xx公司營(yíng)運(yùn)資本管理案例.doc

1、XX 公司營(yíng)運(yùn)資本管理案例公司情況簡(jiǎn)介XX 公司于 1914 年在美國(guó)威斯康星洲成立。 公司于 1984 年在納斯達(dá)克股票交易所上市，1999 年遷移到紐約交易所上市，上市代碼為BRC。XX 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其制造業(yè)、精密工程與專業(yè)材料制作技術(shù)，由此形成了公司的主要領(lǐng)域：產(chǎn)品維護(hù)、修理和改進(jìn)（簡(jiǎn)稱 MRO ）和原始設(shè)備制造（ OEM ），產(chǎn)品達(dá) 5 萬多種。 MRO 領(lǐng)域提供的主要產(chǎn)品有涂層材料、工業(yè)標(biāo)志、安全標(biāo)志及特種膠帶，并為工業(yè)、商業(yè)、通信、政府部門、公共設(shè)施、運(yùn)輸、計(jì)算機(jī)和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)等市場(chǎng)提供配套服務(wù)。OEM領(lǐng)域主要為印刷電路板等電子產(chǎn)品提供高精密的標(biāo)志以及為電信和硬盤驅(qū)動(dòng)器生產(chǎn)商生產(chǎn)

2、的沖模切削設(shè)備。XX 公司在全球有三個(gè)業(yè)務(wù)分部：亞太、歐洲、美洲地區(qū)分部。美洲分部特別是美國(guó)本土是銷量最大的地區(qū)，北亞地區(qū)是最大的生產(chǎn)基地。XX 在中國(guó)大陸和韓國(guó)設(shè)有工廠，在香港和臺(tái)灣設(shè)有物流、貿(mào)易及銷售機(jī)構(gòu)，北亞分部總部設(shè)在上海。分部的主營(yíng)業(yè)務(wù)是OEM 業(yè)務(wù)，占近70% 的比例，以手機(jī)精密模切零部件的生產(chǎn)居多。北亞作為最大的生產(chǎn)基地，其存貨、應(yīng)收應(yīng)付的管理具有代表性，因此本案例以該公司北亞分部的營(yíng)運(yùn)資本管理為主。XX 公司的營(yíng)運(yùn)資本績(jī)效管理在 XX 公司，績(jī)效關(guān)系到每一位員工的薪酬、獎(jiǎng)金和職業(yè)發(fā)展。XX 的各項(xiàng)管理都與績(jī)效掛鉤，營(yíng)運(yùn)資本管理也不例外。XX 公司的績(jī)效考核指標(biāo)由三個(gè)部分組成：銷

3、售收入、經(jīng)營(yíng)收益以及營(yíng)運(yùn)資本率，三者權(quán)重均為三分之一， 可見公司對(duì)營(yíng)運(yùn)資本管理的重視程度。以 XX 中國(guó)公司為例， 假如銷售收入完成了 125% 的目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)收益完成100%，營(yíng)運(yùn)資本率完成120%，那么其最終加權(quán)平均數(shù)為 115% ；以115%乘以該員工在地區(qū)分部中的權(quán)重再乘以若干也的基本工資，就是其最終獎(jiǎng)金的一部分。當(dāng)然，其中的細(xì)節(jié)會(huì)更復(fù)雜一些，但有一點(diǎn)是可以肯定的，不管程序再?gòu)?fù)雜，營(yíng)運(yùn)資本率總是包含在每一道計(jì)算程序中。實(shí)際上，在2007 年以前，總公司和地區(qū)分部的績(jī)效考核指標(biāo)中并不包括營(yíng)運(yùn)資本比率，這一指標(biāo)僅包含在個(gè)人績(jī)效考核層面。2006年， XX 公司的營(yíng)運(yùn)資本增長(zhǎng)率達(dá)到69.92%

4、，而同期銷售收入與凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)率都大約為25%，這迅速引起了公司管理層的重視，因?yàn)樗P(guān)系到公司的盈利幅度和增長(zhǎng)速度。盡管2006 年?duì)I運(yùn)資本出現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)與公司在北亞地區(qū)OEM 業(yè)務(wù)的擴(kuò)張有很大關(guān)系， 但也確實(shí)反映了公司在營(yíng)運(yùn)資本管理方面的不足，因此在2007 年他們把營(yíng)運(yùn)資本比率加入到總公司和地區(qū)分部的績(jī)效考核指標(biāo)中，以引起所有管理者的高度關(guān)注。這項(xiàng)措施起到了比較好的效果， XX 公司 2007年?duì)I運(yùn)資本增長(zhǎng)率比2006 年下降了近 2/3。存貨管理XX 公司北亞分部主營(yíng)業(yè)務(wù)是 OEM 業(yè)務(wù)，且其中絕大部分是電子產(chǎn)品。如今，電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快， 一旦某種電子產(chǎn)品下市， 與其相關(guān)的所有原材

5、料都將大幅貶值甚至一文不值。 因此 XX 公司的很多客戶不輕易下大額訂單，基本是隨用隨購(gòu)，這就給公司帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)：如果公司對(duì)某種原材料的庫(kù)存不足，當(dāng)客戶急需訂購(gòu)產(chǎn)品時(shí)，公司就不能及時(shí)交貨， 這樣公司的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)大大削弱；如果各種產(chǎn)品24 小時(shí)備貨， 做到隨時(shí)能夠發(fā)貨，又會(huì)造成產(chǎn)品一旦過時(shí)，存貨跌價(jià)損失巨大的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，XX 公司能夠準(zhǔn)確根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行備貨的只占存貨的10%左右。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加大存貨的周轉(zhuǎn)率，公司從兩個(gè)方面采取措施。首先，公司對(duì)外購(gòu)存貨施行適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，它要求生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與材料供應(yīng)之間基本實(shí)現(xiàn)同步，使無聊傳送與作業(yè)加工速度處于同一節(jié)拍，將原材料存貨降低到最小限

6、度。其次，在面對(duì)一些小供應(yīng)商是，XX 公司有顯著的競(jìng)價(jià)優(yōu)勢(shì)，因而可以和他們簽訂“賣方管理存貨合同” （簡(jiǎn)稱 VMI ），降低存貨的管理和備貨成本。但同時(shí)， XX 公司的一些大客戶也會(huì)迫使公司與其簽訂VMI ，該合同的主要特點(diǎn)是，買方在領(lǐng)用產(chǎn)品時(shí)才算是真正的購(gòu)買，領(lǐng)用之前都算作賣方的存貨。這樣給 XX 公司造成了很大困難， 即產(chǎn)品運(yùn)出公司時(shí)只相當(dāng)于把產(chǎn)品從一個(gè)倉(cāng)庫(kù)移到另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，還不能算作存貨減少、銷售完成，這就變相延長(zhǎng)了存貨的周轉(zhuǎn)期。這種VMI 合同具有連鎖效應(yīng)，例如XX 公司與一個(gè)客戶的子公司簽訂了VMI 合同，則這個(gè)客戶會(huì)要求XX 公司按照相同的條件與其所有子公司簽訂VMI 合同。這實(shí)質(zhì)上

7、是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)，只有公司不斷提高自己的產(chǎn)品性能和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能在大客戶面前具有競(jìng)價(jià)優(yōu)勢(shì)。XX 公司的應(yīng)對(duì)策略是，不再簽署新的 VMI 合同，并盡可能減少以前簽署的VMI 合同， 通過加大產(chǎn)品影響力，提高產(chǎn)品性能贏得市場(chǎng)。與此同時(shí)，和自己的材料供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立JIT 和 VMI 供貨體系，并在市場(chǎng)力推他們的材料作為回報(bào)。應(yīng)收賬款管理XX 公司所面臨的較大難題就是應(yīng)收賬款管理。 亞太地區(qū)在業(yè)務(wù)擴(kuò)展的同時(shí)也帶來了大量的應(yīng)收賬款。 如何減少應(yīng)收賬款的收款期， 加快資金的周轉(zhuǎn)率成為營(yíng)運(yùn)資本管理的首要任務(wù)。XX 公司十大客戶的業(yè)務(wù)量占了業(yè)務(wù)總額的2/3 ，并且主要客戶的賬期較長(zhǎng)，90 天及以

8、上的占了 40%，60 到 75 天占了 21%，因此，主要客戶是XX 公司信用管理的重點(diǎn)。公司有近 25%的產(chǎn)品是由一個(gè)大客戶A 企業(yè)購(gòu)買的，而A 企業(yè)則充分發(fā)揮其競(jìng)價(jià)優(yōu)勢(shì)，在應(yīng)收賬款方面為自己爭(zhēng)取到最有利條件，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一， A 企業(yè)享有 XX 公司最長(zhǎng)的應(yīng)收賬款期限； 即使 A 企業(yè)偶爾發(fā)生超期付款，XX 公司也不會(huì)像對(duì)待其他客戶那樣，將其所有訂單都停止供應(yīng)，而是主動(dòng)為其在系統(tǒng)中解鎖，繼續(xù)供貨。第二，在應(yīng)收賬款起算日上A 企業(yè)也享有特權(quán)，在XX 公司向其發(fā)貨時(shí)，不是馬上開出增值稅發(fā)票，而是直到A 企業(yè)領(lǐng)用時(shí)才通知 XX 公司開稅票， 這就變相增加了應(yīng)收賬款的付款期限。第三，

9、A 企業(yè)實(shí)行月結(jié)貨款的政策， 也就是它只在月內(nèi)指定日期結(jié)算到期賬款，錯(cuò)過月結(jié)日就只能等到下個(gè)月結(jié)賬，這條政策使得應(yīng)收賬款期限又被延長(zhǎng)。公司員工的職責(zé)理念不到位。普遍存在的現(xiàn)象是，銷售經(jīng)理或銷售助理沒有盡職與客戶進(jìn)行信用銷售的談判，他們只關(guān)注銷售業(yè)績(jī)，并不擅長(zhǎng)運(yùn)用XX 的資源與客戶協(xié)商，將信用期限降低， 沒有從公司的整體利益出發(fā)，盡快為公司回收現(xiàn)金流，這對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資本管理是非常不利的。應(yīng)收賬款的期限主要是依據(jù)最初簽署的協(xié)議，財(cái)務(wù)部門只是負(fù)責(zé)執(zhí)行協(xié)議，因此財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款管理方面的作用有限。從這個(gè)角度看， 銷售部門在應(yīng)收賬款管理中應(yīng)起核心作用。為解決上述問題，XX 公司采取了以下一些措施。一是

10、降低信用期限?？s短應(yīng)收賬款回收周期，最有效方法是壓縮客戶的信用期限。這種做法具有多米諾骨牌效應(yīng)，當(dāng)一家企業(yè)接受了新的信用期限時(shí)，與其級(jí)別相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)通常也會(huì)接受。 但是縮短應(yīng)收賬款期限不是件容易的事情，需要公司花費(fèi)大量精力去應(yīng)對(duì)，尤其是大客戶。 從短期看， XX 公司北亞分部所面對(duì)的大客戶A 企業(yè)仍然有很強(qiáng)的競(jìng)價(jià)優(yōu)勢(shì)，分部迫于壓力，在多次業(yè)務(wù)交往中仍然要做出較多讓步。XX 公司籌劃雙方集團(tuán)總部為此進(jìn)行協(xié)商談判， 從全球角度來考慮降低應(yīng)收賬款的處理方法，因?yàn)殡p方全球總公司在合作方面是基本對(duì)等的。二是對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行及時(shí)監(jiān)控。抓住最基本的環(huán)節(jié)往往也是最有效的方法。銷售部門負(fù)責(zé)銷售的各項(xiàng)事宜，在處理應(yīng)收

11、賬款時(shí)負(fù)有主要責(zé)任。因此，要著力提高銷售部門人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)他們的談判能力，并將這種素質(zhì)培養(yǎng)添加到他們的個(gè)人目標(biāo)和業(yè)績(jī)考核中。過去一個(gè)部門中只有一個(gè)人與應(yīng)收賬款工作掛鉤，如果這個(gè)人去休假，則幾乎沒有人來替他關(guān)注應(yīng)收賬款。 經(jīng)過改進(jìn)， 團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都與應(yīng)收賬款工作掛了鉤，以求在最短時(shí)間內(nèi)將資金收回， 另外，公司對(duì)每筆帳都指派有專門財(cái)務(wù)人員及時(shí)跟蹤了解客戶的財(cái)務(wù)狀況，多與客戶溝通。三是成立收賬小組。XX 公司針對(duì)一些沒有完善財(cái)務(wù)系統(tǒng)、自身不能準(zhǔn)確核算應(yīng)付賬款的客戶， 成立了特別收賬小組，幫助客戶核查整理賬務(wù)，以便及時(shí)收回貨款。更有意義的是，這樣做的成本并不是太高。應(yīng)付賬款管理企業(yè)要保持較高

12、的獲利能力，關(guān)鍵看營(yíng)運(yùn)資本的效率。由于流動(dòng)負(fù)債成本低，在安排負(fù)債結(jié)構(gòu)時(shí)， 可以多考慮利用流動(dòng)負(fù)債，但這樣會(huì)影響償債能力。應(yīng)付賬款是供應(yīng)商提供的一種商業(yè)信用，實(shí)際上是買方獲得了賣方提供的一筆短期貸款，屬于常見的短期融資形式。XX 公司應(yīng)收賬款的賬期普遍高于應(yīng)付賬款的賬期，應(yīng)收賬款的賬期大多是60 天，而應(yīng)付賬款只有極個(gè)別一兩家供應(yīng)商是60 天；另外，從 XX 公司 2007 年年報(bào)可以看出，應(yīng)付賬款占全年銷售額的9%-10% ，還不到應(yīng)收賬款所占比例的1/3。這說明XX 公司營(yíng)運(yùn)資本的使用效率不是很理想。分析 XX 公司應(yīng)付賬款期限較短的原因，主要是雙方公司全球競(jìng)價(jià)的結(jié)果。供應(yīng)商公司并不需要花時(shí)

13、間同XX公司的北亞分部談判，因?yàn)樗麄兊娜蚬九cXX 全球總公司負(fù)責(zé)協(xié)商，一旦協(xié)商成功，則兩公司在全球的業(yè)務(wù)通常都按照這個(gè)協(xié)商結(jié)果執(zhí)行。采用這種機(jī)制的問題是， XX 分公司與供應(yīng)商的溝通不足，沒有采取積極行動(dòng)去爭(zhēng)取對(duì)公司更有利的方式。 為此， XX 中國(guó)在 2008 年工作目標(biāo)中專門設(shè)定了 “談判延長(zhǎng)付款期” ，督促各分公司負(fù)責(zé)人將此事放在工作議程中，通過與供應(yīng)商談判， 盡量延長(zhǎng)付款期。 公司還對(duì)一些小的供應(yīng)商施壓，通過與他們簽訂VMI 或月結(jié)制來延長(zhǎng)付款期。案例分析與總結(jié)通過 XX 公司營(yíng)運(yùn)資本管理實(shí)踐，可以總結(jié)如下：一是將營(yíng)運(yùn)資本管理上升到企業(yè)發(fā)展的核心位置，通過績(jī)效考核指標(biāo)，落實(shí)到公司每個(gè)層次的管理人員或員工身上。只有公司上上下下給予足夠的重視，才能取得應(yīng)用的成效二是營(yíng)運(yùn)資本管理要從基層抓起，從最基本的環(huán)節(jié)抓起。每位員工都應(yīng)在個(gè)人工作目標(biāo)中加入營(yíng)運(yùn)資本控制指標(biāo)。加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)，使他們樹立營(yíng)運(yùn)資本管理的意識(shí)，鍛煉他們?cè)谛庞娩N售中的協(xié)商談判能力。三是應(yīng)收、應(yīng)付賬款的管理至關(guān)重要。應(yīng)收賬款賬齡