品質(zhì)管理概論.ppt

品質(zhì)管理概論,一、品質(zhì)管理的發(fā)展,工業(yè)革命至今，已有百年的歷史。期間生產(chǎn)型態(tài)因顧客的需求、科技的進步及環(huán)境的變化而改變，品質(zhì)管理在此近百年中，也有很大的改變。在1924年休華特博士于美國貝爾實驗室提出品質(zhì)管制（QualityControl）概念。,1、品質(zhì)是檢查出來的,1.背景：工業(yè)革命前，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能都較小，大多產(chǎn)業(yè)均須依賴手工制造，且市場多有地域性，因此制造者多有產(chǎn)品必須能于市場交換之觀念。產(chǎn)品銷售前自然經(jīng)過制造者的檢驗。而工業(yè)革命后，大量生產(chǎn)的型態(tài)出現(xiàn)，品質(zhì)管制也因生產(chǎn)規(guī)模的漸大而改變。2.品質(zhì)管制的特點：以領班或?qū)Ｂ毜钠窓z員來實施品質(zhì)檢驗。3.品質(zhì)控制的依據(jù):是依賴品質(zhì)檢查制度(QualityInspection）來作品質(zhì)管理工作.,2、品質(zhì)是制造出來的,1.背景：1924年休華特博士根據(jù)統(tǒng)計原理，提出統(tǒng)計應用于品管之作法后，品質(zhì)管理更進入了“統(tǒng)計的品質(zhì)管理”時代。2.品質(zhì)管制的特點：此階段是將品質(zhì)檢驗的結(jié)果予以統(tǒng)計分析后，采取反饋及預防措施，以具體的的作法檢討制程中的制程中缺失，并予以改進。3.品質(zhì)控制的依據(jù):是依賴品質(zhì)管理已演變成藉由品質(zhì)管制(QualityControl）來完成。特別是在1950年，戴明博士到日本講學時，將統(tǒng)計的品質(zhì)管理方法導入了日本，后來在與休華特的合著的書中，即強調(diào)“品質(zhì)是制造出來的，并非檢驗出來的?！?3、品質(zhì)是設計出來的,1.背景：二戰(zhàn)期間，美國的飛機常因莫名其妙的原因故障。后經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)飛機上的真空管雖出廠時是好的，但在儲存及使用階段卻會產(chǎn)生故障，因此可靠度工程理論與方法開始發(fā)展。更重要的是滿足使用者需求的觀念，因此也被強調(diào)。2.品質(zhì)管制的特點：在產(chǎn)品設計階段即必須保證產(chǎn)品品質(zhì)能滿足顧客的需求。3.品質(zhì)控制的依據(jù):此階段品質(zhì)管制的方法是藉由品質(zhì)保證(QualityAssurance）來完成。,4、品質(zhì)是管理出來的,1.背景：朱蘭博士（JOSEPHJURAN）曾提出“品質(zhì)管制是決定品質(zhì)的規(guī)格標準，以及為達到此標準所采取的一切手段。”并主張采取統(tǒng)計以外的技術來進行品質(zhì)管制。費根博士于1961年提出全面質(zhì)量管制（TotalQualityControl）的作法，將品質(zhì)責任自品管單位擴充到全體員工。2.品質(zhì)管制的特點：認為品質(zhì)管制是在整合企業(yè)內(nèi)各部門維持及提高品質(zhì)的努力，才能以最經(jīng)濟的付出，生產(chǎn)出完全滿足消費者需求的產(chǎn)品。3.品質(zhì)控制的依據(jù):此階段品質(zhì)管理演變成藉由全面質(zhì)量管理來完成。,5、品質(zhì)是習慣出來的,1.背景：任何一個成功的企業(yè)，人是最重要的資源，而貫穿于公司內(nèi)的所有人，使之能充滿活力，不斷運作與成長的動力，則是上下共同一致的價值觀-企業(yè)文化。2.品質(zhì)管制的特點：此階段是希望藉由有計劃的作為，塑造有利于企業(yè)未來發(fā)展的品質(zhì)文化，而使員工的行為態(tài)度發(fā)生改變，并能將對品質(zhì)的重視融入個人的生活中，以期達到全面品質(zhì)保證的境界。3.品質(zhì)控制的依據(jù):此階段品質(zhì)管理演變成藉由全面質(zhì)量保證（TotalQualityAssurance）來完成。,二、品質(zhì)管理的一般架構(gòu),1.品質(zhì)部門直屬于總經(jīng)理:2.品質(zhì)部隸屬于生產(chǎn)部門:,總經(jīng)理,行政部,生產(chǎn)部,品質(zhì)部,技術部,業(yè)務部,總經(jīng)理,業(yè)務部,行政部,生產(chǎn)部,品質(zhì)部,3.品質(zhì)部直屬于技術部門:4.品質(zhì)部隸屬于總經(jīng)理:,總經(jīng)理,業(yè)務部,行政部,技術部,品質(zhì)部,生產(chǎn)部,設計部,工程部,總經(jīng)理,生產(chǎn)部,品管部,業(yè)務部,IQC,PQC,FQC,三、品質(zhì)管理的一般模式,1.品質(zhì)檢驗系統(tǒng)：1.1來料檢驗系統(tǒng):1.2制程檢驗系統(tǒng):1.3出貨檢驗系統(tǒng):,不接受不良不制造不良不流出不良,2.品質(zhì)保證控制系統(tǒng):2.1產(chǎn)品設計保證系統(tǒng):2.2產(chǎn)品制造保證系統(tǒng):2.3產(chǎn)品使用保證系統(tǒng):,設計評審與驗證,設計開發(fā)認證,設計變更控制,源頭管理,標準化管理,防呆系統(tǒng),制定使用說明,糾正與預防,顧客投訴,設計輸入,出貨檢驗,設計評審法DR,實驗設計DOE,失效模式分析FMEA,質(zhì)量功能展開DFSS,統(tǒng)計制程分析SPC,6Sigma管理,抽樣檢驗AQL,破壞性實驗,產(chǎn)品認證,顧客投訴管理,可靠性實驗,產(chǎn)出(OUTPUT),四、全面品質(zhì)保證系統(tǒng)示意圖,.,提案改善QC七手法問題分析與解決品管圈活動,回饋與改善,策略管理方針管理企業(yè)文化再造工程組織變革管理,企業(yè)定位經(jīng)營規(guī)劃,組織設計學習型組織財務管理生產(chǎn)管理物料管理行銷管理人力資源管理,資源規(guī)劃資源管理,品質(zhì)管理部門日常管理與機能別管理流程管理產(chǎn)品品質(zhì)服務品質(zhì)環(huán)境品質(zhì),系統(tǒng)規(guī)劃與管理,品質(zhì)診斷內(nèi)部品質(zhì)審核顧客滿意員工滿意社會滿意,經(jīng)營成果評估,內(nèi)外資訊收集與分析,企業(yè)方針,投入(INPUT),五、相關品質(zhì)技術介紹,抽樣檢驗統(tǒng)計制程管制看板管理零缺陷管理防錯法6SigmaQC七大手法新QC七大手法,公司是我家，品質(zhì)靠大家,1.抽樣檢驗,1.1定義:從產(chǎn)品中抽取特定的樣品進行檢驗,并將結(jié)果與規(guī)范比較,以判定該批產(chǎn)品是否充收.1.2充收水平:即可接收品質(zhì)水平.AcceptableQualityLevel簡稱AQL1.3抽樣步驟:決定品質(zhì)基準決定品質(zhì)允收水準AQL決定檢驗水準，通常使用II級批量(LOT)之構(gòu)成，盡可能接近同一條件下之產(chǎn)品求樣本代字決定抽檢方式，使用一次抽樣還是多次抽樣.,1.4抽樣檢驗與全數(shù)檢驗并不是所有的的場合都適合作抽樣檢驗。有的場合適合抽樣檢驗，有的場合卻適合作全數(shù)檢驗。主要要看檢驗的性質(zhì)、數(shù)量、檢驗所產(chǎn)生的費用、體積的大小、檢驗的方式所決定。（1）適合做抽樣檢驗的有：屬于破壞性檢驗，如材料強度試驗；檢驗數(shù)量非常多，如螺絲等檢驗物品的體積大，如原棉產(chǎn)品屬一于連續(xù)體的物品，如紗線。（2）適合做全數(shù)檢驗的有：檢驗很快且費用低，如燈泡。產(chǎn)品必須是全部良品的，如相機等。不良時會危及人的生命及安全的，如高壓氣筒。,漏電了！還貼PASS,1.5抽檢的優(yōu)缺點,。,抽檢費用遠比全檢少檢驗數(shù)少，可較詳細判斷不合格，全部退貨，可以刺激供方加強品質(zhì)管制。,優(yōu)點：,缺點：,雖然判為合格，也難免存在一些不良品?？赡馨蚜计返娜后w誤判為不合格，亦有可能把不良品的全部誤判為合格。,.,.,2.統(tǒng)計制程管制,2.1統(tǒng)計制程管制:是由美國的休哈特博士于1924年5月提出:在過程穩(wěn)定的情況下,不要做全數(shù)檢驗,就能低成本控制產(chǎn)品質(zhì)量.能力目視的方法掌握過程的變動,并迅速采取改善行動,使之處于穩(wěn)定的狀態(tài).2.2控制圖:OCL上控制線CL中心線LCL下控制線2.3控制圖的穩(wěn)定準則:(1)連續(xù)25個點.界外點d=0(2)連續(xù)35個點,界外點d1(3)連續(xù)100個點.界外點d2,異常,.,2.4控制圖的判異準則:一個點落在控制線之外。連續(xù)9個點落在中心線的同一側(cè)。連續(xù)個點遞增或遞減。連續(xù)14個點相鄰點上下交替。連續(xù)3點中有2點落在中心線同一側(cè)的B區(qū)以外。連續(xù)5點中有4點落在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外。連續(xù)15點在C區(qū)中心線上下。連續(xù)8點在中心線兩側(cè)，但無一點在C區(qū)。,3看板管理,3.1定義:看板管理是用圖形、圖表等視覺感應，確定目前狀況，并立即產(chǎn)生判斷，使問題得到迅速解決的方法。3.2目視管理的必要性:由于現(xiàn)場異常及問題點較難發(fā)現(xiàn),延誤了處理問題的機會,忽視了不良品以生的征兆.實行目視管理有以下好處:1Q(品質(zhì)):異常及問題的凸現(xiàn)化。2C(成本):浪費、不均、不合理凸現(xiàn)化。3D(交期):延誤及進展狀況明確化.4S(安全):標示出事次數(shù)及災害狀況以強化意識.5M(精神):團隊意識和人員合作態(tài)度信念化.,.,3.3目視管理的實施要點:設定工作現(xiàn)場目標;從5S開始;徹底做好物品放置方法標識;物流和人流的去向明確;基準要明確化標識;異常狀況的警告及標示.3.4目視管理的關注點:作業(yè)管理:工具零件放置的顏色管理異常報警燈限度樣辦危險區(qū)域標識人員配置圖物流放置標識生產(chǎn)過程管理:生產(chǎn)進度管理看板生產(chǎn)計劃看板工作指示看板品質(zhì)管理看板:檢查、工具、量具管理不良品直方圖管理問題異常分析板.,4.零缺陷管理,4.1零缺陷管理的核心理念:第一次把事情做對.它是菲利.克來斯比于1957年提出來的.零缺陷是品質(zhì)管理的最高境界.要求人們做事情,都要做完美,把它做得最好.4.2零缺陷的四個基本原則:原則一:質(zhì)量的定義即是符合要求;原則二:質(zhì)量的核心在于預防;原則三:工作的標準是零缺陷;原則四:質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量.4.3零缺陷管理的個解決問題的流程:,確定狀況,臨時措施,確認根本措施,采取改正行動,評估與跟蹤檢查,培訓,認備,程序,工作準則,輸出,本過程,.,4.4零缺陷管理的6個階段:,堅持,部門溝通,品質(zhì)改正,過程能力提升,對質(zhì)量承諾,工作領悟,4.5零缺陷管理的個模塊:,輸入,5.防錯法,5.1防錯法:就是想辦法防止錯誤發(fā)生的方法,也防呆措施.5.2防錯法的基本要素:1在錯誤的情況下無法組裝;2在錯誤的情況下無法加工;3在錯誤的情況下無法啟動;4標準正確的作業(yè)方法;5標出設備的操作時間及指示項目,減少判斷失誤.6在下道工序能夠被發(fā)現(xiàn).7一旦發(fā)生失誤能報警及提示.,6.6Sigma,6.1.6Sigma的品質(zhì)管理是1987摩托羅拉首先提出來,并逐漸形成一個全球改的管理革命.6.2.6Sigma的過程能力與不良率合格率的對照表:,.,6.36Sigma品質(zhì)管理體系,.,6.46Sigma的管理體系,7.QC7手法,層別法(統(tǒng)計表)基礎的統(tǒng)計方法柏拉圖尋找主要問題，即重點管制法特性要因圖分析重要原因的工具散布圖用以記錄核查結(jié)果核查表表達成對性問題的關聯(lián)性直方圖(柱狀圖)解析問題的規(guī)則性狀況控制圖表由操作人員兼負量度及記錄工作,一、層別法(統(tǒng)計表),因應目的需要分類成不同的類別使之方便以后的分析。將所要進行的項目利用統(tǒng)計表進行區(qū)別。層別法是運用統(tǒng)計方法作為管理的最基礎工具。,例1,品質(zhì)部將某月的生產(chǎn)品質(zhì)作出統(tǒng)計，總不良數(shù)為414個，其中不良項目依次如下表：,二、柏拉圖,柏拉圖是根據(jù)歸集的數(shù)據(jù)，以不良原因，不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)地加以項目別(層別)分類，計算各項目別所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)及所占比例，再依照大小順序排列，再加以累積值的圖形。簡言之：將層別統(tǒng)計表以坐標圖描述層別法提供了統(tǒng)計的基礎柏拉圖法則幫助我們抓住關鍵的事情，即為重點管理法,二、柏拉圖,累計比率,重點分析,由左圖可以看出，該部門某月不良品最大的來自破損，占47.1%，前三項之各超過80%，故以此三次為改善重點。,例2,二、柏拉圖,重點分析,A產(chǎn)品+B產(chǎn)品兩項合計超過80%，故A、B產(chǎn)品為重點處理產(chǎn)品。,例3,就是將造成某項結(jié)果的眾多原因(以系統(tǒng)的方式解之)。即以圖表達結(jié)果(特性)與原因(要因)之間關系。其形狀像魚骨，又稱“魚骨圖”。某項結(jié)果之形成，必定有其原因，應設法利用圖解法找出其原因。,三、特性要因圖,特性要因圖與柏拉圖之使用,尺寸不良,人,機,環(huán),法,物,精度,機型,振曲,轉(zhuǎn)動,調(diào)整,未培訓,新人,硬度,型號,彈性,材質(zhì),冷卻度,轉(zhuǎn)速,操作,刀具,刀形,壓力,空氣,溫度,電壓,照明,不良數(shù),累計比率,再分析產(chǎn)品別,分析特性要因,散布圖是用來表示一組成對數(shù)據(jù)之間是否相關性這種成對的數(shù)據(jù)關系可能如下：特性要因特性-特性要因-特性要因-原因散布圖的繪制程序如下：收集資料(至少30組以上)找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值準備坐標紙，劃出縱軸、橫軸的刻度計算組距通?？v軸代表結(jié)果，橫軸代表原因組距=(最大值-最小值)/組數(shù)將各組對應數(shù)標示在坐標上須填上資料的收集地點、時間、測定方法、制作者等項目,四、散布圖,四、散布圖,五、核查表,五、核查表,此類表在記錄時只做有、無、好、差之注記,1、點檢用核查表,例6,管理人員日常點檢核查表,五、核查表,記錄用核查表用來收集或計數(shù)資料，通常使用劃記法,2、記錄用核查表(計數(shù)用),例7,六、直方圖,直方圖是將所收集的測定值、特性值或結(jié)果值，分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi)所測定值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形。,例8,(1)分配形狀,圖A：常態(tài)，左右對稱顯示制程大致穩(wěn)定、正常,圖B：偏態(tài)，應有人為因素,圖A,圖B,六、直方圖,例8,(1)分配形狀,圖C：雙峰型制程內(nèi)可能有2種不同之組合,圖D：不正常分配可能檢查測定人員對測定值之處理有偏差,圖C,圖D,六、直方圖,例8,(2)圖形與規(guī)格比較,圖A：成常態(tài)分配，且均落于規(guī)格界限之內(nèi)(準確度、精密度均可)。,圖B：平均值偏低，部分比例超過下限(準確度差),六、直方圖,例8,(2)圖形與規(guī)格比較,圖C：平均值偏高，部分比例超過上限(準確度差),圖D：產(chǎn)品變異大，品質(zhì)不勻，精密度差，應改善變異或放寬規(guī)格,六、直方圖,例8,(2)圖形與規(guī)格比較,圖E：產(chǎn)品變異太小，可能品質(zhì)過剩,六、直方圖,六、直方圖,直方圖可達到下列目的,評估或查驗制程指出采取行動的必要矯正行動的效應,比較機械績效比較物料比較供應商,六、直方圖,例9,不良數(shù)在直方圖,七、控制圖表,七、控制圖表,例9,“DEBEX”公司之中位數(shù)控制圖,(是一種簡單而實際之方法-控制圖，由操作人員兼負量度及記錄工作,七、控制圖表,例9,“ELECTROLUX”公司之中位數(shù)控制圖,測出制程脫離了控制標準的三