第五講-項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理.ppt

軟件項(xiàng)目管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,本章節(jié)的內(nèi)容提要基本概念風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和回應(yīng),定義：風(fēng)險(xiǎn),危險(xiǎn)、損失或其他不利結(jié)果的機(jī)會(huì)或潛在的可能性，在項(xiàng)目中表現(xiàn)為產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題、成本增加、工期延遲和工程失敗！風(fēng)險(xiǎn)的特性:不確定性-風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生也可能不發(fā)生.沒(méi)有100%發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失如果風(fēng)險(xiǎn)變成了現(xiàn)實(shí),就會(huì)產(chǎn)生惡性后果和損失.,人們的認(rèn)識(shí)能力所限信息本身的滯后特性項(xiàng)目的各種不確定性,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi),其中最主要的分類(lèi)是根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警性進(jìn)行分類(lèi)，一般可分為：無(wú)預(yù)警信息的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)I）這類(lèi)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是沒(méi)有任何預(yù)警信息而突然爆發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。有預(yù)警信息的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)II）通常這種風(fēng)險(xiǎn)有三個(gè)階段：其一是潛在風(fēng)險(xiǎn)階段，其二是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生階段，其三是造成后果階段。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的方法項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)在不同的階段需要采用不同的風(fēng)險(xiǎn)管理方法：潛在風(fēng)險(xiǎn)階段的管理方法人們可以通過(guò)預(yù)先采取措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)程和后果進(jìn)行控制和管理。這類(lèi)方法通常被稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方法。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的方法,風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生階段的管理方法在這一階段人們可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化與化解的辦法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)及其后果進(jìn)行控制和管理，這類(lèi)方法通常被稱(chēng)為風(fēng)險(xiǎn)化解方法。風(fēng)險(xiǎn)造成后果階段的管理方法在這一階段，人們可以采取消減風(fēng)險(xiǎn)后果的措施去降低由于風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生和發(fā)展所造成的損失。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的方法,風(fēng)險(xiǎn)管理,我們?yōu)槭裁匆紤]項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)管理。,風(fēng)險(xiǎn)管理策略,被動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)策略救火模式主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)策略,風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指潛在的預(yù)算、進(jìn)度、人力、資源、客戶(hù)及需求等方面的問(wèn)題以及它們對(duì)軟件項(xiàng)目的影響技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是指潛在的設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)、接口、驗(yàn)證和維護(hù)等方面的問(wèn)題。此外，規(guī)約的二義性、技術(shù)的不確定性、陳舊的技術(shù)及“領(lǐng)先的”技術(shù)也是風(fēng)險(xiǎn)因素。商業(yè)風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源-(續(xù)),假設(shè)和限制可能引起錯(cuò)誤的事情計(jì)劃誤差WBS疏漏，估算誤差規(guī)范新的或改變的法規(guī)環(huán)境因素天氣，上揚(yáng)的燃料成本其他的項(xiàng)目依靠他們的提交件和職員,風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是試圖系統(tǒng)化地確定對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃（估算、進(jìn)度、資源分配）的威脅。通過(guò)識(shí)別已知和可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目管理者就有可能避免這些風(fēng)險(xiǎn)，且當(dāng)必要時(shí)控制這些風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包含兩方面內(nèi)容：識(shí)別哪能些風(fēng)險(xiǎn)可能影響項(xiàng)目進(jìn)展及記錄具體風(fēng)險(xiǎn)的各方面特征,識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容,回顧你所列出的假設(shè)和限制每一項(xiàng)代表一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)?；仡櫮愕腤BS每項(xiàng)作業(yè)或完成件哪里會(huì)出錯(cuò)？與你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行腦力風(fēng)暴考慮以往項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題,1系統(tǒng)分解法將一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目分解成比較簡(jiǎn)單的和容易認(rèn)識(shí)的子系統(tǒng)或系統(tǒng)元素，從而識(shí)別出各個(gè)子系統(tǒng)或系統(tǒng)要素的風(fēng)險(xiǎn)的方法。2流程圖法流程圖法是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別中的又一種非常有用的結(jié)構(gòu)化方法。借助于流程圖這種方法幫助項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別人員去分析和了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)所處的具體項(xiàng)目環(huán)節(jié)，項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)之間存在的風(fēng)險(xiǎn)，以及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的起因和影響。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法,3頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法是一種運(yùn)用創(chuàng)造性思維和專(zhuān)家經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)會(huì)議的形式去分析和識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的方法。4情況分析法情況分析法是在進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與識(shí)別時(shí)所需要的一種識(shí)別各種引起項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵影響因素，以及這些因素的影響程度等問(wèn)題的一種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)-評(píng)估整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),頂層的軟件和客戶(hù)管理者已經(jīng)正式承諾支持該項(xiàng)目嗎？終端用戶(hù)對(duì)項(xiàng)目和待建造的系統(tǒng)/產(chǎn)品熱烈支持嗎？需求已經(jīng)被軟件工程隊(duì)伍和他們的客戶(hù)完全理解了嗎？客戶(hù)已經(jīng)完全地參與到需求的定義中了嗎？終端用戶(hù)的期望現(xiàn)實(shí)嗎？項(xiàng)目范圍穩(wěn)定嗎？,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)-評(píng)估整體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn),7、軟件工程隊(duì)伍擁有合適的技能嗎？8、項(xiàng)目需求穩(wěn)定嗎？9、項(xiàng)目小組對(duì)將實(shí)現(xiàn)的技術(shù)有經(jīng)驗(yàn)嗎？10、項(xiàng)目小組的人員數(shù)目適合于完成該工作嗎？11、所有的客戶(hù)/用戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的重要性和待建造的系統(tǒng)/產(chǎn)品的需求有共識(shí)嗎？,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)分析時(shí)重要的是量化不確定性的程度以及與每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的損失的程度.考慮發(fā)生的可能性：高、中、低考慮如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的影響：高、中、低,發(fā)展策略,回避（Avoid）-通過(guò)消除起因來(lái)消除特定風(fēng)險(xiǎn)。減輕（Mitigate）-縮小發(fā)生事件的可能性并/或減低其發(fā)生時(shí)造成的影響。接受（Accept）-接受結(jié)果,1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件的控制事前控制（消除風(fēng)險(xiǎn)因素）事中控制（風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生而尚未形成風(fēng)險(xiǎn)后果的控制）事后控制（風(fēng)險(xiǎn)事件和后果都已經(jīng)發(fā)生，消減風(fēng)險(xiǎn)后果的控制）（包括I型II型風(fēng)險(xiǎn)）,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本分析控制,2.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本的控制通過(guò)消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)事件，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本（包括：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、分擔(dān)等）。通過(guò)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本控制，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本（包括：買(mǎi)保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，簽合同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等）。通過(guò)項(xiàng)目不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)的管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本的控制。,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)成本分析控制,扁鵲的醫(yī)術(shù),魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？扁鵲答說(shuō)長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。文王再問(wèn)那么為什么你最出名呢？扁鵲答說(shuō)我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。,事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的管理者均未能體會(huì)到這一點(diǎn)，等到錯(cuò)誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補(bǔ)，有時(shí)是亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)已晚。,風(fēng)險(xiǎn)管理-PDPC技術(shù),過(guò)程決策程序圖PDPC（ProcessDecisionProgramChart）PDPC技術(shù)的核心概念是在過(guò)程策劃中,針對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題或風(fēng)險(xiǎn)因素分別提出預(yù)防對(duì)策、應(yīng)急方案或替代方案。PDPC技術(shù)普遍應(yīng)用于產(chǎn)品制造業(yè)的差錯(cuò)預(yù)防和過(guò)程改善，作為一種差錯(cuò)預(yù)防技術(shù)。,諸葛亮斬魏延的典故,諸葛亮在六出祁山的北伐中病困五丈原（建興十二年秋），在戰(zhàn)略撤退的過(guò)程策劃中，一個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)因素是南鄭候魏延在諸葛亮死后的動(dòng)向。魏延的功高權(quán)重既可以是其保蜀的考慮，也可以是其叛蜀的誘因。而魏的桀驁不馴、驕橫拔扈、與長(zhǎng)史楊儀的不合等因素則是諸葛亮死后的高風(fēng)險(xiǎn)因素,（1）在南撤中負(fù)責(zé)斷后，掩護(hù)大軍平安撤退（保蜀）（2）率領(lǐng)本部在前線倒戈，投降司馬懿（降魏）（3）屯兵不動(dòng)，在楊儀率大軍撤退后割據(jù)漢中（自立）（4）制造借口殺回成都，篡奪蜀漢政權(quán)（篡蜀）,魏延在諸葛亮死后的可能動(dòng)向,諸葛亮的錦囊妙計(jì),（1）密與長(zhǎng)史楊儀、司馬費(fèi)祎、護(hù)軍姜維等作身歿之后退軍節(jié)度，避免魏延參與中樞軍機(jī)。（2）令其率部斷后,防備其反叛與司馬懿形成夾擊之勢(shì)或中腹之患。（3）埋伏馬岱在其左右作為其反叛的應(yīng)急方案。,最后的結(jié)果,諸葛亮死后魏延首先主張由楊儀等人護(hù)喪還葬，而由他率軍繼續(xù)北伐，其擁兵自重之心洞然可見(jiàn)。與長(zhǎng)史楊儀的矛盾激化后，在率部降魏和割據(jù)自立之間徘徊。當(dāng)楊儀不理睬魏延的主張，率大軍南撤之時(shí)，他率兵搶先南歸。最后，雙方在南谷口刀兵相見(jiàn)，魏延失敗，被馬岱“追斬之”。諸葛亮的過(guò)程決策技術(shù)（PDPC）應(yīng)用確實(shí)使南撤項(xiàng)目順利完成,蜀國(guó)避免了一場(chǎng)滅頂之災(zāi)。,規(guī)范的PDPC技術(shù)應(yīng)用步驟,（1）形成一個(gè)熟悉過(guò)程和各種應(yīng)急方案的決策小組；（2）確定過(guò)程的活動(dòng)、流程或順序；（3）劃出樹(shù)形圖和要求的必要條件；（4）對(duì)每一步驟提出質(zhì)疑“是否會(huì)出錯(cuò)”；（5）對(duì)識(shí)別出的問(wèn)題提出解決方案并標(biāo)在圖上。,PDPC技術(shù)表示方法,案例討論,2000年中國(guó)的投影彩電市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期，某跨國(guó)集團(tuán)決定投資2億元人民幣，建設(shè)投影彩電的顯示器件生產(chǎn)線。經(jīng)濟(jì)分析結(jié)論為年利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，盈虧平衡點(diǎn)在80萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，項(xiàng)目的投資回收期為5年。,可能存在的高風(fēng)險(xiǎn),在投資后的3年（2000年-2003年）中產(chǎn)品價(jià)格可否維持在1600元-1400元之間，在其后的兩年（2003年-2005年）可否維持在1400元-1200元。在2000年至2003年，中國(guó)的投影彩電市場(chǎng)銷(xiāo)售數(shù)量可否達(dá)到80萬(wàn)臺(tái)至100萬(wàn)臺(tái)。,解決策略,由于產(chǎn)品價(jià)格和銷(xiāo)售數(shù)量將決定項(xiàng)目