德魯克論高層管理的組織結(jié)構(gòu)

1、德魯克論高層管理的組織結(jié)構(gòu) .txt 大人物的悲哀在于他們需要不停地做出選擇； 而小人物的悲哀在于他們從來(lái)沒(méi)有選擇的機(jī)會(huì)。男人因滄桑而成熟，女人因成熟而滄桑。男人有了煙，有了酒，也就有了故事；女人有了錢(qián)，有了資色，也就有了悲劇。德魯克論高層管理的組織結(jié)構(gòu)發(fā)表日期： 2004-4-25 文章作者：德魯克 已瀏覽： 13844 次 字體大?。?- +高層管理班子的結(jié)構(gòu)“總裁”集團(tuán)負(fù)責(zé)人有多少個(gè)高層管理高層管理班子的規(guī)范高層管理的配合“保留的”決策如何為大腦提供養(yǎng)料“秘書(shū)處”及其缺陷“業(yè)務(wù)研究”“瓶頸在瓶子的頂端”高層管理的工作應(yīng)由一個(gè)班子而不是由一個(gè)人來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。該項(xiàng)職務(wù)所要求的各種不同的氣質(zhì)不大可能

2、由一個(gè)人同時(shí)具備。此外，對(duì)高層管理的任務(wù)進(jìn)行的分橋表明，其工作量也不是一個(gè)人所能完成的。除了在很小的企業(yè)以外，其任務(wù)至少需要有一個(gè)人全力以赴地投入，另外還要有一兩個(gè)人至少以大部分時(shí)間投入，在某些任務(wù)上擔(dān)任“領(lǐng)導(dǎo)者”并負(fù)主要責(zé)任。由人擔(dān)當(dāng)高層管理常常搞不好， 還有一個(gè)原因， 即其接班常常形成一種 “危機(jī)” ， 成為孤注一擲的賭博。在企業(yè)中，除了原來(lái)的最高人物以外，沒(méi)有其他真正做過(guò)高層管理的工作并從而證明他是適于擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)工作的人。對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，認(rèn)識(shí)到高層管理的職務(wù)應(yīng)由一個(gè)班子來(lái)?yè)?dān)當(dāng)，特別重要。許多企業(yè)之所以未能得到發(fā)展，一個(gè)主要原因就是由一人擔(dān)當(dāng)高層管理。但從這項(xiàng)職務(wù)本身來(lái)說(shuō)，從一開(kāi)始它就是要由

3、一個(gè)班子來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)。不論它在組織圖上采用什么職銜，一個(gè)健全的公司中的高層管理職務(wù)實(shí)際上幾乎總是由一個(gè)班子來(lái)?yè)?dān)當(dāng)?shù)?。亨利福特根本不相信管理人員，這在很大程度上說(shuō)明了福特公司在他的后期衰敗以致幾乎崩潰的原因。但近來(lái)的研究表明， 1 福特汽車(chē)公司在其發(fā)展和成功的時(shí)期，即從1907 年到二十年代早期，事實(shí)上是由福特和處于平等地位的詹姆士 庫(kù)曾斯(james couzens)組成的一個(gè)真正的高層管理班子來(lái)經(jīng)營(yíng)的，許多領(lǐng)域的最后決策權(quán)在高層管理班子中有明確的分工。庫(kù)曾斯以后進(jìn)入政界并在新政時(shí)期成為一個(gè)深受人們歡迎的來(lái)自密西根州的自由派參議員。庫(kù)曾斯離開(kāi)福特汽車(chē)公司以后，亨利福特成了一人的高層管理。從那以

4、后，福特汽車(chē)公司開(kāi)始走下坡路，這不是什么巧合。在組織圖上，一個(gè)公司的高層管理可能看似只有二個(gè)人。但是，如果該公司是一個(gè)健全的公司，仔細(xì)考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔(dān)當(dāng)著一部分高層管理的職責(zé)。公司的主計(jì)長(zhǎng)就擔(dān)任一部分這方面的職責(zé)通常是分析、計(jì)劃、目標(biāo)制定方面的職能，或者是制造部門(mén)的負(fù)責(zé)人，除了其本身職能方面的職責(zé)以外，還承擔(dān)起人的組織方面的責(zé)任。當(dāng)企業(yè)比較小而簡(jiǎn)單時(shí)，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復(fù)雜的企業(yè)則需要一個(gè)結(jié) 構(gòu)明確的高層管理班子。這種班子可能象一般流行的做法那樣組成為一個(gè) “總經(jīng)理辦公室” ， 其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個(gè)分工負(fù)責(zé)、具有最后決定權(quán)的領(lǐng)域。這是

5、西門(mén)士所設(shè)計(jì)的那種結(jié) 構(gòu)。對(duì)于較大和較復(fù)雜的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能是最好的一種結(jié)構(gòu)雖然它不大容易做到；二十年代的杜邦公司、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司、荷蘭皇家殼牌石油公司和尤尼萊佛公司的組織設(shè)計(jì)者所制定的基本上就是這種結(jié)構(gòu)一一可能他們從來(lái)就沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)喬治西門(mén)士。但也可能只有總經(jīng)理或董事長(zhǎng)一個(gè)人擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，然后有一些執(zhí)行副總經(jīng)理之類(lèi)的人協(xié)助他。其中每一個(gè)人沒(méi)有其它的職務(wù)而只是承擔(dān)明確分配給他的一部分高層管理任務(wù)。另外還有一種相當(dāng)普遍的結(jié)構(gòu)形式是，雖然有一個(gè)人明確地作為第一把手，但有三、四個(gè)高層人物，每人承擔(dān)明確分工的高層管理的職責(zé)。通用汽車(chē)公司五十年來(lái)就是采用的這種結(jié)構(gòu) 一位董事長(zhǎng)，一位副董事長(zhǎng)，一位執(zhí)行

6、委員會(huì)主席，一位總經(jīng)理。這四個(gè)人按其個(gè)性予以分工，而這四個(gè)職位則是固定的。其它還有許多種變形。但是，正由于組織圖上有一個(gè)高層管理班子不一定就的確存在著這么一個(gè)班子，所以有必要采取措施防止在高層管理的偽裝下實(shí)行獨(dú)裁。最好的例證就是西門(mén)士本人的想法在德國(guó)的遭遇。 1887 年通過(guò)的德國(guó)公司法在很大程度上是西門(mén)士工作的結(jié)果。該公司法規(guī)定在公司中要成立一個(gè)董事會(huì)即高層管理班子。但是，許多德國(guó)公司， 特別在 1900 年到第二次世界大戰(zhàn)期間， 卻是由一位專(zhuān)權(quán)的總裁來(lái)經(jīng)營(yíng)的。 因?yàn)椋?同西門(mén)士所規(guī)定的原則相反，董事會(huì)的其他成員都擔(dān)任著整天工作的職能職務(wù)。這些公司大都管理得不好，成果也不佳。要防止這點(diǎn)的唯一

7、有效辦法是，把每一項(xiàng)高層管理的任務(wù)明確地分配給每個(gè)人，作為他 的直 接的和首要的職責(zé)。還有，在較大的公司中，凡承擔(dān)任何一項(xiàng)高層管理職責(zé)的人都不應(yīng)該再 承擔(dān) 不屬于高層管理職務(wù)的任何職責(zé)。近來(lái)發(fā)生的、也許嚴(yán)重程度較小的一種高層管理功能失調(diào)情況也提供了同樣的教訓(xùn)。這 就是 由作業(yè)單位的集團(tuán)負(fù)責(zé)人“用部分時(shí)間”從事高層管理的職務(wù)。負(fù)責(zé)若干事業(yè)部的集團(tuán)負(fù)責(zé)人目前在一些大公司中已很普遍。他除了擔(dān)任自己那個(gè)集團(tuán) 作業(yè) 上的首腦以外，還被要求以一部分時(shí)間一般為百分之三十從事于公司的高層管理的 任 務(wù)。這聽(tīng)起來(lái)很有道理但實(shí)際上卻行不通。集團(tuán)負(fù)責(zé)人太忙了，以致不可能從事明確指 定的 高層管理的任務(wù)，因而無(wú)法在這

8、方面做出貢獻(xiàn)。有一個(gè)公司認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，那就是國(guó)際商用機(jī)器公司。該公司在一些主要領(lǐng)域中有一 些集 團(tuán)負(fù)責(zé)人，如研究、工程和制造，國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售和服務(wù)，國(guó)際，以及非電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)。但該公 司另 外有一個(gè)由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和兩位高級(jí)人員組成的四人管理委員會(huì)。這四個(gè)人都不擔(dān)任具體 作業(yè) 工作，每一個(gè)人都承擔(dān)明確分工的高層管理的職責(zé)而沒(méi)有其它的職責(zé)。但是，集團(tuán)負(fù)責(zé)人的確又是一個(gè)高層管理班子的一名成員。只不過(guò)不是母公司的高層管 理班 子，而是他那集團(tuán)中各個(gè)事業(yè)部的高層管理班子。每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)有自己的權(quán)力的重 要的 大自治單位，因而都要求有自己的高層管理。這在很大程度上就是通用電氣公司的經(jīng)理們補(bǔ)救他們錯(cuò)誤地

9、把產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理任命 為一 名作業(yè)經(jīng)理的辦法。集團(tuán)負(fù)責(zé)人事實(shí)上成為他那集團(tuán)的高層管理班子的領(lǐng)導(dǎo)者和他那集團(tuán)中 每一 產(chǎn)品事業(yè)部高層管理班子中的一個(gè)成員。但他從來(lái)不作為通用電氣公司高層管理的一個(gè)成員 而發(fā) 揮作用而按照原來(lái)的設(shè)計(jì)，他應(yīng)該擔(dān)當(dāng)該項(xiàng)職務(wù)。管理 學(xué)理論研究網(wǎng)合同管理制度1 范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了龍騰公司合同管理工作的管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)、合同的授權(quán)委托、洽談、承辦、會(huì)簽、訂閱、履行和變更、終止及爭(zhēng)議處理和合同管理的處罰、獎(jiǎng)勵(lì)；本標(biāo)準(zhǔn)適用于龍騰公司項(xiàng)目建設(shè)期間的各類(lèi)合同管理工作，廠內(nèi)各類(lèi)合同的管理，廠內(nèi)所屬各具法人資格的部門(mén)，參照本標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。2 規(guī)范性引用中華人民共和國(guó)合同法龍騰公司合同管理辦法

10、3定義、符號(hào)、縮主略語(yǔ)無(wú)4職責(zé)4.1 總經(jīng)理：龍騰公司經(jīng)營(yíng)管理的法定代表人。負(fù)責(zé)對(duì)廠內(nèi)各類(lèi)合同管理工作實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。以法人代表名義或授權(quán)委托他人簽訂各類(lèi)合法合同，并對(duì)電廠負(fù)責(zé)。4.2 工程部：是發(fā)電廠建設(shè)施工安裝等工程合同簽訂管理部門(mén)；負(fù)責(zé)簽訂管理基建、安裝、人工技術(shù)的工程合同。4.3 經(jīng)營(yíng)部：是合同簽訂管理部門(mén)，負(fù)責(zé)管理設(shè)備、材料、物資的訂購(gòu)合同。4.5 合同管理部門(mén)履行以下職責(zé):4.5.1 建立健全合同管理辦法并逐步完善規(guī)范;4.5.2 參與合同的洽談、起草、審查、簽約、變更、解除以及合同的簽證、公證、調(diào)解、訴訟等活動(dòng)，全程跟蹤和檢查合同的履行質(zhì)量;4.5.3 審查、登記合同對(duì)方單位代表資

11、格及單位資質(zhì)，包括營(yíng)業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營(yíng)范圍、技術(shù)裝備、信譽(yù)、越區(qū)域經(jīng)營(yíng)許可等證件及履約能力（必要時(shí)要求對(duì)方提供擔(dān)保），檢查合同的履行情況;4.5.4 保管法人代表授權(quán)委托書(shū)、合同專(zhuān)用章，并按編號(hào)歸口使用;4.5.5 建立合同管理臺(tái)帳，對(duì)合同文本資料進(jìn)行編號(hào)統(tǒng)計(jì)管理;4.5.6 組織對(duì)法規(guī)、制度的學(xué)習(xí)和貫徹執(zhí)行，定期向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)報(bào)告工作;4.5.7 在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，做好合同管理的其他工作,4.6 工程技術(shù)部：專(zhuān)職合同管理員及材料、燃料供應(yīng)部兼職合同管理員履行以下職責(zé):4.6.1 在主任領(lǐng)導(dǎo)下，做好本部門(mén)負(fù)責(zé)的各項(xiàng)合同的管理工作，負(fù)責(zé)保管-法人授權(quán)委托書(shū)”4.6.2 簽訂合同時(shí)，檢查對(duì)方的有關(guān)證件，對(duì)合同文本內(nèi)容依照法規(guī)進(jìn)行檢查，檢查合