車輛公司2011年總結與2012年工作計劃(2011-10-24討論稿)

1、沈陽金杯車輛制造有限公司人力資源工作2011年總結與2012年計劃根據華晨集團公司總體部署，金杯車輛公司將2012年生產經營目標確定為產銷各系列整車10萬輛，其中：輕型卡車和微型卡車8萬輛，專用車2萬輛。為完成2012年生產經營目標，需要強有力的人力資源支持，公司對現有人員狀況進行了深入分析，找出存在的問題及差距，制定出切實可行的措施，在此基礎上編制了金杯車輛公司2012年人力資源計劃。一、2011年主要工作回顧（一）主要工作指標完成情況第一、高級人才引進方面根據集團公司下達的高級人才引進計劃，車輛公司2011年度應引進產品研發(fā)類高級人才4人。為此，公司采取獵頭招聘、省市人才網信息發(fā)布、參加高

2、級人才論壇、自主到其他單位挖掘等多種形式做好引進工作。到目前為止，已完成年度高級人才引進計劃，其中：引進王吉良、張利紅、鄒遠新等3 名高級人才，引進微型卡車項目設計團隊1個。第二、勞動用工方面2011年初，集團公司批準招聘總人數為157人。車輛公司根據企業(yè)生產經營情況，采取“一事一報告”的形式，經集團公司批準實際招聘79人，其中：招聘職員54人，工人25人（實習生10人，勞務工15人）。2011年末，車輛公司人員總量為3242人（年初為3213人），全年共計優(yōu)化各類人員21人，企業(yè)內部輪崗交流186人，集團內部輪崗交流8人，2011年人員總量凈增29人。第三、干部管理方面企業(yè)干部調整45人（其

3、中：提拔17人、解聘13人）。目前，企業(yè)領導班子成員共計8人。第四、薪酬激勵方面2011年工資總額計劃為14，980萬元，全年預計實際發(fā)放工資總額為13，900萬元，實際發(fā)放占年計劃的92.8%，預計年終各項獎勵共2490萬元（翹尾部分），年人均收入4.3萬元，年人均收入同比增長2%。第五、培訓工作2011年公司組織高、中層管理干部培訓20次，其中管理類19次，技術類1次。培訓人次652人次，培訓學時195小時，培訓覆蓋率100%。組織開展了管理類培訓23次,完成267學時，培訓12065人次、投入5.4萬元費用,培訓覆蓋率100%。組織開展了技術類培訓100次,完成1410學時，培訓1991

4、人次、投入8.6萬元費用,培訓覆蓋率100%。全年共完成培訓123次、1410小時、培訓人數14056人、培訓費用14萬元。其中內部培訓93次、736小時、培訓人數13517人、培訓費用5萬元；外部培訓30次、674小時、培訓人數539人、培訓費用9萬元。培訓覆蓋率100%。（二）重點工作開展情況第一、高級人才引進、使用、管理工作車輛公司始終把高級人才的引進、使用和管理做為人力資源的一項重點工作，在高級人才引進上，我們通過各媒體發(fā)布招聘信息、獵頭公司挖掘、參加高級人才現場招聘會等多種形式進行高級人才的引進工作，對引進的高級人才高度重視，為高級人才創(chuàng)造施展才能的空間，最大限度發(fā)揮高級人才的作用。

5、2011年共完成引進高級人才3人，引進微型卡車項目設計團隊1個。車輛公司國貿公司經理助理侯惠明做為公司2010年引進的高級人才，主要負責國際市場營銷與開發(fā)。侯惠明在進出口貿易及招商引資方面具有豐富的工作經驗，車輛公司與越南春堅公司的合資合作工作由侯惠明具體負責，該合作項目已取得實質性進展和階段性成果，目前公司已與越南春堅公司簽訂了合作備忘錄，完成了組建合資企業(yè)“越南金杯-春堅汽車股份有限公司”可行性研究報告，起草了越南金杯-春堅汽車股份公司章程，起草并正在磋商金杯-春堅合資企業(yè)合同。為使外聘高級人才無后顧之憂，全身心地投入工作，車輛公司盡可能解決高級人才在工作、生活中遇到的實際困難，如解決高級

6、人才住宿、探親及提高生活質量等問題。為能使他們迅速融入到車輛公司的大家庭中，定期組織他們參加高層論壇，讓高級人才參與企業(yè)的經營決策等工作。第二，勞動用工管理工作1、根據2011年車輛公司生產經營目標，我們對車輛公司勞動用工總量進行了測算，填報了2011年企業(yè)人員總量計劃表，上報集團公司并獲得批準。2010年末人員總量為3212人，2011年計劃招聘157人，其中：高級人才4人、技術人員41人、銷售人員5人、勞務派遣工人97人、實習生10人。2011年計劃離職83人，其中：主動離職50人、優(yōu)化17人、退休16人。預計2011年末人員總量為3287人，全員勞動生產率為32輛/人，全員勞動生產率比2

7、010年增加1%。2、企業(yè)根據生產經營形勢和人員招聘計劃，本著“控制總量、一事一報”的原則開展人員招聘工作。以工程技術人員招聘為重點，通過省、市人才市場發(fā)布招聘信息，參加省人才市場及東北地區(qū)主要高校舉辦的現場招聘會、畢業(yè)生雙選會，共引進產品研發(fā)、生產工藝等技術人員22人；根據微型卡車市場營銷的需要，招聘微型卡車營銷人員30人；集團公司內部調劑到車輛公司2人；2011年公司共計招聘職員54人。以勞務派遣形式招聘直產工人15人、招聘實習生10人，充實到生產一線。2011年車輛公司共計招聘79人、離職50人（其中優(yōu)化21人、主動離職13人、退休16人），2011年末人員總量為3242人，凈增29人，

8、控制在2011年人員總量3287人計劃內。 3、為了規(guī)避企業(yè)用工風險，車輛公司目前采取正式員工、勞務派遣、實習生、對外承包等多種用工形式并存的方式組織生產，對于一些熟練工種、輔助性崗位、臨時性崗位等采用勞務派遣人員或中專、技校在校實習生的用工形式。 4、公司始終把人才戰(zhàn)略作為一項重要任務來抓，采用對外招聘與內部培養(yǎng)相結合的方式來選拔人才，對于關鍵性重點人才公司以津貼、獎勵等方式在薪酬政策上給予一定的傾斜，并與關鍵人才和由公司出資進行專業(yè)外培的人員簽訂服務協議，約定服務期限，想辦法留好人用好人。 5、公司現有的570余名勞務派遣人員是企業(yè)生產一線的骨干力量，為了調動勞務派遣人員的工作積極性，公司

9、在薪酬政策上確定了勞派員工與正式員工同崗同酬的政策，并在保證企業(yè)勞派員工與正式員工一定比例的前提下，對在企業(yè)工作滿2年以上的勞務派遣人員，按一定比例轉為企業(yè)正式員工。6、從年齡結構上看，30歲以下員工占員工總數的32.57%，3140歲員工占員工總數的13.32%，4150歲員工占員工總數的35.58%，50歲以上員工占總人數的18.53%，3140歲人員比例相對較小。7、公司注重合理用工，根據生產經營需要，適時調整用工結構，盡可能把3140歲人員調整到關鍵性重要崗位；將50歲以上人員安排到后方輔助性、管理性崗位，重點安排他們培養(yǎng)年輕員工；根據崗位及人員情況，適時進行崗位調整，對于不能勝任崗位

10、工作的人員進行轉崗培訓，培訓仍不勝任的解除勞動合同或辭退，全年共進行內部輪崗交流186人，優(yōu)化人員21人。第三，干部管理工作建立“以市場為導向、業(yè)績?yōu)槟繕?、管理為手段”的管理體系，形成“崗上有引力、上崗靠競爭、崗上要受控、末位要淘汰”的管理機制，不斷完善干部隊伍體制、機制。1、干部隊伍建設，以“四化”方針和“德才兼?zhèn)洹睘樵瓌t，在提高干部隊伍素質上下功夫；在改進干部隊伍作風上下功夫；在加強干部隊伍管理上下功夫，切實加強干部隊伍建設。（1）年度組織開展思想政治教育活動3次； （2）制定中級職員年度學習培訓計劃，充分利用網絡在線培訓、自學書籍、撰寫學習心得等學習培訓方式，有計劃、有步驟地開展學習培訓

11、活動，年度組織開展中級以上人員培訓3次。（3）為每名中級職員購買了執(zhí)行必須到位、鐵軍執(zhí)行力等書籍，圍繞“強化執(zhí)行力，創(chuàng)造性地開展工作”這一主題，開展了歷時1個半月的學習教育活動，全體中級職員均撰寫了學習心得體會。（4）堅持任前廉政談話、提醒談話和誡勉談話制度。嚴格執(zhí)行干部廉潔自律各項規(guī)定，扎實推進懲防體系建設，全面落實黨風廉政建設責任制。 （5）組織召開中級以上職員年度黨風廉政建設大會3次，并組織全體中級職員簽署了廉潔從業(yè)承諾書，觀看了廉潔從業(yè)教育警示宣傳片。 （6）堅持干部提拔任前考核制度，根據實際工作需要和后備干部的具體情況，確定后備干部培養(yǎng)目標，落實培養(yǎng)計劃和措施，讓后備干部在實踐中鍛練

12、成長。 2、后備干部隊伍建設，把完善后備干部建設工作作為年度干部管理工作的重點，開展了年度青年后備干部推薦選拔工作，在后備干部管理上立足“有用人標準、有選人秩序，有評價機制”，現公司青年后備干部庫共有人員48人，自建庫以來，共有23名優(yōu)秀后備干部先后走上中級職員崗位。2011年推薦選拔后備干部11人。 6月份，公司黨委對12名見習青年后備干部進行了半年工作考核，通過考評工作的開展，有效促進青年后備干部考核科學化。3、領導干部培養(yǎng)工作，車輛公司注重領導干部培養(yǎng)工作，2011年先后有3名同志被推薦到金杯公司工作。目前在金杯車輛公司內推薦選拔集團后備干部6人、金杯公司后備干部18人，形成了為華晨集團

13、、金杯公司領導干部推薦、選拔、輸送的良性循環(huán)機制。第四，薪酬管理工作1、車輛公司薪酬管理以“2010年華晨集團控股有限公司工資總額管理辦法”為指導，加強薪酬管理的科學性與規(guī)范性，實現員工薪酬收入與企業(yè)經營業(yè)績直接掛鉤，將員工的勞動報酬與企業(yè)經營成果、自身的貢獻大小緊密結合，鼓勵員工提高工作技能和能力，鼓勵員工高效率工作，創(chuàng)造價值，實現目標。依據“尊重歷史、總額控制、工效掛鉤、價值導向、突出激勵、規(guī)范管理”的原則加強工資管理，工資結構以結構工資為基礎，分固定工資、浮動工資兩部分；固定工資以崗位工資為主，不同崗位核發(fā)的在崗報酬隨工作崗位變化而變化；績效工資以員工績效獎勵、產量工資為主，不同崗位核發(fā)

14、的績效工資，因職能部門月份績效考核結果和公司產銷量的變化而變化；重點崗位制定獨立薪酬政策，形成激勵機制。2、根據“華晨集團公司質量工資實施指導意見”，建立健全質量管理長效機制，提出車輛公司2011年“質量工資實施方案”、“質量管理考核細則”、“管理工作考核細則”，充分發(fā)揮質量工資的激勵和約束功能，進一步深化分配制度改革，把員工的工資收入、獎金分配與質量直接掛鉤，通過“獎優(yōu)罰劣”、“按質取酬”，激發(fā)廣大員工重視質量、關心質量的積極性，提高員工質量意識，強化質量管理，提升產品競爭力。根據2011年生產經營形勢，進一步完善工資體系，調整工資結構，以“向技術崗位、一線工人傾斜”及“重點考慮高級人才和重

15、點保留人才”為原則，重點崗位重點激勵。調整工資結構，設質量工資項目。在工資結構中增加質量工資項目，質量工資單獨核算、按月發(fā)放，調整技術及重點崗位崗級范圍及津貼標準。調整工資標準，崗技工資標準固定,設質量工資。產銷量績效工資根據實際產銷量與考核基數計算確定；質量工資根據質量考核標準上下浮動加大質量工資考核力度，年質量工資總額由原來300萬元，提升到2,440萬元。其中按月發(fā)放質量工資1100萬元；質量項目獎勵640萬元； 質量貢獻獎 700萬元。3、在質量工資的基礎上，為了保留人才、激勵人才，公司建立“核心人才庫”，根據公司生產經營實際，在現有薪酬標準基礎上，綜合考慮研發(fā)人員、技術崗位核心人才、

16、技術工人及工人骨干薪酬水平，與個人能力、綜合素質、工作業(yè)績相匹配，以津貼形式提高待遇，動態(tài)管理、可上可下、重點激勵、以點帶面。收入與崗位掛鉤，與質量掛鉤，根據不同崗位確定不同的薪酬標準。4、2011年工資總額使用情況 （單位：萬元）2011年工資總額計劃2011年工資總額預計固定工資浮動工資質量工資完成計劃程度%小計月份質量工資質量項目獎勵質量貢獻獎1498014300810037602440110064070092.85、2011年人均工資對比序號分類2010年月人均工資2011年預計月人均工資同比增資額增長幅度%1中級職員9,061 9,242 18122主管3,506 3,611 105

17、33職員3,352 3,286 6624班段長3,329 3,296 -33-15直產工人3,113 3,051 -62-26輔助工人2,719 2,746 271第五，培訓管理工作：1、員工企業(yè)文化培訓。企業(yè)文化是企業(yè)經營活動的統(tǒng)帥，是企業(yè)行動的思想指南，在企業(yè)的經營發(fā)展中具有無法替代的核心作用。作為一個有著五十多年發(fā)展歷史的企業(yè)，我們形成了自己豐富的企業(yè)文化體系。為宣傳企業(yè)文化，提升企業(yè)凝聚力，人力資源處2011年3月組織了一次全員參加的企業(yè)文化培訓。培訓內容包括企業(yè)文化、規(guī)章制度、公司經營目標。通過答題宣傳了企業(yè)文化，使員工對企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)目標、企業(yè)形象、企業(yè)制度、企業(yè)行為規(guī)

18、范等有了深一層次的了解。2、重視質量培訓。2011年公司以內培和外培相結合的方式分層次開展質量培訓工作。通過質量培訓，使全公司對質量管理的認識和水平均有進一步的提升，在工作中能夠自覺遵守工藝流程、設備操作規(guī)定、滿足質量體系的要求。保證產品質量得到不斷的改進提升。3、完成各種崗位培訓。崗位培訓工作是企業(yè)培訓的重點，為滿足崗位能力要求，我們對崗位培訓工作投入了大量的人力、物力、財力。在生產一線工作的員工必須經過培訓合格后才能上崗操作；對特殊工序和關鍵工序等重點崗位進行重點如培訓、持證上崗。安全操作上崗證、產品檢驗上崗證、設備維修上崗證、電工上崗證等培訓；管理類的統(tǒng)計與會計、醫(yī)生、工程造價員等也均持

19、證上崗。這些培訓針對性強，開展及時，效果顯著，對企業(yè)生產與質量起到了保證作用。4、高中層管理干部的培訓。對高中層管理干部的培訓工作是2011年培訓工作的一個亮點。培訓內容包括干部隊伍思想教育、黨風廉政教育，提升思想政治水平；提高業(yè)務素質和領導能力；提高消防、安全意識及責任心；提高質量管理水平及應用軟件能力。培訓形式多樣，有外派培訓、有聘請知名教授來企業(yè)講課、有內部培訓、有網絡在線培訓、有自學形式。培訓計劃性、目的性和針對性較強，均取得了較好的效果。集中培訓學習，起到了進一步統(tǒng)一思想，提升管理技能，強化全體中級以上職員對領導力、執(zhí)行力的認識的作用，在企業(yè)的未來發(fā)展過程中，為中級以上職員綜合素質的

20、提升打下了良好的基礎。 二、存在的問題 1、現有人才的綜合素質和能力水平與企業(yè)長遠發(fā)展的要求還有很大差距，表現在工人隊伍中高技能型人才極度匱乏，在管理和技術人才隊伍中，年齡大的主要靠多年的工作經驗，創(chuàng)新開拓能力不足，年齡小的又缺乏實際工作經驗，而處于黃金年齡的人才又存在流失問題。2、在各類型人才中，3040歲之間，具有豐富工作經驗和較高業(yè)務能力的人才十分缺乏。在各專業(yè)人才隊伍中，研發(fā)隊伍的骨干人才、工藝隊伍的后備人才、國際營銷和服務人才、IT人才、高技能型工人等隊伍都非常薄弱。3、由于歷史的原因，人才的專業(yè)類型、層次結構、年齡結構、學歷結構的布局仍有不合理之處。主要表現在：生產型人才多，經營型

21、人才少；人才總體數量較多，質量和素質高的人才數量少；年齡結構“兩頭多，中間少”；高學歷人才不多，低學歷人才不少。4、公司現有人才管理工作中，中長期人才規(guī)劃需要提高到戰(zhàn)略高度來認識；現有人才管理、考核、使用機制存在“平均主義”、“論資排輩”等現象，體制創(chuàng)新方面仍顯不足，缺乏對人才的吸引力和凝聚力。5、公司雖然十分重視人才工作，也建立了一套針對人才隊伍的激勵機制，但是資金投入的力不從心，極大地限制了激勵機制的充分發(fā)揮，也制約著各類人才創(chuàng)造性的充分釋放。6、由于受沈陽及周邊城市各生產裝備制造行業(yè)擴建的影響，勞動力市場人員需求急劇增加，造成人才流失；公司在工資待遇、工作環(huán)境及外地人員食宿等方面優(yōu)勢不強

22、，技術人員、一線生產工人用人緊張、招聘困難。7、現有培訓只局限于員工崗位培訓，不能準確了解把握企業(yè)長遠需求，全面系統(tǒng)進行培訓，面對企業(yè)長遠發(fā)展的需要，必須建立規(guī)范的培訓體系，培養(yǎng)優(yōu)秀的內訓師。三、2012年工作計劃（一）主要工作思路1、根據企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要，科學規(guī)劃“十二五”期間需要引進的各類人才數量，合理確定各類專業(yè)人才比例，促進人才梯隊向層次鮮明、結構合理、素質提升、團隊優(yōu)秀的方向不斷邁進。2、建立和完善人才引進的考核評價機制，采取適當方式學習和借鑒國內外及華晨集團公司內部先進企業(yè)的人才引進好的思路和做法，確保引進人員的質量。3、建立和完善與人才引進和市場競爭形勢相匹配的薪酬管理制度、

23、薪酬激勵政策、績效考核辦法等，為留住重點專業(yè)技術人才創(chuàng)造良好條件。4、建立和完善員工在崗培訓制度，目的是通過對各類專業(yè)人才所做的重點培訓、業(yè)務知識培訓、企業(yè)先進管理方式培訓、提升綜合素質培訓等工作，為員工在本崗位、本專業(yè)充分發(fā)揮作用奠定基礎。5、建立和完善一套有利于人才成長的實踐機制，通過對其工作崗位和未來發(fā)展空間的規(guī)劃，為之提供提升個人素質和能力的平臺，使其能夠盡快為企業(yè)提供高水平的服務。6、嘗試建立一整套針對各類人才的職業(yè)設計管理機制，尤其是對領軍人才、高級人才、骨干人才的培訓、考核、選拔、任用、晉升等不同階段各環(huán)節(jié)進行總體規(guī)劃，使各類專業(yè)人才對自己的未來發(fā)展方向形成明確的“心理預期”。7

24、、對企業(yè)目前的績效考核管理體制進行必要的改革，從“側重績效獎金考核”轉移到“側重人才使用考核”，建立和完善人力資源管理部門與用人部門共同實現用人考核的管理體制。（二）主要工作指標第一、高級人才引進方面為全面落實集團發(fā)展戰(zhàn)略，貫徹落實集團公司高級人才引進工作精神，提高車輛公司整體的管理和技術水平，2012年車輛公司擬在產品研發(fā)工藝等技術方面引進高級人才3名，擬于第三、四季度招聘完成。第二、勞動用工方面1、人員總量計劃（1）人員增量測算依據A、2012年生產計劃綱領為產銷輕型卡車、微型卡車、專用車共計10萬輛，另外為鶴壁、鐵嶺生產基地提供13000臺份駕駛室總成，折合7000輛卡車，即107000

25、輛。B、由于微型卡車涂裝工藝的要求，涂裝一車間擬采用“兩班制”生產，應適當增加直產工人（實習生）。C、為配合企業(yè)搬遷，需要增加技術研發(fā)、規(guī)劃、產品工藝及海外銷售等方面的技術力量，以滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要。D、為適應不斷變化的市場競爭形勢，保持合理的勞動用工“彈性”，促進企業(yè)降低人工成本，根據2012年生產任務，除涂裝一車間增加一個班次組織生產外，其它車間仍采取“一班制結合加班延時”的生產組織方式，即全年工作300天（單休日），視具體情況每天加班延時23個小時。（2）增加人員情況車輛公司2012年計劃增加人員數量為81人（不含高級人才）， 2011年人力資源計劃關于人員總量、工資總額等方面的相關

26、測算，均以2011年末人數3242人和2012年擬增加81人為基礎進行。增加人員崗位分布情況如下：A、涂裝一車間需要增加直產工人20人為完成微卡車的噴涂任務，涂裝一車間需按“兩班制”安排生產，需要以實習生形式增加直產工人20人。B、相關部門技術人員50人技術研發(fā)系統(tǒng)需要增加20人生產工藝人員需要增加10人國貿公司需要增加5人儲備2012屆大學生15人C、金杯專用車公司需要增加11人2、招聘需求根據上述測算，車輛公司2012年需新增加人員81人（不含高級人才），考慮到2012年預計員工離職84人，除退休的7名管理崗位不予補充外，還需補充77人，實際需要招聘人員總數158人。其中：第一季度招聘20

27、人，第二季度招聘48人，第三季度招聘60人，第四季度招聘30人。上述針對職員的73人需求當中，招聘有工作經驗的職員需求為58人，應屆大學畢業(yè)生職員的需求為15人。3、減員預測根據車輛公司歷年減員情況分析，預計2012年離職員工為84人，其中：主動離職45人，優(yōu)化辭退20人，退休及其他19人。4、勞動生產率預測根據車輛公司2012年生產計劃及人員招聘需求，預計勞動生產率為：2012年勞動生產率= 107000輛 ÷ 3270人 =32.7輛/人第三、薪酬激勵方面根據集團公司下達的生產經營目標以及車輛公司2012年生產計劃綱領，車輛公司擬采用“部分瓶頸崗位兩班制、單休、每天加班延時2-3

28、小時”的生產組織方式，在現有裝備技術條件下，不增人或少增人，適當時間補充實習學生，擬增加81人，2012年工資總額預算為15,980萬元。 1、根據華晨集團公司的要求，在上報車輛公司2012年規(guī)劃時，為了滿足明年公司內勞動用工和工資總額需求，提出了增加81人的方案，并將增人工資總額確定為150萬元。2、對制度工作日內實際完成的產量，仍按產量考核基數計算產量工資，加班延時期間實際完成的產量，不支付產量工資，而采取支付加班延時費的辦法（適當提高加班延時費支付標準），加班延時費總額確定為1,200萬元。3、參考本地區(qū)2012年物價指數的漲幅和行業(yè)工資指導線，并考慮企業(yè)經濟效益因素，適當為公司員工提高

29、工資水平，總體幅度控制在5%-10%。預算漲工資額度700萬元左右。4、根據目前企業(yè)所面臨的“人才競爭”形勢，為了完善“激勵機制”，留住關鍵崗位“技術人才”，充分體現“收入與個人業(yè)績掛鉤”的原則，可在公司全體員工“普調工資”的基礎上，為技術研發(fā)系統(tǒng)從事產品研發(fā)、產品設計等重要崗位的工程技術人員重點提高工資水平，幅度可以根據公司生產經營情況適當加大。5、嘗試“研發(fā)項目承包”績效考核辦法。由設計、規(guī)劃、生產、質量、計財、人力資源等部門有關人員組成“研發(fā)項目承包領導小組”，主要負責年度內研發(fā)項目的立項、跟蹤考核、效果評估、綜合經濟效益評估、績效獎金標準確定等項工作，可根據研發(fā)工作進度安排，按季度、半

30、年、年度為參與項目承包的有關人員支付獎金。6、對各直產車間繼續(xù)實行“績效工資總額承包”的方式，通過貫徹“增人不增資，減人不減資”的原則，來促進生產車間對勞動用工的合理需求。 7、工資總額測算（見附表）第四、培訓工作1、崗位技能培訓。2012年由于企業(yè)面臨搬遷，對新的設備、新的工藝方面存在更大的培訓需求。計劃2012年培訓達到15000人次、培訓學時2000學時以上，人均培訓學時達30學時左右，培訓費用控制在30萬元以內。2、高中層管理干部素質能力培訓。企業(yè)好壞不僅依靠制度的完善，還要取決于領導干部的工作能力和工作作風。繼續(xù)加強黨風建設和領導能力的提升，也是我們2012年培訓工作努力投向的工作重

31、點。3、建立培訓體系。2012年要進一步完善培訓體系，有重點的培養(yǎng)企業(yè)內訓人員，適應企業(yè)的發(fā)展。（三）主要工作措施1、高級人才引進、使用、管理工作將高級人才引進管理工作作為人才引進的工作重點，根據企業(yè)發(fā)展需要，瞄準國內外高級人才市場，挖掘各專業(yè)、各重要崗位所需高級人才，主要目的是引進部分高水平的領軍和核心人才。給予引進高級人才以足夠施展才能的空間，真正發(fā)揮高級人才的應有作用。 2、勞動用工管理工作（1） 繼續(xù)貫徹落實華晨集團公司對企業(yè)人員總量管理、薪酬管理改革等方面的指示精神，加強與華晨集團公司的溝通協調，為車輛公司生產經營創(chuàng)造良好的人力資源管理環(huán)境。（2） 在人員總量管理工作中，遵循“控制總

32、量，優(yōu)化結構，有保有壓，降低成本”的原則，重點做好以下工作： 在車輛公司（本部）計劃產銷量沒有大幅度提高的前提下，力爭通過少量增人來解決生產系統(tǒng)中“瓶頸”環(huán)節(jié)，使得各車間生產能力更加均衡和匹配。 將2012年人員總量管理的著力點放在“調結構”上，一是人員增量重點向產品研發(fā)等技術人員、海外營銷傾斜及與微卡生產直接相關的人員；二是有計劃地將生產一線年齡偏大的員工逐步向輔助崗位轉移，同時補充部分年輕員工；三是從總體上對外雇勞務人員、輔助人員、管理人員進行必要的壓縮，促進企業(yè)人員結構的不斷優(yōu)化。 （3）針對人員緊缺、招聘困難的情況，2012年公司要加大招聘力度，技術人員通過各媒體、網站長期發(fā)布招聘信息

33、，定期參加省市等人才市場組織的現場招聘會，招聘人公司所需技術人員。對于高校畢業(yè)生要做為人才進行適當儲備，盡早走進校園來招聘優(yōu)秀畢業(yè)生。生產人員的招聘要以中專、技校等學校簽訂定向就業(yè)協議，有針對的培養(yǎng)招聘所需人員。 （4）面對人員流失問題，2012年要從解決外地人員生活問題、增設特殊人才津貼、改善工作環(huán)境、適當增加員工收入等方面入手，從源頭上控制人員流失問題。3干部管理工作2012年要進一步強化干部管理，建設政治堅定、勇于創(chuàng)新、作風過硬、精于業(yè)務、敢于管理、善于經營、執(zhí)行力強的高素質的干部隊伍。 （1）干部隊伍建設 建立健全黨管干部原則與現代企業(yè)制度相結合的機制。按照德才兼?zhèn)?、注重實績、群眾公認

34、的原則選拔干部，推進干部選拔任用制度改革，健全干部管理考核獎懲機制。加強黨對人才工作的領導，健全和創(chuàng)新人才培養(yǎng)、激勵機制，深入推進公司后備干部隊伍建設，拓展選人用人新渠道的干部管理原則。（2）干部管理體系干部選拔任用制度化，確保干部提拔、任免的組織性。在中層干部管理工作上要堅持黨管干部的原則；堅持任人唯賢、德才兼?zhèn)涞脑瓌t；堅持公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則；堅持群眾公認、注重實績的原則。干部教育培訓多維化，提高干部隊伍綜合素質。一是定期舉辦理論學習班，加強干部政治理論素養(yǎng)，業(yè)務知識的日常學習。二是選派干部外出學習，幫助干部汲取外部最新的管理經驗和科學發(fā)展理念。三是通過每月一題，解決不同類型干部在實際工作中遇到的熱點和難點問題，著眼于引發(fā)思考，重在實用。 干部考核評價具體化，保持干部隊伍的優(yōu)勝劣汰?？己藘热菀阅甓裙ぷ髂繕恕⒙男袓徫宦氊?、黨風廉政建設等為主。每年根據公司整體工作開展情況和對干部的具體要求，突出重點，量化考核內容，利用全方位、多層次考核的形式，以求達到所需的考核目的。年度考核結果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個檔次?？己瞬环Q職者，予以免職處理。 （3）后備干部隊伍建設繼續(xù)完善后備干部建設工作，培養(yǎng)和造就一支年富力強、素質優(yōu)良、業(yè)務精干、善于創(chuàng)新、勇于改革、能夠擔當重任、有發(fā)展?jié)摿Φ那?/p>