工程項(xiàng)目管理幾種形式

1、工程項(xiàng)目管理幾種形式1.PM :項(xiàng)目管理服務(wù)項(xiàng)目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司為業(yè)主提供的項(xiàng)目管理服務(wù)工作。以項(xiàng)目的生存周期為主線，項(xiàng)目管理服務(wù)主要是針對(duì)項(xiàng)目中的管理過程而言的，它并不針對(duì)項(xiàng)目中創(chuàng)建項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié) 開頭所述的項(xiàng)目實(shí)施過程中的 P、E、C工作內(nèi)容。一般而言，項(xiàng)目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類，咨詢服務(wù)型只對(duì)業(yè)主提供建議，不 直接指揮承包商；代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。在實(shí)際項(xiàng)目運(yùn)作中， 項(xiàng)目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的，最關(guān)鍵的就是項(xiàng)目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項(xiàng) 目管理工作。1、項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的基本特

2、征(1) 業(yè)主自身缺乏項(xiàng)目管理人才、項(xiàng)目管理體系、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，需要委托專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。(2) 項(xiàng)目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù)，不屬于承包；與業(yè)主簽訂的合約，通常是服務(wù)協(xié)議書，不是承包合同。(3) 項(xiàng)目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外，根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式，如可行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等。(4) 提供項(xiàng)目管理服務(wù)的組織，可以是合格的項(xiàng)目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計(jì)院、工程 監(jiān)理公司等。(5) 項(xiàng)目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目造成的弊端和經(jīng)濟(jì)損失。2、項(xiàng)目管理服務(wù)在項(xiàng)目實(shí)施過程中的優(yōu)點(diǎn)(1) 在質(zhì)量

3、控制上，可以減少返工，降低維修成本；(2)在采購上，采用 PM服務(wù)有助于降低價(jià)格，避免糾紛和索賠；(3)設(shè)計(jì)審查：避免返工和進(jìn)度的延誤;(4)材料管理：使因?yàn)橘|(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最小 ；(5)施工進(jìn)展監(jiān)理：避免返工和進(jìn)度的延誤;(6)安全：減少保險(xiǎn)費(fèi)的開支；(7)優(yōu)化工程：識(shí)別不必要的開支，使每一項(xiàng)開支均取得最大的效益；(8)施工可行性分析：識(shí)別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計(jì)變更；(9)運(yùn)行及維護(hù)的分析：提高效率和安全，使每一潛在的收益最大化；(10)信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率。3、項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的發(fā)展項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的概念，已經(jīng)越來越

4、引起業(yè)主單位的重視。隨著項(xiàng)目種類和項(xiàng)目復(fù)雜程度的逐漸加 深，業(yè)主單位除要求設(shè)計(jì)總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)以外，還對(duì)設(shè)計(jì)總體單位提岀了許多涉及項(xiàng)目管理 服務(wù)的內(nèi)容。(1) 設(shè)計(jì)總體工作是貫穿初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗(yàn)收各階段，直至試運(yùn) 營結(jié)束。(2) 設(shè)計(jì)總體單位的任務(wù)是自始至終對(duì)設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)接口、限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)工 作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)。(3) 設(shè)計(jì)總體單位的總報(bào)管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計(jì)劃管理、信息管理、后勤服務(wù)。(4) 負(fù)責(zé)工程總體策劃。(5) 參與各項(xiàng)試驗(yàn)工作。(6) 參與業(yè)主主持的設(shè)備引進(jìn)談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型

5、號(hào)，配合業(yè)主設(shè)備選型，負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備技術(shù)參 數(shù)與設(shè)計(jì)要求的一致性，協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計(jì)技術(shù)接口。(7) 要求設(shè)計(jì)總體單位對(duì)單項(xiàng)設(shè)計(jì)的標(biāo)段劃分提岀建議。以上情況說明，不少業(yè)主已經(jīng)建立起對(duì)“項(xiàng)目管理服務(wù)”的需求，廣泛推行國際通行的工程項(xiàng)目管理，已經(jīng)具備了一定的市場(chǎng)條件。通過建立項(xiàng)目管理服務(wù)機(jī)制，明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實(shí)施步驟，明確相 關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)人的工作職責(zé)，樹立團(tuán)隊(duì)成員的項(xiàng)目服務(wù)意識(shí)，是推廣項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的模式的關(guān)鍵所在。2.PMC:項(xiàng)目管理總承包項(xiàng)目管理總承包(Project Management Contractor)是近幾年來在國際上發(fā)展起來的一種特殊的項(xiàng)目管 理服務(wù)方式。首先，業(yè)主

6、委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementcontractor ，中文即為“項(xiàng)目管理承包商”，簡稱PMC承包商。其次，項(xiàng)目被分成兩個(gè)階段來進(jìn)行。第一階段稱為定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計(jì)方案，確定設(shè) 備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做岀相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算 (±10%，并編制岀工程設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最 終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商 (EPC或EP+C)。第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作，PMC要代表業(yè)主負(fù)起全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任，直至項(xiàng)目完成。

7、在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC勺工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMC負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)及取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)，并為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用 EP+C方案，還是EPC方案，PMC都要直接參與從試車至投 料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國際大型工程公司實(shí)施PMCt理已經(jīng)成為慣例，它們對(duì)工程項(xiàng)目的PMC在設(shè)計(jì)、采購、建設(shè)、進(jìn)度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財(cái)務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成相應(yīng)的管理程 序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，

8、尤其是在項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、項(xiàng)目費(fèi)用估算、項(xiàng)目文檔管理體系 方面都有一些獨(dú)特做法。在國際上，從90年代中期開始，項(xiàng)目建設(shè)即更多地采用了PMC總承包的管理模式， 就大型復(fù)雜項(xiàng)目而言，國外已經(jīng)完成了從 EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化。PMC乍為一種新的國際工程項(xiàng)目管理模式，就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商， 受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、 融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng) 目的成功實(shí)施。PMCS常存在于國際性的大型項(xiàng)目中： (1)項(xiàng)目融資超過10億美元，并且

9、有大量復(fù)雜的技術(shù)含量 ;(2) 業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入 ;(3)需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸;(4) “業(yè) 主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保;(5)業(yè)主意欲完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實(shí)現(xiàn)。在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMCW目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。PMC乍為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作，只是工程公司或 項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)。 是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管

10、理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒有什么不同。PMC總承包模式的主要優(yōu)點(diǎn)包括以下幾方面：(1) 有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項(xiàng)目的整體方案不斷優(yōu)化；(2) 有利于克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉， 確保工程進(jìn)度和質(zhì)量；(3) 這種專業(yè)化的工程公司和項(xiàng)目管理公司有與項(xiàng)目管理和工程總承包相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的前期策劃與項(xiàng)目定義，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、安全等建設(shè)全過程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管

11、理和有效控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，實(shí)現(xiàn)業(yè) 主所期待的目標(biāo)。(4) 新技術(shù)或多學(xué)科復(fù)雜技術(shù)的應(yīng)用 ；由多個(gè)承包商承建的大型項(xiàng)目；投資多元化的必然要求；銀行和信 貸方面的要求；業(yè)主缺乏技術(shù)、管理的手段和人力資源；業(yè)主對(duì)投資效益的追求和轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn) ；業(yè)主集中資 源進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備和市場(chǎng)開發(fā)的需要 ；政府投資對(duì)項(xiàng)目管理和投資效益的要求。項(xiàng)目管理總承包(PMC)與項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的主要區(qū)別在于，項(xiàng)目管理承包商對(duì)業(yè)主要承擔(dān)更多的管理 責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。另外，根據(jù)合同的規(guī)定，項(xiàng)目管理承包商還可以承擔(dān)EPC工程總承包以前的可行性研究和項(xiàng)目定義(初步設(shè)計(jì)或基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì))工作。項(xiàng)目管理承包具有以下一些主要特征

12、：(1) 項(xiàng)目管理承包是代理型的項(xiàng)目管理服務(wù)，負(fù)有直接管理、監(jiān)督、檢查和控制的責(zé)任。(2) 項(xiàng)目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項(xiàng)目前期工作量大的項(xiàng) 目。(3) 由項(xiàng)目管理承包商完成主要的項(xiàng)目前期工作(Front-end Loading，F(xiàn)EL)和EPC的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大 PMC的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)。(4) 項(xiàng)目管理承包商的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享的原則，采用“成本加獎(jiǎng)罰”的辦法。成本包括實(shí)際開支加合理利潤。項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標(biāo)，則按合同規(guī)定的計(jì)算方法給項(xiàng)目管理承包商支付獎(jiǎng)勵(lì)款；反之，項(xiàng)目管理承包商

13、則應(yīng)按合同規(guī)定的計(jì)算方法向業(yè)主支付罰款。(5) 項(xiàng)目管理承包商可以是獨(dú)立的工程公司或項(xiàng)目管理公司。也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項(xiàng)目管理承包公司。3. DBB:設(shè)計(jì)招標(biāo)建造即設(shè)計(jì)招標(biāo)建造(Design Bid Build )模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。該管理模 式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC )合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目多采用這種模式。其最突岀的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造的順序方式進(jìn)行，只有 一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。我國第一個(gè)利用世行貸款項(xiàng)目魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢

14、、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利 于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主， 項(xiàng)目周期長；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。4. CM:建設(shè)管理即建設(shè)管理(Construction Man|, agement)模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn) 行施工時(shí)，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式， 采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同

15、負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入 80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。5. DBM:設(shè)計(jì)建造即設(shè)計(jì)建造模式(Design BuildMethod )，就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng) 目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)一建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭性招標(biāo)的方式選擇分包商 或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工

16、程，包括設(shè)計(jì)和施工等。唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)一 建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員 自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定 擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)一建造承包商聯(lián) 系。6. BOT:建造運(yùn)營移交即建造一運(yùn)營一移交(Build Ope ate Transfer )模式。BOT模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的 一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng) 目民營化。政府開放

17、本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營 及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán))，資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù) 雜。7. EPC 設(shè)計(jì)、采購、施工在工程建設(shè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì) (Engineering)、采購(Procurement)、施工(Construction) 是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品 的過程，可以簡稱為 EPC.工程總承包(EPC)就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、 采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等實(shí)現(xiàn)全過程或

18、若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工 程設(shè)計(jì)，設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配 合，并對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，承包商在試運(yùn)行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)。工程總承包商 在合同范圍內(nèi)對(duì)工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全負(fù)責(zé)。工程總承包(EPC)項(xiàng)目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程與項(xiàng)目管理過程的管理，因其項(xiàng)目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設(shè)所特有的過程。完整的工程總承包項(xiàng)目，其創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個(gè)階段，即可行性研究階段、設(shè)計(jì)階段、采購階段、施工階段、開車階段。 每一個(gè)階段有各自的使命，分別

19、起到各自的作用。即：可行性研究一一描述項(xiàng)目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求；設(shè)計(jì)一一描述項(xiàng)目產(chǎn)品詳細(xì)的和具體的要求；采購一一按設(shè)計(jì)要求制造設(shè)備和材料；施工一一完成建筑和安裝；開車一一驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)品。1.1工程總承包(EPC)項(xiàng)目特征工程總承包(EPC)項(xiàng)目有以下一些主要特征。(1) 業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。(2) 業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂工程總承包合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購、施工或開車服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工

20、作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。(3) 業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)， 也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。(4) 業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而，工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程總承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。(5) 業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺，EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)， 為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。(6) EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計(jì)承包可以從方案設(shè)計(jì)開始，也可以從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。1

21、.2工程總承包(EPC)的優(yōu)勢(shì)(1) 設(shè)計(jì)、采購、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。(2) 設(shè)計(jì)、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的，在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。(3) 對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行整體優(yōu)化 ；局部服從整體，階段服從全過程，提高經(jīng)濟(jì)效益。(4) 采購被納入設(shè)計(jì)程序，進(jìn)行設(shè)計(jì)可施工性分析，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。(5) 實(shí)施設(shè)計(jì)、采購、施工全過程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料控制，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這些特點(diǎn)都是E、P、C被分離時(shí)難以做到的。1.3工程總承包(EPC)項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)注意的問題(1) 合理交叉地完成項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程1) EPC工程總承

22、包創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行，即前一階段的成果經(jīng)過審核確認(rèn)， 才能作為下一階段的輸入，這通常叫做“階段門”。2) 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進(jìn)行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開始進(jìn)行下一階段 的工作，以縮短工程建設(shè)周期。3) 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來縮短工期、增加效益的機(jī)會(huì)，但同時(shí)伴隨著返工風(fēng)險(xiǎn)，決定合理交叉深度的原則是：機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)。合理交叉設(shè)計(jì)和有序操作，反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗(yàn)。(2) 交鑰匙工程。交鑰匙仃urnkey)工程是工程總承包(EPC)的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于 業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正

23、常運(yùn)轉(zhuǎn)的項(xiàng)目。此項(xiàng)目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，按合同要求驗(yàn)收項(xiàng)目，而不負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施項(xiàng)目。交鑰匙 工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大，同時(shí)獲利的機(jī)會(huì)也多。BOT BOOTBLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。除了交鑰匙工程總承包以外，工程總承包(EPC)項(xiàng)目通常是不包括可行性研究，而把可行性研究作為一 個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目進(jìn)行管理。我們的EPC翻譯譯員多畢業(yè)于國內(nèi)外著名高校，并在各自的EPC翻譯領(lǐng)域有過一定翻譯經(jīng)驗(yàn)。公司EPC翻譯人員都經(jīng)過嚴(yán)格測(cè)試，大多有國外留學(xué)、工作經(jīng)歷。具有良好的EPC翻譯能力)。工程翻譯網(wǎng) EPC翻譯項(xiàng)目組成員對(duì)

24、 EPC翻譯的文化背景、語言習(xí)慣、專業(yè)術(shù)語等有深入的把握。我司鼎力提供每位EPC翻譯客戶質(zhì)量最高、速度最快的EPC翻譯及本地化服務(wù)。我公司憑借嚴(yán)格的質(zhì)量控制體系、規(guī)范化的運(yùn)作流程和獨(dú)特的審核標(biāo)準(zhǔn)已為各組織機(jī)構(gòu)及來自全球的公司提供了高水準(zhǔn)的EPC翻譯，較多的公司還簽定了長期合作協(xié)議。8代建制根據(jù)國家發(fā)改委起草、國務(wù)院原則通過的投資體制改革的決定1，代建制是指政府通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位（以下簡稱代建單位），負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作，項(xiàng) 目建成后交付使用單位的制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行項(xiàng)目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行 政部門對(duì)實(shí)行代建制的建設(shè)項(xiàng)目的審批程序不

25、變。1概述在國外，代建制的起源是美國的CM項(xiàng)目管理模式，即 Construction Manager ，為項(xiàng)目業(yè)主提供工程管理的服務(wù)。后又演化成為 Construction Agent at Risk 和 Construction Agent 。合同模式迄今代建制試點(diǎn)中的“代建合同”，有三種模式：（1） “委托代理合同”模式。是上海、廣州、海南的代建制試點(diǎn)采用的模式。在政府投資主管部門下面，設(shè)立具有法人資格的建設(shè)工程“項(xiàng)目法人”，或者指定一個(gè)部門作為“項(xiàng)目業(yè)主”，由“項(xiàng)目法人”（或“項(xiàng)目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理公司作為“代建單位”，再由“項(xiàng)目法人”（或“項(xiàng)目業(yè)主”）作為委托方，

26、與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。此“委托代理合同”模式的實(shí)質(zhì)，是委托代建單位對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)施工進(jìn)行專業(yè)化組織管理，并代理 委托方采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購等合同。特點(diǎn)：項(xiàng)目建成后的“使用單位”不是“合同當(dāng)事人”；項(xiàng)目投資資金的管理權(quán)仍然掌握在投資人 （“項(xiàng)目法人”、“項(xiàng)目業(yè)主”）的手中。優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為和對(duì)公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理的政策目的。（在項(xiàng)目工程的使用單位或者管理單位尚不存在的情形，適于采用此模式。）缺點(diǎn)一：相當(dāng)于政府投資主管部門自己作為建設(shè)單位“包攬”項(xiàng)目工程建設(shè)，然后將項(xiàng)目工程“分配”（“劃撥”）給使用單位，將“政府投資”變成了

27、 “公房分配”，不符合改革政府投資體制的政策目的。缺點(diǎn)二：使用單位不是“合同當(dāng)事人”，難以發(fā)揮使用單位的積極性，甚至使用單位不予協(xié)助、配合， 增加工程建設(shè)中的困難。（2） “指定代理合同”模式，是重慶、寧波、廈門和貴州代建制試點(diǎn)采用的模式。政府投資主管部 門采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)項(xiàng)目管理公司作為代建單位，由作為“代理人”的該代建單位，與作為“被 代理人”的使用單位簽訂“代建合同”。此“指定代理合同”模式的實(shí)質(zhì)：是政府投資主管部門指定代建單位作為使用單位的代理人，對(duì)項(xiàng)目 工程建設(shè)施工進(jìn)行專業(yè)化組織管理，并代理使用單位采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購等 合同。特點(diǎn)：投資人（“政府投資

28、主管部門”）不是“合同當(dāng)事人”；投資和資金的管理權(quán)掌握在使用單位 手中。優(yōu)點(diǎn)：可以實(shí)現(xiàn)防止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為和實(shí)現(xiàn)公共工程建設(shè)的專業(yè)化管理的政策目的。缺點(diǎn)一：投資和資金的管理權(quán)仍然掌握在使用單位手中，實(shí)際上未對(duì)現(xiàn)行投資體制進(jìn)行任何改革。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。缺點(diǎn)二：投資人（“政府投資主管部門”）不是“合同當(dāng)事人”，政府投資主管部門在選定代建單位 后，實(shí)際上不可能對(duì)項(xiàng)目投資資金的運(yùn)用和工程建設(shè)施工進(jìn)行有效監(jiān)督。（3）“三方代建合同”模式。是北京、武漢、浙江代建制試點(diǎn)采用的模式：政府投資管理部門與代建 單位、使用單位簽訂“三方代建合同”。北京市是由“發(fā)改委”（投資人）選定代建單位，并

29、與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”； 武漢市是由政府指定的“責(zé)任單位"（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建 合同”；浙江省是由“政府投資綜合管理部門”（投資人）選定代建單位，并與代建單位、使用單位簽訂“三方代建合同”?！叭酱ê贤?，除規(guī)定代建單位的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任外，還明確規(guī)定政府主管部門“的權(quán)限和義 務(wù)：對(duì)代建單位（受托人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)；提供建設(shè)資金的義務(wù)?！笆褂脝挝弧钡臋?quán)利和義務(wù)：對(duì)代建單位（代理人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)，對(duì)所建設(shè)完成的工程和采購 設(shè)備的所有權(quán)；協(xié)助義務(wù)、自籌資金供給義務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：可以發(fā)揮三方當(dāng)事人的積極性，實(shí)現(xiàn)三方當(dāng)事人的相互制約?？梢苑乐构补こ陶袠?biāo)中的腐敗 行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)公共工程建設(shè)施工和項(xiàng)目投資資金的專業(yè)化管理，保證工程質(zhì)量和投資