人生的第一個管理問題教材

1、劉潤老師的5分鐘商學(xué)院管理是讓別人干活的藝術(shù)?！肮诺疫d定理”，應(yīng)該是從員工到經(jīng)理必須學(xué)會的第一定理，也是衡量你能否成為一名合格的管理者必須經(jīng)歷的生死關(guān)。管理也是一個工種，和工程師、設(shè)計師、環(huán)衛(wèi)工、保潔員一樣。10個人放在一起，無人管理，可能只能產(chǎn)生3個人的價值；管理者就是要讓這10個人因為管理、因為協(xié)作、產(chǎn)生10、甚至15的價值，并因此可能拿2個人的收益。所以，你拿2個人的工資，卻去做1個人的活，做的再好，把自己累死在辦公桌上，都對不起公司。很多公司都是專業(yè)能力最強的員工做經(jīng)理，也就是“學(xué)而優(yōu)則仕”。 從員工到經(jīng)理，心理上必須邁過去的 一 第一道坎就是：他們都不如我。你在公司做了幾年了，業(yè)務(wù)經(jīng)

2、驗越來越豐富，得到晉升；從一個個人貢獻(xiàn)者成為一個管理者，很激動，但是很快問題出現(xiàn)：你的員工不如你。交給他們的事情，拿回結(jié)果時，絕對不是你想要的，氣的半死；于是我們會出現(xiàn)：“我自己來”這種行為。你確實用更少的時間，做出了更好的結(jié)果，但是，問一下自己：這是正確的嗎？你犯了幾乎每一個初級管理者都會犯的錯誤，這個錯誤就叫：“放著我來”。拿主管的工資，搶員工的工作，你越來越忙，甚至成為瓶頸，但是員工沒有成長，更沒有成就感。第一，明確分工所有的具體工作，都要合理的安排給員工，不要有“我擅長我來做”的心態(tài)。給自己清晰的定位。比如：有針對性的輔導(dǎo)員工，安排經(jīng)驗分享；再比如，做事情由下屬主導(dǎo)，自己支持。同時，接

3、受可控的錯誤。把一定范圍內(nèi)員工犯錯的損失，當(dāng)成團(tuán)隊培訓(xùn)的成本。第二，輕易不動手。例：微軟一老總“華總”，有一次給美國總部寫一份很重要的報告，寫完就發(fā)給華總檢查，華總陪了一夜改寫報告，挑出毛病只字不改，來回發(fā)郵件，直到滿意。目的是：培訓(xùn)員工，對員工進(jìn)行投資。第三，區(qū)分方法和習(xí)慣。從員工成為管理人員，要學(xué)會區(qū)分，當(dāng)你是優(yōu)秀員工時哪些做法是值得學(xué)習(xí)的好方法，哪些只是你的習(xí)慣。方法的不同，會帶來不同的結(jié)果；但是習(xí)慣的不同，只是讓自己感覺舒服。很多新任管理者對下屬的要求，其實都是希望別人按照自己無關(guān)緊要的特有習(xí)慣做事。古狄遜定律，就是不做一個被累壞的管理者。從員工到管理人員，要學(xué)會的第一課，就是忍不住要

4、去搶員工的活。這是癮，要戒。它會讓員工沒有成就感，更讓你成為團(tuán)隊的瓶頸。要學(xué)會：明確分工，區(qū)分方法和習(xí)慣。劉潤老師的5分鐘商學(xué)院從員工成為管理者，除了不要“搶員工的活”、“懂得權(quán)力是員工給的”、“學(xué)習(xí)把目標(biāo)翻譯成任務(wù)”外，還有一項基本修練。就是：打妖怪你去，背黑鍋我來。有的管理者理解不了，感覺“憑什么”你沒有把工作做好，就算我不能狠狠的批評你，但是也不能替你“背黑鍋”。理解“憑什么”，就要從基礎(chǔ)邏輯“責(zé)權(quán)利心法”開始。一旦成為管理者，就有了達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)的所有“權(quán)”，因此，也必須承擔(dān)與之對應(yīng)的所有的“責(zé)”。成為管理者后，你是不是這個團(tuán)隊中最優(yōu)秀的人已經(jīng)不重要了，因為你已經(jīng)從球員變成了教練；成為教

5、練就要懂得收起自己的“個人英雄主義”，退到球星們的光環(huán)后，確保團(tuán)隊勝利。你的團(tuán)隊進(jìn)了多少球，就是你進(jìn)了多少球；你的團(tuán)隊老不贏球，不管你覺得誰不行，首先都是你的不行；(韓企）這是一個很難完成的轉(zhuǎn)變，尤其是面對“問責(zé)”的時候。別的團(tuán)隊犯錯，比如某國政府出了大事，你可能會說：這個總統(tǒng)，必須引咎辭職。到了自己的團(tuán)隊犯錯，你可能會想主要原因在員工，但我也有 失察之責(zé)，那就 承擔(dān)管理責(zé)任吧。（即墨店跑單)案例：李嘉誠初到香港時，在一家鐘表公司工作。他非常好學(xué)、非常勤奮，為了提高技術(shù)，專門拜了師傅；有一次師傅不在，李嘉誠自作主張的自己動手修表，結(jié)果修壞了。師傅回來后沒有罵他，還把錯誤承擔(dān)下來。師傅告訴他：你

6、要記住，無論以后做什么工作，作為管理者就應(yīng)該為自己的下屬承擔(dān)責(zé)任，部下的錯就是管理者的錯，管理者應(yīng)該負(fù)起這個責(zé)任，否則，就不配當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。此后：“員工的錯誤就是管理者的錯誤”就變成李嘉誠的口頭禪。每個上司都喜歡給自己“補臺”的下屬，同樣，每個下屬也喜歡給自己“搭臺”的上司，作為管理者， 我們就要記住四個字“推功攬過推功攬過”。第一，推功每當(dāng)上司表揚你時，你要推舉幾個功臣，強調(diào)他們的貢獻(xiàn)；每次你上臺領(lǐng)獎時，你都要言之有物的感謝，哪些人做了哪些具體的工作。將心比心，你的老板在臺上發(fā)言時，你是不是也豎著耳朵，萬分期待他提到你的名字？所以，除了教練之功，要把所有功勞大聲的、公開地推給所有做出貢獻(xiàn)的員工。不要既想當(dāng)教練，又想當(dāng)那個進(jìn)球的人。美國著名的橄欖球教練保羅.貝爾曾說過：如果有什么事情辦糟糕的話，那一定是我做的；如果有什么事情做的還不錯的話，那一定是我們一起做的；如果有什么事情做的很好的話，就一定是全體球員他們做的。這是我們能取得比賽勝利的秘訣！項目失敗,經(jīng)理要站出來：不管怎么錯，首先是我的錯。你可以回去開部門會議，把所有人罵的狗血淋頭，但是對外，就是你的錯。從員工到管理者，最容易出的問題之一，就是“功勞屬于誰，錯誤怪罪誰”的問題，常常與下屬爭功，或貶低下屬、抬高