電大資源與運(yùn)營(yíng)管理機(jī)考案例題庫(kù)小抄【微縮打印版】

1、專業(yè)好文檔案例11992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮，或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90%的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對(duì)移動(dòng)通訊行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳把握，抓住了這個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢(shì)，更重視科技的實(shí)際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究時(shí)，諾基亞操作簡(jiǎn)便的數(shù)字移動(dòng)電話已準(zhǔn)備就序。這些

2、電話經(jīng)過專門處理，能適用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話，成為世界最大移動(dòng)電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、對(duì)諾基亞當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變利用swot分析法進(jìn)行分析，其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析角度一般不包括（d競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。2、諾基亞在推出以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對(duì)公司進(jìn)行swot分析，其中公司的優(yōu)勢(shì)是（b擁有領(lǐng)先科技，更重視科技的實(shí)際應(yīng)用）。3、用swot分析法進(jìn)行分析，諾基亞公司推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)時(shí)，面臨的機(jī)會(huì)是（c移動(dòng)通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢(shì)）。4、對(duì)于諾基亞的轉(zhuǎn)型，可以借助于“四步法”進(jìn)行決策，解決問題，其中第一步是（a查明問題）。5、利用swo

3、t分析法對(duì)推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，屬于“四步法”的（b第二步尋求解決方案）案例21995年12月1日夜，馬爾登米爾斯公司發(fā)生了火災(zāi)。亞倫費(fèi)爾斯丁是這家家族企業(yè)的第三代傳人。在火災(zāi)發(fā)生后，他并沒有簡(jiǎn)單地采取拿到火災(zāi)保險(xiǎn)，然后轉(zhuǎn)到海外去從事經(jīng)營(yíng)的做法。他采取的做法是：首先為1400名因火災(zāi)而失去工作崗位的員工支付3個(gè)月的工資，并且將這些員工的健康福利增加9個(gè)月，然后再開始重建工廠。他的這些做法使他贏得了全世界范圍內(nèi)的廣泛贊譽(yù)。費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號(hào)角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時(shí)候，許多工人潸然淚下。公

4、司成立了一個(gè)由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級(jí)管理人員以及來自各個(gè)部門的代表組成的危機(jī)處理小組。這個(gè)危機(jī)處理小組每天開會(huì)討論傷者的處境，對(duì)公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評(píng)估，建立一個(gè)溝通暨員工培訓(xùn)中心，爭(zhēng)取社區(qū)資源的幫助甚至包括為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物?；馂?zāi)過后，公司重建廠房，買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時(shí)，他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備，就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)。在不到一年的時(shí)間里，600多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是企業(yè)外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。之后，馬爾登公司的員工憑借熟練的技術(shù)和對(duì)公司很高的忠誠(chéng)度為公司贏得了較高的市場(chǎng)聲譽(yù)，最終使馬爾登公司得到了大

5、量的訂單。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房，采用了新技術(shù)重新開工，由此可以看出馬爾登公司的做法屬于（a激進(jìn)式）變革。2、在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增加健康福利，重建工廠，這種變革是由（d外部原因）引發(fā)的。3、由于采用了新的機(jī)器設(shè)備，員工們就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)，由此帶來的變革屬于（c技術(shù)進(jìn)步）因素。4、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來的一系列變革可能會(huì)令員工不安，甚至對(duì)員工士氣極具破壞性，此時(shí)作為管理層不應(yīng)該（d裁減人員，以開源節(jié)流）。5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實(shí)施的變革的特點(diǎn)是（a細(xì)微的）。案例3：1998年10月8日10時(shí)40分左右，哈爾濱某化工廠四車間成品庫(kù)發(fā)生氧氣瓶爆炸

6、事故，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)兩名裝卸工（臨時(shí)工）一死一傷。事故發(fā)生前，四車間充裝崗操作壓力為12mpa，操作溫度為20，成品庫(kù)房有氧氣瓶45只。經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)勘察，共3只氧氣瓶爆炸。其中一只氧氣瓶外表為綠色油漆，檢驗(yàn)期為19891994年，公稱壓力15.0mpa，容積為40.4l，這只氧氣瓶爆破成十幾塊碎片，碎片內(nèi)壁呈黑色，斷口呈“人”字紋，無明顯的塑性變形，全部為脆性斷裂，其角閥為氬氣閥。爆炸的另兩只氧氣瓶顏色為淡酞藍(lán)，呈撕裂狀，斷口有明顯的被打擊的痕跡，被打擊處向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。另外還有三只被擊穿的氧氣瓶，均留有不規(guī)則孔洞，其中一只在氧氣瓶上方，直徑約5cm，另外兩只在氧氣瓶下方，直徑約8cm和30

7、cm，破口向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。根據(jù)案例，回答下列5道題目。（1） 該事故屬于（d工業(yè)安全事故）。案例4：200年月日，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利60萬元，平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬元，善后處理費(fèi)用是130萬元，財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬元，資源損失價(jià)值30萬元。經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的。根據(jù)以上案例，回答以下各題。81.該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行三級(jí)安全教育，關(guān)于三級(jí)安全教育，說

8、法正確的是（(c)在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對(duì)象，不同對(duì)象安全教育的目的也不同）。82.三級(jí)安全教育中，部門的職責(zé)不包括（(d)講解國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。83.企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級(jí)安全教育，這里的新職工不包括（(b)新客戶）。84.該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（(a)立即上報(bào)有關(guān)部門）。85.員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（(c)報(bào)告并調(diào)查事故）。案例52001年，某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡29人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利60萬元，企業(yè)上一年平均職工人數(shù)是105人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是640萬元，善后處

9、理費(fèi)用是130萬元，財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬元，資源損失價(jià)值30萬元。并經(jīng)過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的。1、該起事故是由于礦工長(zhǎng)期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散造成的，企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行三級(jí)安全教育，關(guān)于三級(jí)安全教育，說法正確的是（c在進(jìn)行教育前，首先要明確教育的對(duì)象，不同對(duì)象安全教育的目的也不同）。2、三級(jí)安全教育中，部門的職責(zé)不包括（d講解國(guó)家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。3、企業(yè)新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級(jí)安全教育，這里的新職工不包括（b新客戶）。4、該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（a立即上報(bào)有關(guān)部門）。5、員工在

10、煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不包括（c報(bào)告并調(diào)查事故）。案例62001年之前，光華公司通常需要11天的時(shí)間才能確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接收到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費(fèi)168小時(shí)。但是，2001年以后，由于采用了一個(gè)新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，確定并出具訂單只需要2個(gè)小時(shí)，而結(jié)算則只需要1個(gè)小時(shí)。采購(gòu)流程總共只需要19個(gè)小時(shí)。2002年，由于這個(gè)系統(tǒng)和相關(guān)處理流程的改進(jìn)，公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。1、(d物料的價(jià)格水平)不會(huì)影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。2、確定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商是采購(gòu)流程中的（d第四階段（提出訂購(gòu)單）。3、（c運(yùn)輸費(fèi)用）不屬于該公司確定的訂單

11、中描述的內(nèi)容。4、一般來說，企業(yè)的采購(gòu)量是以（a顧客需求量）為前提。5、該公司采用了新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，此系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是（b某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃）。案例72006年10月3日，空客宣布：由于對(duì)之前的線路重裝問題所需時(shí)間和困難估計(jì)不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，a380將不得不在16個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此時(shí)，整個(gè)交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。如果說有什么能夠給空客的延期時(shí)間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。a380試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧海寧為a380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí)，空客已面臨賠償，海寧上

12、任后的首要任務(wù)便是確保a380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易加洛瓦推行一個(gè)新的節(jié)約成本計(jì)劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。發(fā)貨時(shí)間推遲兩年，項(xiàng)目成本增加了至少30的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關(guān)閉工廠的舉動(dòng)來確保收支平衡。如果說a380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對(duì)未來一段時(shí)間準(zhǔn)備采購(gòu)大容量飛機(jī)的客戶們來說，波音的747擴(kuò)大型“夢(mèng)幻客機(jī)”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的原因是（a研發(fā)人員能力不足）。2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一

13、問題的看法，不正確的是（b項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。3、根據(jù)目前的情況，a380項(xiàng)目可能無法通過項(xiàng)目pct測(cè)試，其原因在于（d成本超支和時(shí)間推延）。4、關(guān)于項(xiàng)目pct測(cè)試，說法正確的是（c成本的增加意味著得到的結(jié)果并非物有所值）。5、從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（d其他選項(xiàng)都對(duì)）。案例8db公司的主要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國(guó)政府的放松管制政策使得db公司不得不向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手敞開自己的市場(chǎng)，同時(shí)也時(shí)刻面臨著被兼并的危險(xiǎn)。在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。企業(yè)未來的發(fā)

14、展方向是什么？關(guān)于這個(gè)問題的回答眾說紛紜，莫衷一是。為了解決這個(gè)問題，當(dāng)時(shí)db的ceo給公司主要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄，征求他們的意見，并希望他們就企業(yè)的發(fā)展問題提出自己的建議。同時(shí)為了保證變革的順利實(shí)施，ceo要求各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門員工的意見，尤其是抵制變革的員工的意見，用事實(shí)說話，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，讓其參與到變革當(dāng)中。最終，領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目標(biāo)是成為一家國(guó)際化的多種經(jīng)營(yíng)公司；為股東提供更高的投資回報(bào)率，在未來五年里把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍。1、根據(jù)文中對(duì)變革過程的描述，該企業(yè)實(shí)施此次變革的類型是（c激進(jìn)式）。2、該企業(yè)此次結(jié)構(gòu)變革的特點(diǎn)是（a自上而下的變革）。3、引起該企業(yè)實(shí)

15、施變革的最主要外部因素是（b競(jìng)爭(zhēng)）。4、關(guān)于此次變革的最主要原因，說法正確的是（d時(shí)刻面臨被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并的危險(xiǎn)）。5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān)，但如果不重視，也會(huì)帶來毀滅性后果，這些外部因素通常不包括（b團(tuán)隊(duì)紛爭(zhēng)因素）。案例9otd是nasa（美國(guó)國(guó)家航空航天局）的一個(gè)檢測(cè)來自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。它不僅是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)有了失敗的經(jīng)歷，所以拖延了時(shí)間?，F(xiàn)在要在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)非常困難，但是，大家非常樂觀，因?yàn)楦呒?jí)管理層給團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，快速?zèng)Q策權(quán)自然也給了otd的首席工程師佛瑞德桑德爾（一個(gè)從來不知道放棄的人，具有堅(jiān)持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴

16、品質(zhì)的人）?？紤]到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項(xiàng)目時(shí)間表。佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使otd回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個(gè)非常冒險(xiǎn)的主意：他自己加固支架。他有知識(shí)、技術(shù)和工具；他所需要的只是符合質(zhì)量要求的飛行硬件。第一次測(cè)試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動(dòng)草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午，佛瑞德就采取了行動(dòng)。第二天，測(cè)試?yán)^續(xù)進(jìn)行，硬件通過振動(dòng)測(cè)試。otd在九個(gè)月內(nèi)交付了，比原定目標(biāo)多兩個(gè)月，但是我們?cè)谒罱K被集成到宇宙飛船之前完成。otd至今已運(yùn)行了三年半，建立了世界上首個(gè)全球閃電數(shù)據(jù)庫(kù)，并改變了科學(xué)

17、家們對(duì)閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于otd項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是（d政府官員）。2、“在七個(gè)月內(nèi)完成任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所包括內(nèi)容中的（b該項(xiàng)目將花多長(zhǎng)時(shí)間完成）。3、otd項(xiàng)目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進(jìn)行下去，這些資源不包括（d激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）。4、考慮到問題的復(fù)雜性，佛瑞德首先對(duì)任務(wù)進(jìn)行了分解，制定了項(xiàng)目時(shí)間表。這個(gè)過程發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（a項(xiàng)目計(jì)劃的制訂）階段。5、佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才能縮短修復(fù)時(shí)間，使otd回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)該發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（b項(xiàng)目監(jiān)督和控制）階段。c案例10昌盛面粉廠非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理。他們每月召

18、開月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來做采購(gòu)計(jì)劃)。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存；相反，就逐漸減少庫(kù)存。該公司有3萬噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，滿倉(cāng)時(shí)可以滿足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994年、2000年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，該公司都是超滿倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車間過道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長(zhǎng)時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。正是通過這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動(dòng)所帶來的沖擊，而且從中獲得

19、了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)。1、一個(gè)好的采購(gòu)流程可以提高產(chǎn)品交換的效率。關(guān)于采購(gòu)流程，說法正確的是（a企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，采購(gòu)流程也各不相同）。2、采購(gòu)流程中訂單的內(nèi)容不包括（c產(chǎn)品的折扣）。3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購(gòu)決策的依據(jù)是（b小麥價(jià)格趨勢(shì)）。4、該面粉廠快速有效的庫(kù)存管理能夠帶來的好處不包括減少（d人工成本）。（(d)員工個(gè)人工資）。5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉(cāng)庫(kù)存，甚至還建“帳篷倉(cāng)”，這樣做的目的是（d減少原材料波動(dòng)帶來的沖擊，獲得價(jià)格利潤(rùn)）。案例11場(chǎng)景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開放式設(shè)計(jì)的，基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試，但

20、是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間逐一進(jìn)行面試的。這次面試對(duì)于我來說簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾我，但還是有三個(gè)人來打擾我。候選人都處理得很好，但是這對(duì)他們是不公平的，因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在面試上。”場(chǎng)景二:“我們招募新員工的時(shí)候組建了一個(gè)招聘小組對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡(jiǎn)直可笑，想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、場(chǎng)景一中采用的面試

21、方式是（a個(gè)別面試）。2、在第一個(gè)面試場(chǎng)景中，由于環(huán)境干擾，所采用的面試方法的（b有利于應(yīng)聘者與面試人員建立較為親密的關(guān)系）優(yōu)點(diǎn)沒有得以發(fā)揮。3、場(chǎng)景二中采用的面試方式是（c小組面試）。4、第二個(gè)面試場(chǎng)景中，人力資源部經(jīng)理的錯(cuò)誤是（a一個(gè)人占主導(dǎo)地位）。5、要想避免第二個(gè)面試場(chǎng)景中出現(xiàn)的問題，可以采用（b結(jié)構(gòu)化面試）的方法。案例12超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司，在發(fā)展的過程中，由于市場(chǎng)開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增加，原有員工的工作壓力也越來越大，尤其是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增加人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的要求和報(bào)出的所需人員數(shù)量，在一個(gè)專門的招聘網(wǎng)站

22、上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時(shí)間進(jìn)行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個(gè)應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題，以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛苦的招聘工作完成后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對(duì)新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來到公司后無所適從，不知道該干什么怎樣干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們，他們感到很迷茫。對(duì)此，趙經(jīng)理也很納悶，花費(fèi)了這么

23、多時(shí)間和費(fèi)用，辛辛苦苦招來的人員為什么會(huì)不合適呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個(gè)同事一起對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐一面試，這種面試組織形式屬于（c小組面試）。2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是（b從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見）。3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們?cè)诿嬖囍械奶釂柗N類，他們招聘時(shí)的面試屬于（a結(jié)構(gòu)化面試）。4、人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點(diǎn)是（a減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性）。5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（d提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識(shí)、行為和人際交往能力的信息）。g案例13國(guó)昌公司正在開發(fā)一套cr

24、m管理軟件，該項(xiàng)目已經(jīng)持續(xù)了將近兩年，最初是因?yàn)橐患译娖髁闶坌袠I(yè)客戶的需求驅(qū)動(dòng)的，后來又爭(zhēng)取到國(guó)家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做crm產(chǎn)品。由于目標(biāo)定得過高和對(duì)時(shí)間的錯(cuò)誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時(shí)間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理匯報(bào)時(shí)都說解決了某一問題就可以了，結(jié)果這個(gè)問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場(chǎng)部門很早就為該軟件做了大量的市場(chǎng)宣傳，當(dāng)時(shí)的crm概念在國(guó)內(nèi)剛剛興起，趕時(shí)髦的企業(yè)不少，銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套（據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才

25、賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了）。于是，幾個(gè)客戶同時(shí)找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個(gè)項(xiàng)目之間來回救火，根本顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級(jí)，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)理想到要停止該項(xiàng)目的時(shí)候，財(cái)務(wù)部出了一份報(bào)告，該項(xiàng)目已經(jīng)先后投進(jìn)去500萬元，還有3、4個(gè)無法驗(yàn)收的合同。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項(xiàng)目實(shí)施前對(duì)項(xiàng)目的成本以及它所能夠提供的好處進(jìn)行好好比較。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、問題出現(xiàn)后，公司的總經(jīng)理后悔沒有對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行測(cè)試，成本測(cè)試屬于項(xiàng)目pct測(cè)試中的（b、c）測(cè)試。2、嚴(yán)格的說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（a績(jī)效和時(shí)間）進(jìn)行測(cè)試。3、原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品

26、，結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個(gè)項(xiàng)目拖延的原因是（c項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目需要時(shí)間的估計(jì)是錯(cuò)誤的）。4、從案例中項(xiàng)目屢次通不過要求，可見一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（d其他選項(xiàng)都對(duì)）。5、從目前來看，該公司的項(xiàng)目通不過pct測(cè)試的原因是（a項(xiàng)目的目標(biāo)太大）。案例14國(guó)家煤礦安全監(jiān)察局副局長(zhǎng)于2002年7月7日召開的全國(guó)煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會(huì)議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充分說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢(shì)的嚴(yán)峻性，說明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長(zhǎng)期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說，當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題，一是安全生產(chǎn)責(zé)

27、任沒有落到實(shí)處；二是一些國(guó)有煤礦企業(yè)特別是老企業(yè)，投入不足，設(shè)備老化，礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力持續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)關(guān)閉整頓小煤礦，仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實(shí)，對(duì)小煤礦死灰復(fù)燃、非法開采打擊不力；四是一些地方和單位對(duì)煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自降低整治標(biāo)準(zhǔn)，該停產(chǎn)的不停產(chǎn)，該整改的不整改，個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。副局長(zhǎng)要求各地、各有關(guān)部門，針對(duì)上述問題，繼續(xù)深入開展煤礦安全生產(chǎn)大檢查，加大隱患整改力度；切實(shí)抓好國(guó)有大礦“一通三防”，堅(jiān)決防止重、特大事故；嚴(yán)

28、格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格要求，把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實(shí)處；嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹安全生產(chǎn)法，依法加強(qiáng)煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度，關(guān)口前移，嚴(yán)密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、煤礦事故頻出和員工的安全意識(shí)有一定的聯(lián)系，安全教育的對(duì)象不包括（d參觀視察人員）。2、副局長(zhǎng)指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實(shí)處，其中（c對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估）不屬于員工的責(zé)任。3、個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件，無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明（d團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沒有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任）。4、為了保證礦井安全生

29、產(chǎn)，需要對(duì)員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險(xiǎn)的、違反操作規(guī)程的，這屬于（b班組級(jí)）級(jí)別的安全教育。5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂，其中一點(diǎn)就是沒有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定確保和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這主要是（a團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）的責(zé)任。h案例15海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球

30、商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢(shì)很多，同時(shí)又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察而忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火如荼，但是集團(tuán)內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直處于兩難境地。面對(duì)海爾的信息化，國(guó)內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推進(jìn)。海爾成為中國(guó)走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于企業(yè)文化。海爾在未來必須繼續(xù)以企業(yè)文化為基準(zhǔn)，同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。面對(duì)新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，啟動(dòng)“創(chuàng)造資源、美

31、譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、根據(jù)swot分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)不包括（d海爾集團(tuán)只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察）。2、根據(jù)swot分析法，海爾集團(tuán)的威脅是（b國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)激烈）。3、通過swot分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說法不正確的是（b目前優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，所以順其自然就好）。4、對(duì)海爾進(jìn)行swot分析的過程是決策制定“四步法”的（b第二步尋求解決方案）階段。5、對(duì)海爾可能存在的問題，可以采用5w1h的分析方法，這屬于決策制定“四步法”的（a查明問題）階段。案例16：何先生是一家

32、公司的老總，他的公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有：（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，何先生和公司管理層經(jīng)過精心研究和策劃，做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流50多名處室人員。在變革的過程中，何先生讓員工積極參與，讓每個(gè)員工了解變革的具體計(jì)劃，并要求他們及時(shí)反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。（2）改革科研體制。2000年以前，該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)

33、品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化，不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求。針對(duì)這一矛盾，何先生果斷做出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用也得以減少。同時(shí)，由于信息技術(shù)的進(jìn)步和全球化的發(fā)展趨勢(shì)，何先生為公司引進(jìn)了一套國(guó)際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例，回答以下各題。96.何先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于（(c)漸進(jìn)式）變革。97.在改革科研體制時(shí)，該公司的變革屬于（(d)激進(jìn)式）變革。98.對(duì)推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式的特點(diǎn)，說法正確的是（(b)自

34、下而上的）。99.影響該公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不包括（(a)人口統(tǒng)計(jì)）因素。100.由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化，不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求，這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（(c)消費(fèi)者）因素。案例17華能國(guó)際的母公司及控股股東華能國(guó)電是于1985年成立的中外合資企業(yè)，總股本60億股，2001年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股a股，其中流通股2.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華能國(guó)際2001-2003年年報(bào)簡(jiǎn)表）表2001-2003（單位：萬元）項(xiàng)目/年度2003-12-312002-12-312001-12-311

35、.應(yīng)收帳款余額2356831889081254942.存貨余額8081694072739463.流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)83028777028210784384.固定資產(chǎn)合計(jì)3840088402151633423515.資產(chǎn)總計(jì)5393006484038747594746.應(yīng)付帳款6531047160365047.流動(dòng)負(fù)債合計(jì)82465787594410042128.長(zhǎng)期負(fù)債合計(jì)9153609184809575769.負(fù)債總計(jì)18053271841584199829210.實(shí)收資本21895262049931194509711.留存收益139815394887081608512.股東權(quán)益總計(jì)3587679

36、29988012761182根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華能國(guó)際的財(cái)務(wù)報(bào)表是（b資產(chǎn)負(fù)債表）。2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華能國(guó)際（d資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況）。3、該報(bào)表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的（a稅后凈利潤(rùn)）項(xiàng)目。4、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（c股東權(quán)益）。5、表中的留存收益不會(huì)用于（a股息支付）。案例18華盛國(guó)際是于1985年成立的中外合資企業(yè)，2001年在國(guó)內(nèi)發(fā)行3.5億股a股，其中流通股2.5億股，而后在香港上市。華盛國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華盛國(guó)際2001-2003年年報(bào)簡(jiǎn)表）表2001-2003（單位：萬元）項(xiàng)目年度2003-12-312002-

37、12-312001-12-311.主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2347964187253415816652.主營(yíng)業(yè)務(wù)成本1569019125286210333923.主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)7744116158605457434.其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)30571682-525.營(yíng)業(yè)費(fèi)用4415432718175836.財(cái)務(wù)費(fèi)用5596356271842777.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6773515285534438318.利潤(rùn)總額6774085212074422519.凈利潤(rùn)54571440823536360610.未分配利潤(rùn)1398153948870816085根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華盛國(guó)際的這張財(cái)務(wù)報(bào)表是（c損益表）。2、該財(cái)務(wù)報(bào)表

38、反映了華盛國(guó)際（b在一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況）。3、財(cái)務(wù)報(bào)表中的營(yíng)業(yè)費(fèi)用不可能是（d應(yīng)收賬款）。4、由上表可計(jì)算，該企業(yè)2001年被扣除了所得稅（a78645）萬元。5、表中的凈利潤(rùn)可用于（d其他選項(xiàng)都對(duì)）。j案例19吉德公司在長(zhǎng)期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上，吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類型，并實(shí)現(xiàn)了公司級(jí)、部門級(jí)和項(xiàng)目級(jí)不同層面的管理和監(jiān)督，確保項(xiàng)目在既定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)，達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)，滿足客戶的需求。吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況，并參照項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)

39、比偏差，從而采取相應(yīng)的措施來保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫工作任務(wù)書和制定項(xiàng)目時(shí)間表，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際完成的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。如果項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容，處理項(xiàng)目組解決不了的問題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時(shí)，決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采取有效措施。位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目tqc（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績(jī)

40、。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時(shí)間表，主要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的（b項(xiàng)目時(shí)間）要素。2、在吉德公司，項(xiàng)目經(jīng)理在初期要確定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不包括（d該項(xiàng)目將獲得什么利益）。3、部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的（c項(xiàng)目可行性分析）階段。4、位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告，并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目tqc（進(jìn)度、質(zhì)量和成本）偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（a項(xiàng)目的監(jiān)督和控制）階段。5、吉德公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體

41、系，在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫（c項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告）。案例20家樂福的訂貨部門是整個(gè)家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個(gè)企業(yè)的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂福，采購(gòu)與訂貨是分開的。由專門的采購(gòu)部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購(gòu)價(jià)格。訂貨部門則負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量的控制；生成正常訂單與臨時(shí)訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時(shí)進(jìn)行庫(kù)存異動(dòng)的分析。作為一個(gè)核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個(gè)部門。對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)部門，它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫(kù)存量，并控制存貨的異動(dòng)情況；對(duì)于財(cái)務(wù)部門，它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對(duì)于各個(gè)營(yíng)業(yè)部門，它提供存量信息給各個(gè)部門，提醒各部門根據(jù)銷售情況及時(shí)更改訂貨參數(shù)，或增加臨時(shí)訂量。1、訂貨部門的工

42、作之一就是對(duì)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存量進(jìn)行控制，有效的庫(kù)存控制不能減少（a稅收）成本。2、家樂福會(huì)生成正常訂單和臨時(shí)訂單并發(fā)送給供應(yīng)商，訂單中的內(nèi)容不包括（d產(chǎn)品的折扣）。3、采購(gòu)的流程包括很多階段，按時(shí)間順序，最后的流程是（b付款）。4、有關(guān)庫(kù)存控制的說法，不正確的是（c庫(kù)存越少成本越少，因此庫(kù)存越少越好）。5、典型的采購(gòu)過程中供應(yīng)商會(huì)提供一份報(bào)價(jià)單，其中不包括（c退貨流程）。l案例21蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請(qǐng)拉比教授主持全面質(zhì)量管理工作，實(shí)施全面質(zhì)量管理。拉比首先將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評(píng)價(jià)?？上Ш镁安婚L(zhǎng)，工廠電

43、子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是因?yàn)楣?yīng)渠道沒有實(shí)施全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。接著，公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)施全面質(zhì)量管理對(duì)員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對(duì)，堅(jiān)持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計(jì)劃，確立質(zhì)量目標(biāo)體系，在形成的全過程中實(shí)行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)施了全面質(zhì)量管理?，F(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表，廢品率

44、不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標(biāo)為萬分之一至二，而長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是（a品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求）。2、質(zhì)量無論對(duì)于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（d質(zhì)量是一個(gè)系統(tǒng)工程，不是某一個(gè)人或某一個(gè)部門的事）。3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行iso9000：2000質(zhì)量管理體系，iso9000：2000是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（b降低成本

45、、提高利潤(rùn)）。4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因?yàn)楣?yīng)渠道不實(shí)施全面質(zhì)量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅(jiān)持（d互利的供應(yīng)鏈關(guān)系）原則。5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（c全面參與）原則。案例22劉先生是一家建筑公司的老總，他想通過資產(chǎn)負(fù)債表來分析公司的經(jīng)營(yíng)狀況。他要求財(cái)務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表，下表是劉先生公司2008年9月30日的資產(chǎn)負(fù)債表：表資產(chǎn)負(fù)債表（單位：萬元）資產(chǎn)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物279,352應(yīng)收賬款46,481預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù)28,421固定資產(chǎn)76,936商譽(yù)55,555商標(biāo)6

46、,086限定用途現(xiàn)金2,673其他資產(chǎn)凈值4,525資產(chǎn)總額500,029負(fù)債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款8,614應(yīng)付費(fèi)用35,431應(yīng)付債券30,080應(yīng)交稅金28,180其他應(yīng)付款42,103負(fù)債總額144,408所有者權(quán)益355,621根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（b資產(chǎn)-負(fù)債）。2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（c商譽(yù)）。3、根據(jù)上表，屬于劉先生公司的長(zhǎng)期負(fù)債的是（a應(yīng)付債券）。4、如果劉先生想知道公司在一個(gè)財(cái)政年度里的盈利或虧損狀況，應(yīng)該制作（a損益表）。5、不屬于該公司的流動(dòng)資產(chǎn)的是（d商標(biāo)）。m案例23摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參

47、與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是“讓顧客全面滿意”（tsc）。統(tǒng)計(jì)表明，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開展競(jìng)爭(zhēng)，又倡導(dǎo)小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的tsc競(jìng)爭(zhēng)，他們的成功是如何影響整個(gè)公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對(duì)公司的高層人士進(jìn)行演講。為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競(jìng)爭(zhēng)？董事會(huì)主席回答說，自1988年公司開展tcs小組之間的競(jìng)賽活動(dòng)以來，各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對(duì)保持公司的競(jìng)爭(zhēng)力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15上升到35

48、。除了資金上的節(jié)約外，tcs還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評(píng)價(jià)：“沒有什么比小組競(jìng)爭(zhēng)過程對(duì)員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。公司tsc小組之間的競(jìng)賽是基于如下目標(biāo)：（1）在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對(duì)過程的參與。（2）在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。（3）強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。（4）全公司范圍內(nèi)對(duì)最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機(jī)業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山，究其原因在于它所堅(jiān)持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)再到它的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而對(duì)最終的產(chǎn)品進(jìn)行了

49、層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（a品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)）要點(diǎn)。2、質(zhì)量無論對(duì)于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量，說法正確的是（d對(duì)質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一）。3、摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng)，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（tsc），體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（a客戶需求）要點(diǎn)4、公司tsc小組之間競(jìng)賽的目標(biāo)之一是“強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（b持續(xù)改進(jìn)）原則。5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動(dòng)來加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（b部分員工參與管理）。案例24某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外，也會(huì)根據(jù)客戶的具體

50、需要，承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開發(fā)的項(xiàng)目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進(jìn)行試運(yùn)行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。王偉被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗(yàn)，做過系統(tǒng)分析員，但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組還有另外4名成員，1個(gè)系統(tǒng)分析員，2個(gè)有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1個(gè)技術(shù)專家。王偉制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和工作任務(wù)書(sow)，簡(jiǎn)單描述如下：1月10日2月1日，需求分析；2月1日2月25日，系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)；2月26日4月1日，編碼；4月2日4

51、月30日，系統(tǒng)測(cè)試；5月1日，試運(yùn)行。但是這個(gè)sow沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量。團(tuán)隊(duì)成員雖然對(duì)sow有一些意見，但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項(xiàng)目實(shí)施，也就沒有主動(dòng)找他們溝通了解情況。要求團(tuán)隊(duì)成員按照sow的部署盡快開展項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)行一段時(shí)間之后，有兩個(gè)主要成員找借口退出項(xiàng)目組。2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì)，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個(gè)項(xiàng)目呢？根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)詳細(xì)設(shè)計(jì)才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于（a主要團(tuán)隊(duì)成員的離開）。2、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是（b項(xiàng)目在進(jìn)行過程中

52、發(fā)生變化肯定是不好的）。3、如果5月1日完不成這個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目就通不過pct測(cè)試，通不過pct測(cè)試的原因是（c缺乏控制，時(shí)間拖延）。4、嚴(yán)格地說，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)時(shí)間進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì)（a績(jī)效和成本）進(jìn)行測(cè)試。5、案例中王偉制定的sow沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的（d溝通和合作能力）。案例25某煉油廠是我國(guó)最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。1995年通過國(guó)際iso9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國(guó)煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤(rùn)滑油。當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔

53、納落戶上海，該廠制定目標(biāo)：研制出符合德國(guó)桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品。最后該煉油廠研制成功，從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認(rèn)可證只花了一年的時(shí)間。但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國(guó)有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國(guó)家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只有30多人，只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場(chǎng)。在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國(guó)家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營(yíng)銷方面也難以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)。上海市的小包裝潤(rùn)滑油市場(chǎng)每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國(guó)產(chǎn)油處于劣勢(shì)。之所以造成這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢(shì)可謂是細(xì)致入微，隨處可見。而國(guó)產(chǎn)油在這方面的

54、表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售，供應(yīng)大企業(yè)，而很少以小包裝上市，加上銷售點(diǎn)又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國(guó)產(chǎn)油，只好購(gòu)買昂貴的進(jìn)口油。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、當(dāng)年德國(guó)大眾的桑塔納落戶上海，對(duì)該廠既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國(guó)桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目標(biāo)，這屬于決策制定“四步法”中的（c作出決策）。2、根據(jù)swot分析法，該煉油廠的優(yōu)勢(shì)不包括（a該廠油品都是大桶散裝）。3、根據(jù)swot分析法，該煉油廠的劣勢(shì)不包括（b該煉油廠有50多年的歷史）。4、根據(jù)swot分析法，該煉油廠的威脅是（c進(jìn)口油的競(jìng)爭(zhēng)）。5、該煉油廠可以根據(jù)

55、swot分析法制定企業(yè)的戰(zhàn)略，這個(gè)過程屬于決策制定“四步法”中的（b第二步尋求解決方案）。案例26某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質(zhì)量管理上實(shí)施iso9000：2000質(zhì)量體系。質(zhì)量是企業(yè)的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評(píng)為輕工部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知，真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場(chǎng)名牌。該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，公司對(duì)每一環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并

56、不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了根本保障。同時(shí)公司對(duì)新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場(chǎng)后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場(chǎng)上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽(yù)。盡管這些年來，國(guó)內(nèi)不少?gòu)S家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場(chǎng)，但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個(gè)新品種，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率反而不斷擴(kuò)大。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是（c產(chǎn)品價(jià)格）。2、“真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的

57、，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場(chǎng)名牌”，對(duì)這句話正確的理解是（a只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才能夠獲得顧客的信賴）。3、“真正的市場(chǎng)名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才能稱得上真正的市場(chǎng)名牌”，從這句話中我們得出，質(zhì)量管理要以（d客戶）為中心。4、iso9000：2000是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn)，不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（b降低成本、提高利潤(rùn)）。5、該企業(yè)不斷健全了質(zhì)量保證體系，始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（d持續(xù)改進(jìn)）原則。n案例27倪先生是一家公司的老總，他的公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的主要措施有：（1）逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制