企業(yè)如何進(jìn)行平臺化戰(zhàn)略改造

1、企業(yè)如何進(jìn)行平臺化戰(zhàn)略改造一、什么是平臺化組織（單元）？平臺化戰(zhàn)略改造是將原本科層明確、封閉的組織體系（運(yùn)作）向扁平化、開放的平臺生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，平臺內(nèi)的員工、合作方都成為平臺上的資源整合單元。 平臺上的各個單元可選擇對自己最有利的平臺合作伙伴或資源支持；平臺以其靈活、有效激發(fā)平臺上單元、個體的積極性，迅速擴(kuò)大平臺規(guī)模和影響力。這是我們的傳統(tǒng)企業(yè)組織，強(qiáng)調(diào)的是科層管控。平臺化機(jī)制的企業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)扁平、靈活和協(xié)同。簡單說來，平臺是自由責(zé)任、效率集約、結(jié)構(gòu)組合、文化共識的全新生態(tài) 系統(tǒng)。二、平臺化改造的五個層次我們認(rèn)為平臺化企業(yè)有五大層次第一層次為【市場】。根據(jù)企業(yè)市場內(nèi)部分利和交易機(jī)制，通過將企業(yè)

2、劃 分為小業(yè)務(wù)單位，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織結(jié)構(gòu)、獨立核算單位，將經(jīng)營重心下沉， 對自組織小組實行優(yōu)勝劣汰，同時打通各業(yè)務(wù)板塊交易關(guān)系，實行聯(lián)動。在此 基礎(chǔ)上吸引外部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者加入企業(yè)。第二層為【總部價值塑造】。平臺型企業(yè)的總部是所有企業(yè)微小創(chuàng)業(yè)單元 的背后支撐。能否吸引創(chuàng)業(yè)單元加入經(jīng)營并做大做強(qiáng)，核心是依托強(qiáng)有力的總 部資源，如何創(chuàng)造實現(xiàn)對下屬單元的價值輸出是核心命題。這樣并不是弱化總 部職能，而是強(qiáng)化對管理功能的訴求。在平臺化改造中，總部功能完成轉(zhuǎn)型，由管控型轉(zhuǎn)化為服務(wù)型，抓大放小 并依托下屬的創(chuàng)業(yè)單元不斷積累和沉淀數(shù)據(jù)、 知識進(jìn)而轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)及知識資源， 因此總部職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹腔坌涂偛?。第三層為?/p>

3、優(yōu)化企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)效率】。以和君為例，和君一體兩翼”的商 業(yè)模式，基于咨詢打造了資本和商學(xué)的商業(yè)模式；同時，以資本和商學(xué)為咨詢盈利模式的升級，延展了升級空間。同樣，對于每一個企業(yè)，都應(yīng)該基于自身的 經(jīng)營和業(yè)務(wù)完成相應(yīng)的模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的全新組合空間，特別應(yīng)以產(chǎn)融互動、產(chǎn)網(wǎng)互動、產(chǎn)財互動”為邏輯，尋找業(yè)務(wù)延展空間。產(chǎn)融互動、產(chǎn)網(wǎng)互動、產(chǎn)財互動”思維是平臺化戰(zhàn)略改造過程中我們賴以 思考的核心思維。第四層次為【文化層次】。平臺型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不 是簡單的商業(yè)利益疊加一一這只能做一個傳統(tǒng)的小平臺，更重要是要通過文化 的力量將萬千創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊整合為一股洪流，從使命、價值觀上面完成對平臺所有

4、主體的融合和統(tǒng)一，來實現(xiàn)彼此基于平臺上更大的商業(yè)認(rèn)同并彼此維系。最后，最高一個層次為【人本生態(tài)】。一個企業(yè)發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動 力為驅(qū)動，因此組織的邊界就是人的邊界。如何將平臺化組織塑造成一個無邊 界的組織和商業(yè)模式，最大化釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力就成為更高級平臺型組織的 競爭形態(tài)。綜上，企業(yè)的平臺化改造絕非易事，其表現(xiàn)形態(tài)是簡單且極富魅力的，否 則不會引起諸多企業(yè)家的共鳴并與我合作。但實施卻是系統(tǒng)及復(fù)雜的，平臺化 改造涉及了對戰(zhàn)略規(guī)劃，盈利模式，組織模式，人才模式，文化建設(shè)等多方面 改造應(yīng)用，不是照貓畫虎斷章取義，企業(yè)家務(wù)必要完成系統(tǒng)思考并有計劃分步 驟的實施，切不可盲目推行。三、怎樣進(jìn)行企業(yè)平

5、臺化改造？1）我們首先需要明確企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境，判斷所處行業(yè)梯隊，并明 確各梯隊競爭格局，研究代表性企業(yè)的核心競爭策略 ；2）基于內(nèi)外部研究，明確企業(yè)的平臺化戰(zhàn)略的商業(yè)模式、競爭選擇、執(zhí)行 步驟，并結(jié)合未來的資本需求完成系統(tǒng)思考；3）在方向明確的基礎(chǔ)上，明確企業(yè) 1-3年的核心戰(zhàn)略執(zhí)行步驟，全面推動 企業(yè)向平臺化方向推進(jìn)；4）旗幟鮮明地在行業(yè)內(nèi)塑造影響力，傳播宣導(dǎo)平臺化思維，幫助企業(yè)獲取 外部更大資源；5）明確基于塑遙總部價值的組織架構(gòu)設(shè)計，實現(xiàn)對戰(zhàn)略設(shè)計的組織層面落6）設(shè)計合伙人機(jī)制，并明確合伙人的能力奚朮、經(jīng)營權(quán)限、掠準(zhǔn)（分層）；7）理順核心業(yè)務(wù)開展流程，規(guī)避釋放經(jīng)營活力后可能帶來的

6、標(biāo)準(zhǔn)化缺失鳳 險；8）明確內(nèi)部市場機(jī)制（分利機(jī)制.內(nèi)部交易機(jī)制、對外合作等關(guān)鍵機(jī)制）；9）建立平臺化公司內(nèi)部的知識管理體系規(guī)劃及人才晉升管理體系規(guī)劃*促 進(jìn)知識沉淀及人才涌現(xiàn)；10）平臺化內(nèi)經(jīng)營鳳險陳控機(jī)制（法律風(fēng)險、人事丿禮險、運(yùn)營鳳險、晶牌鞏 險等各種可能下的應(yīng)對策略及制度規(guī)范）；11）內(nèi)部互動平臺，逋過rr化方式建立內(nèi)部信息交流平臺，提高平臺活力;|刀組織平臺化系列培訓(xùn)課程*促進(jìn)內(nèi)部合伙人的成熟化及業(yè)績釋放；13）案例庫騙寫，沉淀為行業(yè)的專業(yè)影響力，建立更開放的分享體系；14）以合伙人為主的關(guān)鍵人才引入円!.企業(yè)在平臺化改造需要注意什么?平臺化改造渉及內(nèi)部各管理休系的重構(gòu)，業(yè)務(wù)模式及流程

7、改變鳳險控制， 文化建設(shè)等一系列內(nèi)容，應(yīng)做好變革的充分準(zhǔn)備。在日常業(yè)務(wù)開展中，當(dāng)我與企業(yè)家溝通后*企業(yè)家往往都會很興奮，部分 企業(yè)家甚至只憑模糊觀感興沖沖的回去試法操作，就是無法達(dá)到我們所實操的 標(biāo)桿企業(yè)水平，甚至還影響了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)經(jīng)營。這里不得不提醒的是，我們不能高估自身成為平臺的能力及平臺的戰(zhàn)略戒 效*更不能低估平臺改造的實際難度及時間周期。整舍大量零散業(yè)務(wù)進(jìn)入平臺，各項業(yè)務(wù)群危無首*都是60分水平，弱弱相 連，不是增高，反而是障低了市場競爭力。肓目整合外部力量對各經(jīng)營主體只有支持缺乏管控，把鳳險留給了自己 把收益留給了他人成了公益組織無法形成有效的價值體系，即形不成對各經(jīng)營主體的有效引力

8、*更難以掌控局面。最后反而形成諸侯割據(jù)的格局，分崩離析。平臺搭建后工作模式?jīng)]有改變，領(lǐng)導(dǎo)人和核心高管的工作重心仍維持原有 模式，進(jìn)而導(dǎo)致各總部部門遲遲進(jìn)入不了狀態(tài)，影響了落地效果。平臺的收益方式模糊，仍存在顯性或深層次的博弈，根本問題是未完成平 臺戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。五、平臺化改造的意義是什么，可以為企業(yè)帶來哪些變化？首先，經(jīng)營模式發(fā)生調(diào)整，將公司的業(yè)務(wù)化整為零，拆分出小業(yè)務(wù)經(jīng)營單 元，從營銷端到生產(chǎn)、研發(fā)設(shè)計，全面實現(xiàn)內(nèi)部各營運(yùn)環(huán)節(jié)的獨立結(jié)算，由為 公司干到為自己干。第二，公司實現(xiàn)由 重資產(chǎn)、重人力”向輕資產(chǎn)、輕人力”轉(zhuǎn)變，降低了公 司的投資運(yùn)營風(fēng)險，能更靈活地應(yīng)對市場變化；第三，重塑企業(yè)價值體

9、系，有效整合外部散、小、亂、弱的個體戶資源，通過合伙人機(jī)制形成聯(lián)盟，收益方式由 經(jīng)營的短期收益”到戰(zhàn)略的長期收益 過度；第四，通過平臺化改造，完成企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與升級，整體提升企業(yè)管 理能力，提高工作效率，推動企業(yè)內(nèi)部效益進(jìn)一步提升，減少公司內(nèi)部成本損 耗；最后也需要強(qiáng)調(diào)一點，不是所有行業(yè)及企業(yè)都適用于平臺化改造，它是企 業(yè)發(fā)展特定階段、特定背景下的特定戰(zhàn)略。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭， 還是細(xì)分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，雖屬于不同行業(yè)，但背后有其規(guī)律，也有特性。總之，通過平臺化可以讓企業(yè)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營業(yè)務(wù)向經(jīng)營 平臺轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營資產(chǎn)向經(jīng)營人才轉(zhuǎn)變”的可能，實現(xiàn)1+1大于2的效果。以上

10、，與大家從理論層面探討了平臺化戰(zhàn)略的相關(guān)問題，接下來給大家?guī)?來幾個案例分享，也是我們團(tuán)隊已完成或正在進(jìn)行的平臺化戰(zhàn)略改造項目，希 望從實踐層面給大家一些啟發(fā)?！景咐弧緼企業(yè)主營業(yè)務(wù)為健康家居（為別墅及公寓客戶提供凈水、凈氣、恒溫的一 體化解決方案）。原有的盈利模式為外采產(chǎn)品，內(nèi)部溢價，通過渠道商及自主開 發(fā)獲取項目信息，提供系統(tǒng)設(shè)計方案并實施收費盈利。A企業(yè)通過若干年競爭，已獲得北京市場第一，但市場份額卻不足北京市 場2%。同時面臨較大的內(nèi)外部環(huán)境壓力。但是近年來，由于外部來自于渠道 商的利潤擠壓、同行的惡性壓價、電商的沖擊，企業(yè)凈利潤率由高峰時期的20% 下滑至近兩年的3%，企業(yè)家一方面

11、面臨巨大市場前景，一方面也面臨巨大營 業(yè)風(fēng)險。在此背景下，經(jīng)過慎重診斷評估及持續(xù)的研討調(diào)研，企業(yè)家開始了合伙人 平臺化改造，而不同于過往的機(jī)制推行，出乎意料的是，這個舉措得到了來自 內(nèi)部高管及外部合作方的一致歡迎，甚至許多過往老部下也紛紛表態(tài)要回歸企 業(yè)。經(jīng)過改造后，各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)人員重新調(diào)動主觀能動性，積極根據(jù)市場需要調(diào) 整產(chǎn)品形態(tài)，權(quán)利下放帶來了決策效率大幅提升，人力成本大幅下降的好處。可以看出，A公司通過了合伙人平臺化改造，激活了公司業(yè)務(wù)各鏈條，企 業(yè)煥發(fā)了新活力，在市場頹勢中重燃斗志，逆勢崛起。目前正謀劃新三板上市?！景咐緽公司是一家通信領(lǐng)域以鐵塔生產(chǎn)、安裝、工程維護(hù)為主要業(yè)務(wù)的第二梯

12、 隊企業(yè)，在資金、人才和規(guī)模上與第一梯隊有著較大差距。僅依靠著傳統(tǒng)的操 作模式很難進(jìn)入第一梯隊并在市場中站穩(wěn)腳跟，同時還面臨著第三梯隊企業(yè)擾 亂市場秩序，高成本、低收益很難促使企業(yè)壯大規(guī)模。在此背景下，我們通過實地調(diào)研，結(jié)合市場實際，繼續(xù)依靠公司的核心業(yè) 務(wù)為載體，搭建總部、區(qū)域、供應(yīng)鏈與人才四大平臺，有效整合第三梯隊企業(yè)， 化競爭為合作，在壯大自身實力的同時實現(xiàn)了彎道超車，迅速向第一梯隊內(nèi)頂 尖企業(yè)靠近。【案例三】C公司是一家為用能單位提供從節(jié)能診斷、方案設(shè)計、工程安裝、施工及 設(shè)備運(yùn)行管理的全鏈條綜合的合同能源管理模式運(yùn)營的專業(yè)節(jié)能服務(wù)公司。目 前保持著同行內(nèi)第二梯隊龍頭地位。但是面對節(jié)能

13、環(huán)保行業(yè)起勢的大環(huán)境，行業(yè)內(nèi)第一梯隊企業(yè)完成了全國化擴(kuò)張，第三梯隊企業(yè)大批量興起，他們借助其 規(guī)模小、成本低、運(yùn)作靈活在市場中也占有了一席之地。C分公司目前所處境地很尷尬，再加上合同能源管理模式限制，業(yè)務(wù)單一，利潤薄，企業(yè)繼續(xù)壯大 履步維艱。我們通過公司調(diào)研并與公司高層探討，通過對公司商業(yè)模式與公司治理結(jié) 構(gòu)的平臺化改造將公司現(xiàn)有的以節(jié)能工程為核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约瘓F(tuán)總部為支撐， 節(jié)能工程、設(shè)備銷售、能源運(yùn)營業(yè)務(wù)板塊三位一體的模式，盤活了產(chǎn)業(yè)的上下 游，為企業(yè)帶來了規(guī)模、影響力與利潤。這三家企業(yè)都是我的客戶，通過三家公司的分享，我們可以看到，平臺化 戰(zhàn)略改造可以有效的改變企業(yè)的現(xiàn)狀，通過改變做企業(yè)的思維、方法，幫助企 業(yè)轉(zhuǎn)危為安，起到四兩撥千金的效果。但需要慎重實施，并不是所有企業(yè)都適 合，要通過合理的論證才可以做。【總結(jié)】在全國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能過剩、大量中小企業(yè)大概率被擠出市場競爭的背景下，平 臺化戰(zhàn)略作為一種重要的改造方式及運(yùn)營戰(zhàn)略，為在傳統(tǒng)行業(yè)中掙扎的企業(yè)家 們，打開了一扇新窗戶，提供了一種新思路，創(chuàng)造了最后一次的低風(fēng)險突圍的 機(jī)會。但同時搭建平臺化組織必須結(jié)合企業(yè)實