3 3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 。- 29 -MARKETING 案例：案例：美國百年老店伍爾沃斯美國百年老店伍爾沃斯美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當(dāng)美國著名的百年老店伍爾沃斯，一向以低價著稱于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也一味死守低價

28、，不思改革。為外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時，也一味死守低價，不思改革。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：取消了一些必要的服務(wù)。有些中年美國人不無傷感地回憶說：“小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。然而，長大后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當(dāng)人們后就很少光顧了，原因是那里的服務(wù)態(tài)度越來越差，當(dāng)人們需要什么特別

29、幫助時，總找不到人幫忙。需要什么特別幫助時，總找不到人幫忙?！边@正是伍爾沃斯這正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價格低廉時，卻失逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價格低廉時，卻失去了原先的競爭基礎(chǔ)去了原先的競爭基礎(chǔ)忠實的消費(fèi)者。進(jìn)入忠實的消費(fèi)者。進(jìn)入20世紀(jì)世紀(jì)90年代，年代，伍爾沃斯年年虧損，到伍爾沃斯年年虧損，到1997年年7月，該公司不得不宣告破產(chǎn)。月，該公司不得不宣告破產(chǎn)。- 30 -MARKETING （五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性（五）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性1.1.市場中有很多對價格敏感的客戶。市場中有很多對價格敏感的客戶。2.2.實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格

30、的差異特別實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。敏感。3.3.購買者不太在意品牌間的差別。購買者不太在意品牌間的差別。4.4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.5.存在大量討價還價的購買者。存在大量討價還價的購買者。- 31 -MARKETING 二、差異化戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢 差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客差異化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù), ,并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)并不斷地使產(chǎn)品或

31、服務(wù)升級以具有顧客認(rèn)為有價值的差異化特征。升級以具有顧客認(rèn)為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競爭力量。，能成功抵御五種競爭力量。- 32 -MARKETING 案例：英國羅夏百貨公司案例：英國羅夏百貨公司 英國已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品英國已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品和提供服務(wù)項目的多樣化而聞名于世。它不僅提供一般百貨商和提供服務(wù)項目的多樣化而聞名于世。它不僅提供一般百貨商店里所慣有的商品，而且出售一般商店所沒有

32、的五花八門的商店里所慣有的商品，而且出售一般商店所沒有的五花八門的商品，更突出的是經(jīng)營服務(wù)項目之多為世界之最。除了在公司動品，更突出的是經(jīng)營服務(wù)項目之多為世界之最。除了在公司動物部可買到多種飛禽走獸外，在產(chǎn)業(yè)部可以買到英國鄉(xiāng)間的大物部可買到多種飛禽走獸外，在產(chǎn)業(yè)部可以買到英國鄉(xiāng)間的大廈，法國和瑞典的別墅；家具部和裝潢部曾替泰國前國王裝潢廈，法國和瑞典的別墅；家具部和裝潢部曾替泰國前國王裝潢過三間大廈，后又為巴格達(dá)王宮一間套房布置家具，價值過三間大廈，后又為巴格達(dá)王宮一間套房布置家具，價值1515萬萬美元。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以至度蜜月計劃美元。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以

33、至度蜜月計劃的安排都遂人心愿；還可以替人補(bǔ)鞋，買人壽保險，幫人拍賣的安排都遂人心愿；還可以替人補(bǔ)鞋，買人壽保險，幫人拍賣東西，出售股票，代管財產(chǎn)；替人建造房屋或網(wǎng)球場，教人打東西，出售股票，代管財產(chǎn)；替人建造房屋或網(wǎng)球場，教人打高爾夫球，給顧客的兒女找好學(xué)校；等等?？傊?，他們的經(jīng)營高爾夫球，給顧客的兒女找好學(xué)校；等等。總之，他們的經(jīng)營宗旨是：宗旨是：“顧客需要什么，就提供什么商品和服務(wù)。顧客需要什么，就提供什么商品和服務(wù)?！? 33 -MARKETING （二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件（二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1 1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機(jī)連接、實施差異化戰(zhàn)略必

34、須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機(jī)連接起來。起來。2 2、實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為、實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。- 34 -MARKETING （三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1 1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊 2 2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為此、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不

35、愿為此多付錢。多付錢。 3 3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。價。 4 4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。 - 35 -MARKETING （四）差別化戰(zhàn)略的適用性（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1 1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價值。的差異，而且購買者認(rèn)為這些差異有價值。2 2、對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。、對產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3 3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。、

36、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4 4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。、技術(shù)創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。- 36 -MARKETING 三、集中化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一較小的、特定的細(xì)分市場的需求。以滿足某一較小的、特定的細(xì)分市場的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差

37、異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。企業(yè)在一個較小的細(xì)分市場上獲得較大的市場份額。企業(yè)在一個較小的細(xì)分市場上獲得較大的市場份額。 - 37 -MARKETING 案例：反潮流購物廣場案例：反潮流購物廣場 反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的反潮流購物廣場是一個與一般購物廣場完全不同的MALLMALL， 位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些位于美國加利福尼亞州南部。它所吸引的是那些1829歲的年歲的年輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草輕人。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨叢生，標(biāo)牌破舊，人們穿著截短了

38、的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進(jìn)的家具上飲著咖啡。店購進(jìn)的家具上飲著咖啡。這家購物廣場有兩家主力店，一家是這家購物廣場有兩家主力店，一家是Urban Outfitters百百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和家庭裝飾品。另一家是家庭裝飾品。另一家是The Lab公司，公司， 主要銷售流行樂隊的音主要銷售流行樂隊的音像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平像制品。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。- 38 -MARKETING 案例案例

39、 羅技鼠標(biāo)羅技鼠標(biāo) LogitechLogitech公司生產(chǎn)各種各樣的電腦鼠標(biāo)，在全球成功地公司生產(chǎn)各種各樣的電腦鼠標(biāo)，在全球成功地銷售了銷售了7.57.5億美元它的鼠標(biāo)有左手和右手的，采用電波遙億美元它的鼠標(biāo)有左手和右手的，采用電波遙控的無線鼠標(biāo)，鼠標(biāo)形狀象小孩玩的真實老鼠，三維鼠標(biāo)使控的無線鼠標(biāo)，鼠標(biāo)形狀象小孩玩的真實老鼠，三維鼠標(biāo)使用戶感到他在隨屏幕目標(biāo)物移動其全球鼠標(biāo)壟斷地位使它用戶感到他在隨屏幕目標(biāo)物移動其全球鼠標(biāo)壟斷地位使它擴(kuò)展到其他的電腦部件領(lǐng)域，如鍵盤，喇叭，操縱桿。擴(kuò)展到其他的電腦部件領(lǐng)域，如鍵盤，喇叭，操縱桿。- 39 -MARKETING （二）集中化戰(zhàn)略的適用性（二）集

40、中化戰(zhàn)略的適用性企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。在選擇之企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.1.目標(biāo)市場足夠大，可以盈利。目標(biāo)市場足夠大，可以盈利。2.2.小市場具有很好的成長潛力。小市場具有很好的成長潛力。3.3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關(guān)鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場的需求。場的需求。5.5.公司能憑借其建立的顧

41、客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。- 40 -MARKETING （三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1 1、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。略可能帶來高成本的風(fēng)險。2 2、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。的集中不再集中。 3 3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的

42、顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。 4 4、雞蛋放在一個籃子里，風(fēng)險大；、雞蛋放在一個籃子里，風(fēng)險大；- 41 -MARKETING - 42 -MARKETING v 市場領(lǐng)導(dǎo)者擁有最大市場份額的企業(yè)v 市場挑戰(zhàn)者奮力爭取提高市場份額的亞軍企業(yè)v 市場追隨者只想保持其市場份額而不想破壞產(chǎn)業(yè)格局的亞軍企業(yè)v 市場補(bǔ)充者服務(wù)于其他企業(yè)不追求的狹小細(xì)分市場領(lǐng)先者領(lǐng)先者40%40%挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者30%30%追隨者追隨者20%20%補(bǔ)缺者補(bǔ)缺者10%10%根據(jù)公司在目標(biāo)市場所處的地位，把公司分為：根據(jù)公司在目標(biāo)市場所處的地位，把公司分為：第三節(jié)、同一行業(yè)不同

43、競爭地位的競爭戰(zhàn)略第三節(jié)、同一行業(yè)不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略- 43 -MARKETING 一、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略一、市場領(lǐng)導(dǎo)者的競爭戰(zhàn)略大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，這個公司在相大多數(shù)的行業(yè)都有一個被公認(rèn)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，這個公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。關(guān)的產(chǎn)品市場中占有最大的市場份額。市場領(lǐng)導(dǎo)者通常在價格變化市場領(lǐng)導(dǎo)者通常在價格變化, ,新產(chǎn)品引進(jìn)新產(chǎn)品引進(jìn), ,分銷覆蓋和促銷強(qiáng)分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上度上, ,在行業(yè)中起著領(lǐng)導(dǎo)作用在行業(yè)中起著領(lǐng)導(dǎo)作用. .除非一個占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨(dú)占權(quán)利除非一個占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨(dú)占權(quán)利, ,否則必然否則必然會面臨競爭者無

44、情的挑戰(zhàn)。會面臨競爭者無情的挑戰(zhàn)。- 44 -MARKETING （一）擴(kuò)大總需求（一）擴(kuò)大總需求1 1、開發(fā)新用戶、開發(fā)新用戶轉(zhuǎn)變未使用者地理擴(kuò)展2 2、尋找新用途、尋找新用途例如：凡士林、杜邦公司的尼龍3 3、增加產(chǎn)品的使用量、增加產(chǎn)品的使用量增加使用頻率增加每次的使用量增加使用場所- 45 -MARKETING （二）保護(hù)市場份額（二）保護(hù)市場份額進(jìn)攻者進(jìn)攻者（1）正面反擊）正面反擊（2）側(cè)面反擊）側(cè)面反擊（3）鉗形反擊）鉗形反擊（4）圍魏救趙）圍魏救趙防御者防御者1、以攻為守、以攻為守3、收縮防御、收縮防御2、反擊式防御、反擊式防御- 46 -MARKETING 1 1、以攻為守：、以

45、攻為守：是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進(jìn)行攻擊前是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進(jìn)行攻擊前挫傷它。挫傷它。（1 1）發(fā)出市場信號，告誡競爭對手不要進(jìn)攻。）發(fā)出市場信號，告誡競爭對手不要進(jìn)攻?？巳R斯勒擁有深受歡迎的微型汽車的最大的市場份額，但定價高，屬高克萊斯勒擁有深受歡迎的微型汽車的最大的市場份額，但定價高，屬高獲利產(chǎn)品。其獲利產(chǎn)品。其CEOCEO知道競爭者會以更低的價格試圖進(jìn)入該市場，因此在知道競爭者會以更低的價格試圖進(jìn)入該市場，因此在今日美國今日美國對其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價位的對其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價位的微型車。這個信號是為了傳遞給那些自認(rèn)為可

46、以靠低價進(jìn)入市場獲勝的潛微型車。這個信號是為了傳遞給那些自認(rèn)為可以靠低價進(jìn)入市場獲勝的潛在競爭者。在競爭者。（2 2）實施多元化生產(chǎn)：寶潔公司）實施多元化生產(chǎn)：寶潔公司- 47 -MARKETING 2 2、反擊式防御：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時，必須向?qū)κ肿龀?、反擊式防御：大多?shù)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時，必須向?qū)κ肿龀龌貞?yīng)。回應(yīng)。（1 1）正面反擊：）正面反擊：與競爭對手采取相同的競爭策略，迎接對手與競爭對手采取相同的競爭策略，迎接對手的正面進(jìn)攻。的正面進(jìn)攻。開展大規(guī)模的降價開展大規(guī)模的降價開展大規(guī)模的促銷開展大規(guī)模的促銷- 48 -MARKETING 霍波林霍波林品牌占美國品牌占美國23%23%的伏特

47、加市場，但它受到另一個品的伏特加市場，但它受到另一個品牌牌沃兒夫切米特沃兒夫切米特的沖擊，這種品牌定價每瓶不足的沖擊，這種品牌定價每瓶不足1 1美元。美元?；舨ɑ舨至譀]有把價格降到?jīng)]有把價格降到1 1美元，而是升高了美元，而是升高了1 1美元。同時，把增加的美元。同時，把增加的銷售收入投入廣告，推出另一個價位相同的品牌銷售收入投入廣告，推出另一個價位相同的品牌萊斯嘉萊斯嘉與與沃兒沃兒夫切米特夫切米特競爭，以及一種售價比競爭，以及一種售價比沃兒夫切米特沃兒夫切米特更便宜的品牌更便宜的品牌波波波夫波夫。這一戰(zhàn)略有效的回?fù)袅?。這一戰(zhàn)略有效的回?fù)袅宋謨悍蚯忻滋匚謨悍蚯忻滋兀冶Ｗo(hù)了，而且保護(hù)了霍波

48、霍波林林的原有市場。的原有市場。案案 例例（2 2）側(cè)面反擊）側(cè)面反擊領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以保護(hù)一個薄弱的前哨陣地或作為在必要時可能進(jìn)行返攻的出擊基地。保護(hù)一個薄弱的前哨陣地或作為在必要時可能進(jìn)行返攻的出擊基地。- 49 -MARKETING （3 3）圍魏救趙）圍魏救趙：在對方攻擊我方主要市場區(qū)域時攻擊對方的主要市場區(qū)域，迫使對方撤銷進(jìn)攻以保衛(wèi)自己的大本營。 格蘭仕微波爐在巔峰時期曾占據(jù)全球微波爐格蘭仕微波爐在巔峰時期曾占據(jù)全球微波爐70%的市場份的市場份額，進(jìn)入額，進(jìn)入21世紀(jì)，當(dāng)格蘭

49、仕與世紀(jì)，當(dāng)格蘭仕與LG為爭奪微波爐市場份額而為爭奪微波爐市場份額而短兵相接時，美的集團(tuán)攜巨資挺進(jìn)微波爐市場，與同城兄弟短兵相接時，美的集團(tuán)攜巨資挺進(jìn)微波爐市場，與同城兄弟格蘭仕進(jìn)行格蘭仕進(jìn)行PK，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶走，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶走10%的市場份額。的市場份額。案案 例例- 50 -MARKETING 格蘭仕開始反擊：宣布以格蘭仕開始反擊：宣布以2020億進(jìn)入空調(diào)市場，直指美的心臟，億進(jìn)入空調(diào)市場，直指美的心臟，美的集團(tuán)不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對是一個重要的參與者，格蘭美的集團(tuán)不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對是一個重要的參與者，格蘭仕在空調(diào)市場上發(fā)力，讓美的集團(tuán)如芒刺在背。更可怕的是，格

50、蘭仕在空調(diào)市場上發(fā)力，讓美的集團(tuán)如芒刺在背。更可怕的是，格蘭仕還高調(diào)地從美的集團(tuán)的隊伍中挖墻腳，更讓美的集團(tuán)寢室不安。仕還高調(diào)地從美的集團(tuán)的隊伍中挖墻腳，更讓美的集團(tuán)寢室不安。 格蘭仕和美的為爭奪市場份額開展了一連串的進(jìn)攻與反擊戰(zhàn)，格蘭仕和美的為爭奪市場份額開展了一連串的進(jìn)攻與反擊戰(zhàn)，從后來的市場效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒有如預(yù)期那樣在市場上熱從后來的市場效果看，格蘭仕空調(diào)盡管沒有如預(yù)期那樣在市場上熱銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴(yán)重受制，并且空調(diào)業(yè)務(wù)也受到威脅。案案 例例- 51 -MARKETING 3 3、收縮防御、收縮防御：有計劃收縮不

51、是放棄市場，而是放棄較弱的：有計劃收縮不是放棄市場，而是放棄較弱的領(lǐng)域和把力量集中重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。領(lǐng)域和把力量集中重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。例如：例如：IBMIBM收縮收縮PCPC機(jī)機(jī)- 52 -MARKETING 二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略二、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略競爭對手選擇競爭對手選擇選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 攻攻 擊擊 市市 場場 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 者者 攻擊攻擊 規(guī)模規(guī)模 相當(dāng)相當(dāng) 資金資金 不足的不足的公公司司 攻擊攻擊 規(guī)模規(guī)模 較小較小 經(jīng)營經(jīng)營 不善不善 的公的公司司正面進(jìn)攻正面進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻包抄進(jìn)攻包抄進(jìn)攻迂回進(jìn)攻迂回進(jìn)攻游擊進(jìn)攻游擊進(jìn)攻- 53 -MARKETING （一）正面進(jìn)攻（一

52、）正面進(jìn)攻在一個純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對對手的產(chǎn)品、廣告、在一個純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對對手的產(chǎn)品、廣告、價格等發(fā)起攻擊。價格等發(fā)起攻擊。當(dāng)進(jìn)攻者比對手擁有更大的實力和持久力時才能采取這種戰(zhàn)當(dāng)進(jìn)攻者比對手擁有更大的實力和持久力時才能采取這種戰(zhàn)略。略。當(dāng)對方占有防守優(yōu)勢時，進(jìn)攻者必須具有當(dāng)對方占有防守優(yōu)勢時，進(jìn)攻者必須具有3 3：1 1的優(yōu)勢才有把的優(yōu)勢才有把握取得勝利。握取得勝利。常用價格拉鋸戰(zhàn)進(jìn)攻常用價格拉鋸戰(zhàn)進(jìn)攻- 54 -MARKETING 案例案例挑戰(zhàn)者百事可樂如何從領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂手中搶占市場份額挑戰(zhàn)者百事可樂如何從領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂手中搶占市場份額 在第二次世界大戰(zhàn)之前，可口可樂

53、統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè)。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。“在可口可樂的意識下，百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花?！?百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。 百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào)“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標(biāo)簽，搬運(yùn)中經(jīng)常被污損，從而造成一種印象，認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料。- 55 -MARKETING 第二次世界大戰(zhàn)間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚(yáng)在世界各地而同時增加了銷售量。戰(zhàn)后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎

54、的包裝和差勁的質(zhì)量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當(dāng)?shù)吐洹?在這關(guān)頭上，商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理。他和他的同僚認(rèn)為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃稀Ｋ麄円渤姓J(rèn)這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間。他們設(shè)想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進(jìn)行。- 56 -MARKETING 第一個階段，從第一個階段，從1950年到年到1955年，采取下列步驟：年，采取下列步驟： 第一，改進(jìn)百事的口味。 第二，重新設(shè)計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標(biāo)。 第三，重新設(shè)計廣告活動以提高百

55、事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的“購回家”市場。 最后，斯蒂爾選定25個城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額。- 57 -MARKETING 到到1955年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于年，百事可樂所有的主要缺點(diǎn)都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計劃。是斯蒂爾準(zhǔn)備了第二階段的進(jìn)攻計劃。 第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發(fā)動直接進(jìn)攻，特別是對迅速成長的自動售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻。 另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。 最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機(jī)的裝瓶商提供財務(wù)幫助。 從從1955年到年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年年，百事的這些行動大幅度