企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施-2

-摘 要隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn),科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展,尤其是信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)的到來,我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和財(cái)務(wù)環(huán)境正變得日益復(fù)雜和充滿不確定性。在全球經(jīng)濟(jì)快速變化的環(huán)境下,企業(yè)正是為了適應(yīng)當(dāng)代經(jīng)濟(jì)知識化和信息化的需要而產(chǎn)生的一種新的企業(yè)管理模式。這一模式以提升企業(yè)核心競爭力為目的,以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展為內(nèi)在要求,而企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展又有賴于企業(yè)戰(zhàn)略的決策效率。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略,直接決定企業(yè)總體戰(zhàn)略的運(yùn)行效率。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要求得生存和發(fā)展，不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想。加強(qiáng)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為當(dāng)前管理界的趨勢和潮流，與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理也日益受到了財(cái)務(wù)學(xué)理論界和實(shí)務(wù)界前所未有的注意。關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施AbstractWith the advance of global economic integration, the rapid development of science and technology, in particular the rapid development of information technology and the advent of a knowledge-based economy, Chinas business environment and financial environment is becoming increasingly complex and full of uncertainties. In the rapidly changing global economic environment, the learning-oriented enterprises is to adapt to contemporary knowledge-based economy and information technology needs of the enterprise, a new management model. This model in order to enhance the core competitiveness of enterprises for the purpose, in order to achieve an intrinsic requirement for sustainable development, and sustainable development of enterprises depends on the corporate strategy and decision-making efficiency. Learning enterprises financial strategy as an important business functions of the overall strategy for strategy, enterprises can directly decide on the operational efficiency of the overall strategy. In this paper, a learning strategy for enterprise financial system, has a very important theoretical value and practical significance.The survival of the fittest is the basic law of market competition, enterprises require for survival and development were not only have a fine day-to-day management of science, but also far-sighted strategic vision and strategic thinking. To strengthen the strategic management of the current management has become a trend and fashion industry, in keeping with the strategic management of finance is also increasingly subject to financial theory and practical unprecedented attention. Key words：Enterprise life cycle； financial strategic options； financial strategy目 錄第1章 緒 論11.1研究背景11.2 研究目的和意義11.3研究的內(nèi)容與方法2第2章 企業(yè)生命周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述32.1企業(yè)生命周期32.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略8第3章 企業(yè)不同生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇103.1企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)103.2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)103.3不同發(fā)展時(shí)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇11第4章 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略154.1企業(yè)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略154.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變與動態(tài)性質(zhì)204.3以融資戰(zhàn)略為例的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例分析22結(jié) 論25參考文獻(xiàn)26致 謝27精選資料第1章 緒 論1.1研究背景企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論中一個(gè)相對較新的研究領(lǐng)域，源于20世紀(jì)70年代的企業(yè)戰(zhàn)略理論的興起，獨(dú)立成型于20世紀(jì)90年代，是隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境的復(fù)雜性和動態(tài)性而產(chǎn)生，站在全局的立場和長遠(yuǎn)的角度對企業(yè)的重大問題進(jìn)行謀劃的財(cái)務(wù)理論1。 從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論角度來說，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化從客觀上要求企業(yè)制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并要求對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)的動態(tài)調(diào)整。自20世紀(jì)80年代末期和20世紀(jì)90年代初期以來，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重心放在信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化環(huán)境背景下，還未把研究的視角轉(zhuǎn)向資源環(huán)境的約束對企業(yè)理財(cái)環(huán)境的變化2。 另一方面，由于上世紀(jì)末和本世紀(jì)初，資源和環(huán)境的國際、國內(nèi)壓力驟增，國家及各級政府面臨資源、環(huán)境與經(jīng)濟(jì)增長相互制約的現(xiàn)實(shí)，無論是各級政府官員還是專家學(xué)者，渴望尋求一種能協(xié)調(diào)資源、環(huán)境與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的良方。一是為經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研究提供一條新的思路；二是為企業(yè)發(fā)展經(jīng)濟(jì)提供財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的支撐。1.2 研究目的和意義現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)面臨著一個(gè)多元、動態(tài)、復(fù)雜的管理環(huán)境，企業(yè)財(cái)務(wù)管理不再只是財(cái)務(wù)管理的具體方法和手段，而是吸收了戰(zhàn)略管理的原理與方法，從適應(yīng)環(huán)境、利用條件的角度出發(fā)，充分重視財(cái)務(wù)的長遠(yuǎn)問題和戰(zhàn)略問題。在企業(yè)資源相對缺乏的情況下，制定一個(gè)合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以合理配置有限的資源顯得尤為重要。 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點(diǎn)是企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，這是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的特性。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、有效的流動，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這一目標(biāo)的幾個(gè)方面是相互聯(lián)系的。從長期來看表現(xiàn)為，謀求企業(yè)財(cái)務(wù)資源和能力的可持續(xù)增長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資本增值并使企業(yè)財(cái)務(wù)能力持續(xù)、快速、健康地增長，維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略管理在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力時(shí)，需要企業(yè)財(cái)務(wù)管理的支持3。把企業(yè)資金管理作為重要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理也必須要反映企業(yè)戰(zhàn)略的要求，保證其戰(zhàn)略的實(shí)施。實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的價(jià)值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)狀況，有效控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。選擇和制定正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展有重大意義。1.3研究的內(nèi)容與方法在借鑒國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上，運(yùn)用規(guī)范分析與實(shí)證分析相結(jié)合的方法，首先從理論角度研究企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的問題。主要從三個(gè)方面來分析財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇：首先，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。 其次，從企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的內(nèi)容分析，主要是對企業(yè)“財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)”的戰(zhàn)略選擇，這一“戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)”包含了管理型資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及與之相匹配的債務(wù)期限結(jié)構(gòu)、負(fù)債與所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)、收益分配結(jié)構(gòu)。與此相對應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇包括在資產(chǎn)匹配戰(zhàn)略、資金來源結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與股利戰(zhàn)略這三個(gè)方面的戰(zhàn)略選擇。 最后，從企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的類型進(jìn)行分析，包括保守型、平穩(wěn)型與積極型三種。在保守型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下，企業(yè)尋求一種低獲利能力與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的均衡；在平穩(wěn)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下，企業(yè)尋求一種適度獲利能力與適度財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的均衡；在積極型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略下，企業(yè)尋求一種高獲利能力與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間的均衡。通過介紹企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其生命周期的關(guān)系，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施，通過可行性分析，整體介紹了企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施的主要內(nèi)容。第2章 企業(yè)生命周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概述2.1企業(yè)生命周期世界上任何事物的發(fā)展都存在著生命周期，企業(yè)也不例外。企業(yè)生命周期如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)發(fā)展的軌跡4。根據(jù)企業(yè)發(fā)展時(shí)間的不同，以1991、1994、1997和2000年四個(gè)年份為標(biāo)志來定位自己的類型，我們大致可以分為以下五類： 第一，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展時(shí)間超過12年，如果其在1991年進(jìn)入上升期，1994年進(jìn)入高峰期，1997年進(jìn)入平穩(wěn)期，2000年進(jìn)入低潮期，那么就可通過這12年4個(gè)小周期循環(huán)推斷出這個(gè)企業(yè)屬于普通型變化的企業(yè)，它將在下個(gè)周期的2003年進(jìn)入上升期。 第二，發(fā)展時(shí)間處于10-12年，即在1991年1994年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1994年進(jìn)入上升期，1997年進(jìn)入高潮期，2000年進(jìn)入低潮期，那么可以推斷出該企業(yè)屬于起落型變化的企業(yè)，它將在2003年進(jìn)入平穩(wěn)期（其他類型依此類推）。這種類型的企業(yè)要特別注意2000年直接由高峰落入低谷的變化特征，這是識別起落型企業(yè)的唯一標(biāo)志，低潮期的盲目擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉是起落型企業(yè)的最大潛在危機(jī)5。 第三，發(fā)展時(shí)間處于7-9年，即在1994年1997年間創(chuàng)辦的企業(yè)，如果在1997年進(jìn)入下落期，2000年進(jìn)入低潮期，即可推斷其為晦暗型變化的企業(yè)，它將在2003年進(jìn)入高峰期。識別此類企業(yè)的特征主要有二點(diǎn)：該企業(yè)處于不景氣的低迷狀態(tài)達(dá)6年之久； 直接由低潮期進(jìn)入高峰期。晦暗型企業(yè)能否生存、發(fā)展的關(guān)鍵是采取緊縮型戰(zhàn)略渡過前2個(gè)周期的低迷，才可能有光明的前景。要注意的是，若企業(yè)在1997年后進(jìn)入上升期，2000年進(jìn)入高峰期，則將在2003年進(jìn)入平穩(wěn)期，這類變化的企業(yè)仍屬于普通型變化的企業(yè)。第四，創(chuàng)業(yè)時(shí)間處于6年左右，即在1997年1998年創(chuàng)辦的企業(yè)，可根據(jù)將近2個(gè)周期循環(huán)推斷屬于哪一類變化的企業(yè)。如在創(chuàng)業(yè)后低迷不振，2000年突然崛起進(jìn)入高峰期，可以得知為晦暗型企業(yè)；如創(chuàng)業(yè)后進(jìn)入上升期，2000年進(jìn)入高峰期，則可推斷為普通型變化的企業(yè)。 第五，創(chuàng)業(yè)時(shí)間處于3年以下的企業(yè)，沒有以前的周期可以印證，判斷比較困難，只能根據(jù)目前企業(yè)所處的實(shí)際情況和本人研究經(jīng)驗(yàn)加以判斷。在2000年后創(chuàng)辦的企業(yè)，如處于低潮狀態(tài)，這類企業(yè)很可能屬于普通型，下個(gè)周期將在2003年進(jìn)入上升期；如處于平穩(wěn)期，則可能屬于起落型變化的企業(yè)6。在此不多加述說。 絕大部分企業(yè)的發(fā)展周期都能與此規(guī)律密切配合，但不排除一定時(shí)間的誤差，正如價(jià)值規(guī)律也有振蕩現(xiàn)象出現(xiàn)。當(dāng)然也有少數(shù)特殊現(xiàn)象，如企業(yè)持續(xù)發(fā)展或低迷10年之久的，這些都與企業(yè)的先天素質(zhì)優(yōu)劣和后天發(fā)展環(huán)境好壞密切相關(guān)。對這些企業(yè)而言，小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持續(xù)發(fā)展的企業(yè)在總體上可采取發(fā)展型戰(zhàn)略，只是在各個(gè)周期階段做相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整。持續(xù)低迷10年之久的企業(yè)總體上采取緊縮型戰(zhàn)略，在各個(gè)周期階段再做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。 2.2產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授雷蒙德弗農(nóng)(Raymond Vernon)1966年在其產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易一文中首次提出的。 產(chǎn)品生命周期（product life cycle），簡稱PLC，是產(chǎn)品的市場壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進(jìn)入市場到被市場淘汰的整個(gè)過程。費(fèi)農(nóng)認(rèn)為：產(chǎn)品生命是指市上的的營銷生命，產(chǎn)中和人的生命一樣，要經(jīng)歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個(gè)開發(fā)、成長、成熟、衰退的階段。而這個(gè)周期在不同的技術(shù)水平的國家里，發(fā)生的時(shí)間和過程是不一樣的，期間存在一個(gè)較大的差距和時(shí)差，正是這一時(shí)差，表現(xiàn)為不同國家在技術(shù)上的差距，它反映了同一產(chǎn)品在不同國家市場上的競爭地位的差異，從而決定了國際貿(mào)易和國際投資的變化。為了便于區(qū)分，費(fèi)農(nóng)把這些國家依次分成創(chuàng)新國（一般為最發(fā)達(dá)國家）、一般發(fā)達(dá)國家、發(fā)展中國家。典型的產(chǎn)品生命周期一般可以分成四個(gè)階段，即介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期。 第一階段：介紹（引入）期 指產(chǎn)品從設(shè)計(jì)投產(chǎn)直到投入市場進(jìn)入測試階段。新產(chǎn)品投入市場，便進(jìn)入了介紹期。此時(shí)產(chǎn)品品種少，顧客對產(chǎn)品還不了解，除少數(shù)追求新奇的顧客外，幾乎無人實(shí)際購買該產(chǎn)品。生產(chǎn)者為了擴(kuò)大銷路，不得不投入大量的促銷費(fèi)用，對產(chǎn)品進(jìn)行宣傳推廣。該階段由于生產(chǎn)技術(shù)方面的限制，產(chǎn)品生產(chǎn)批量小，制造成本高，廣告費(fèi)用大，產(chǎn)品銷售價(jià)格偏高，銷售量極為有限，企業(yè)通常不能獲利，反而可能虧損。第二階段：成長期 當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入引入期，銷售取得成功之后，便進(jìn)入了成長期。成長期是指產(chǎn)品通過試銷效果良好，購買者逐漸接受該產(chǎn)品，產(chǎn)品在市場上站住腳并且打開了銷路。這是需求增長階段，需求量和銷售額迅速上升。生產(chǎn)成本大幅度下降，利潤迅速增長。與此同時(shí)，競爭者看到有利可圖，將紛紛進(jìn)入市場參與競爭，使同類產(chǎn)品供給量增加，價(jià)格隨之下屬，企業(yè)利潤增長速度逐步減慢，最后達(dá)到生命周期利潤的最高點(diǎn)。 第三階段：成熟期 指產(chǎn)品走入大批量生產(chǎn)并穩(wěn)定地進(jìn)入市場銷售，經(jīng)過成長期之后，隨著購買產(chǎn)品的人數(shù)增多，市場需求趨于飽和。此時(shí)，產(chǎn)品普及并日趨標(biāo)準(zhǔn)化，成本低而產(chǎn)量大。銷售增長速度緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，由于競爭的加劇，導(dǎo)致同類產(chǎn)品生產(chǎn)企之間不得不加大在產(chǎn)品質(zhì)量、花色、規(guī)格、包裝服務(wù)等方面加大投入，在一起程度上增加了成本。 第四階段：衰退期 是指產(chǎn)品進(jìn)入了淘汰階段。隨著科技的發(fā)展以及消費(fèi)習(xí)慣的改變等原因，產(chǎn)品的銷售量和利潤持續(xù)下降，產(chǎn)品在市場上已經(jīng)老化，不能適應(yīng)市場需求，市場上已經(jīng)有其它性能更好、價(jià)格更低的新產(chǎn)品，足以滿足消費(fèi)者的需求。此時(shí)成本較高的企業(yè)就會由于無利可圖而陸續(xù)停止生產(chǎn)，該類產(chǎn)品的生命周期也就陸續(xù)結(jié)束，以至最后完全撤出市場。 產(chǎn)品生命周期是一個(gè)很重要的概念，它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營銷策略有著直接的聯(lián)系。管理者要想使他的產(chǎn)品有一個(gè)較長的銷售周期，以便賺取足夠的利潤來補(bǔ)償在推出該產(chǎn)品時(shí)所做出的一切努力和經(jīng)受的一切風(fēng)險(xiǎn)，就必須認(rèn)真研究和運(yùn)用產(chǎn)品的生命周期理論，此外，產(chǎn)品生命周期也是營銷人員用來描述產(chǎn)品和市場運(yùn)作方法的有力工具。但是，在開發(fā)市場營銷戰(zhàn)略的過程中，產(chǎn)品生命周期卻顯得有點(diǎn)力不從心，因?yàn)閼?zhàn)略既是產(chǎn)品生命周期的原因又是其結(jié)果，產(chǎn)品現(xiàn)狀可以使人想到最好的營銷戰(zhàn)略，此外，在預(yù)測產(chǎn)品性能時(shí)產(chǎn)品生命周期的運(yùn)用也受到限制7。 2.1.2產(chǎn)品生命周期與企業(yè)生命周期一般來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長期循環(huán)。它由4個(gè)不同階段的小周期組成，每個(gè)小周期為3年。如果再往下分，一年12個(gè)月可分為4個(gè)微周期，每個(gè)微周期為3個(gè)月。該規(guī)律的行業(yè)特征不太明顯，適用于各種行業(yè)，甚至大部分商業(yè)現(xiàn)象。由于不同的企業(yè)存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現(xiàn)不同的變化特征。盡管它們有共同的規(guī)律，但在4個(gè)不同周期階段變化各異，各自的發(fā)展軌跡也不同。這些不同的變化特征歸納為普通型、起落型、晦暗型三種變化： 普通型周期運(yùn)行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年） 低潮期（3年）。普通型變化最為常見，60%左右的企業(yè)屬于這種變化。它的4個(gè)小周期的運(yùn)行相對比較穩(wěn)定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業(yè)，即使經(jīng)營業(yè)績平平，但只要在低潮期不出現(xiàn)大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個(gè)小周期的循環(huán)。 起落型周期運(yùn)行順序：上升期（3年） 高峰期（3年）低潮期（3年）平穩(wěn)期（3年）。起落型變化比較復(fù)雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業(yè)的比例約占20%。它的運(yùn)行軌跡在周期轉(zhuǎn)換過程中突發(fā)劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個(gè)周期階段的企業(yè)，經(jīng)營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，錯誤估計(jì)形勢，拼命擴(kuò)大投資規(guī)律，準(zhǔn)備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結(jié)果導(dǎo)致前功盡棄，甚至全軍覆沒。 晦暗型周期運(yùn)行順序：下落期（3年）低潮期（3年）高峰期（3年）平穩(wěn)期（3年）。名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業(yè)與上述兩類變化相比，運(yùn)轉(zhuǎn)周期中減少一個(gè)上升期，多出一個(gè)下落期。這就表明在12年4個(gè)小周期的循環(huán)中，這類企業(yè)可供發(fā)展的機(jī)會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業(yè)的比例約占20%。 一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)，如果處于不景氣的低迷狀態(tài)中達(dá)6年之久，不光眾人士氣低落，企業(yè)決策者也面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。這個(gè)周期階段的企業(yè)決策者，容易產(chǎn)生以下兩種心態(tài)：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業(yè)自生自滅；另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴(kuò)大投資，采取破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補(bǔ)，反在陷阱中越陷越深。所以在這個(gè)階段，以上兩種策略都不足取8。 晦暗型變化的企業(yè)雖有諸多弊端，但也具備獨(dú)特的優(yōu)勢，它在經(jīng)歷下落和低潮兩個(gè)小周期階段的低位循環(huán)后，運(yùn)行軌跡突發(fā)劇變，直接從低谷沖上高峰。鑒于這個(gè)變化特點(diǎn)，企業(yè)決策者要權(quán)衡利弊，揚(yáng)長避短，充分利用這一優(yōu)勢，把不利轉(zhuǎn)化為有利因素?！叭淌яR，焉知禍福”。企業(yè)處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時(shí)間也給企業(yè)提供了一個(gè)休養(yǎng)生息、調(diào)整組合的大好機(jī)會，采用相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，著眼于中長期目標(biāo)的投資。產(chǎn)品生命周期有其自身的優(yōu)缺點(diǎn)。其優(yōu)點(diǎn)是：產(chǎn)品生命周期（PLC）提供了一套適用的營銷規(guī)劃觀點(diǎn)。它將產(chǎn)品分成不同的策略時(shí)期，營銷人員可針對各個(gè)階段不同的特點(diǎn)而采取不同的營銷組合策略。此外，產(chǎn)品生命周期只考慮銷售和時(shí)間兩個(gè)變數(shù)，簡單易懂，但是也存在著一些缺點(diǎn)與弊端。這些缺點(diǎn)也是： 第一、產(chǎn)品生命周期各階段的起止點(diǎn)劃分標(biāo)準(zhǔn)不易確認(rèn)。 第二、并非所有的產(chǎn)品生命周期曲線都是標(biāo)準(zhǔn)的S型，還有很多特殊的產(chǎn)品生命周期曲線。 第三、無法確定產(chǎn)品生命周期曲線到底適合單一產(chǎn)品項(xiàng)目層次還是一個(gè)產(chǎn)品集合層次。 第四、該曲線只考慮銷售和時(shí)間的關(guān)系，未涉及成本及價(jià)格等其它影響銷售的變數(shù)。 第五、易造成“營銷近視癥”，認(rèn)為產(chǎn)品已到衰退期而過早將仍有市場價(jià)值的好產(chǎn)品剔除出了產(chǎn)品線。 第六、產(chǎn)品衰退并不表示無法再生。如通過合適的改進(jìn)策略，公司可能再創(chuàng)產(chǎn)品新的生命周期。 隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重大變化和戰(zhàn)略管理的廣泛推行，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理不僅要有科學(xué)精細(xì)的日常管理，更需要高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略思想，企業(yè)研究和制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對自身長遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展至關(guān)重要。2.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略2.2.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進(jìn)行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。由此可見，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，不僅體現(xiàn)了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性，而且勾畫出了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)”個(gè)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略”共性體現(xiàn)在：全局性和長期性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以整個(gè)企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要而制定的。它是從財(cái)務(wù)的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述，是企業(yè)未來活動的行動綱領(lǐng)和藍(lán)圖，對企業(yè)的各項(xiàng)具體財(cái)務(wù)工作、計(jì)劃等起著普遍的和權(quán)威的指導(dǎo)作用，并且財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定就會對企業(yè)未來相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)活動產(chǎn)生重大影響。導(dǎo)向性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)未來較長時(shí)期內(nèi)財(cái)務(wù)活動的發(fā)展方向、目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，它是企業(yè)一切財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)決策的指南，企業(yè)的一切財(cái)務(wù)活動都應(yīng)該僅僅圍繞其實(shí)施和開展。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的“財(cái)務(wù)”個(gè)性體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的相對獨(dú)立性。企業(yè)戰(zhàn)略具有多元化結(jié)構(gòu)的特征，它不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，而且包括職能層次上的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，其相對獨(dú)立性表現(xiàn)在：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能，而是有其特定的相對獨(dú)立的內(nèi)容；財(cái)務(wù)活動并非總是企業(yè)的局部活動，而是有著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內(nèi)容。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的從屬性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，必須服從和反映企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施和圓滿完成提供資金支持。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要解決風(fēng)險(xiǎn)與收益的矛盾、收益與成長性的矛盾、償債能力與盈利能力的矛盾、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的矛盾等，這一系列矛盾都是由財(cái)務(wù)戰(zhàn)略謀劃對象的特殊性引發(fā)的9。2.2.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型分為三類，分別是擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，為了實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。擴(kuò)張性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負(fù)債、高收益、少分配”的特征。穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)，將利潤積累作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源，為了防止過重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度。所以，實(shí)施穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財(cái)務(wù)特征是“適度負(fù)債、中收益、適度分配”。防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。通過財(cái)務(wù)削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力10?！暗拓?fù)債、低收益、高分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。第3章 企業(yè)不同生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇成功的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須適應(yīng)于企業(yè)所處發(fā)展階段的財(cái)務(wù)特點(diǎn)，符合企業(yè)目前的總體戰(zhàn)略并和利益相關(guān)者的收益、風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系。企業(yè)的發(fā)展階段大致分為，初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)特征是不同的，應(yīng)通過對其財(cái)務(wù)特征的分析，謀求適合不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 3.1企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇要與經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng) 從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)看，經(jīng)濟(jì)的周期性波動要求企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的過程和階段，通過制定和選擇富有彈性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，以減少它對財(cái)務(wù)活動的影響，特別是減少經(jīng)濟(jì)周期中上升和下降抑制財(cái)務(wù)活動的負(fù)效應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施要與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行周期相配合。在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段應(yīng)采取財(cái)務(wù)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價(jià)格，開展?fàn)I銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：停止擴(kuò)張，出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利的產(chǎn)品，停止長期采購，削減存貨，減少雇員。在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時(shí)期，保持市場份額，壓縮管理費(fèi)用，放棄次要的財(cái)務(wù)利益，削減存貨，減少臨時(shí)性雇員。3.2企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與產(chǎn)品生命周期相適應(yīng)企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展具有一定的規(guī)律性，大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段，企業(yè)在每個(gè)發(fā)展階段都有自己的階段特色，正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略非常重要。在企業(yè)初創(chuàng)期，主要財(cái)務(wù)特征是資金短缺，尚未形成核心競爭力，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金，通過企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展來實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長。在企業(yè)成長、成熟期，資金相對充裕，企業(yè)已擁有核心競爭力和相當(dāng)?shù)囊?guī)模，可以考慮通過并購實(shí)現(xiàn)外部發(fā)展11。在企業(yè)衰退期，銷售額和利潤額已明顯下降，企業(yè)應(yīng)考慮如何改制、變革企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)蛻變和重生，由此可見，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期則一般采用穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 3.3不同發(fā)展時(shí)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇決定企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動的行為和效率。從生命周期理論的角度來看，企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)歷創(chuàng)立期、發(fā)展期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在不同的發(fā)展階段會有所不同，只有選擇與企業(yè)不同發(fā)展階段相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，才能促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)，持續(xù)發(fā)展。 3.3.1初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 融資戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，它主要解決的是企業(yè)籌集資金的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等重大問題，它不是某項(xiàng)具體的資金籌集計(jì)劃，而是為適應(yīng)未來環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對企業(yè)融資長期而系統(tǒng)的構(gòu)想，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和提高企業(yè)競爭力提供可靠的現(xiàn)金流支持。 在外源融資方面，企業(yè)直接融資困難是一個(gè)世界性的普遍現(xiàn)象?？陀^上看，企業(yè)直接融資難相當(dāng)程度上由企業(yè)自身的問題決定的。如很難找到符合條件的抵押物或擔(dān)保單位，商業(yè)銀行對企業(yè)很難進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和檢查。企業(yè)大多規(guī)模小、風(fēng)險(xiǎn)大，一旦資不抵債宣告破產(chǎn)，商業(yè)銀行的債權(quán)將難以保障等，這都是影響企業(yè)獲得貸款的重要因素。 內(nèi)源融資戰(zhàn)略是指主要從企業(yè)內(nèi)部開辟資金來源的融資方式。在這一融資戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，企業(yè)不依賴外部資金，而在本單位內(nèi)部籌集所需的資金，它通過以前的利潤留存進(jìn)行資本縱向積累。資金的主要來源將是留存盈余、攤銷等無需現(xiàn)金支付的費(fèi)用，資金占用減少、周轉(zhuǎn)速度加快所帶來的資金節(jié)約等等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略特別適合缺乏外部融資渠道的企業(yè)。從稅負(fù)角度出發(fā)分析，負(fù)債融資能為企業(yè)帶來避稅的好處。但是由于初創(chuàng)企業(yè)的會計(jì)上大多只產(chǎn)生虧損，負(fù)債融資也不能為企業(yè)帶來積極影響，且目前由于我國企業(yè)在內(nèi)部融資相對容易一些，融資成本較低，所以應(yīng)選擇以內(nèi)源融資為主、外源融資為輔的融資策略，由業(yè)主及關(guān)聯(lián)企業(yè)提供借款，同時(shí)加強(qiáng)自有資金儲備，創(chuàng)造一定的信用條件，以自有資產(chǎn)為擔(dān)保向金融機(jī)構(gòu)借款，使企業(yè)保持良好的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務(wù)包袱而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)12。 投資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境狀況及其變化趨勢，將企業(yè)擁有的或?qū)嶋H控制的經(jīng)濟(jì)資源有效地投放出去，以獲得未來的經(jīng)濟(jì)利益和競爭優(yōu)勢。投資戰(zhàn)略的內(nèi)容包括對投資方向、投資規(guī)模和投資比例的確定。具體投資內(nèi)容要結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略和投資環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段來制定。在實(shí)施投資戰(zhàn)略時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)更加注重成長性、市場占有和技術(shù)領(lǐng)先等目標(biāo)。處于初創(chuàng)階段和成長階段的企業(yè)，它們需要大量的資金投入來開發(fā)新產(chǎn)品、開拓市場和拓展經(jīng)營。由于難以從外部獲得貸款，故企業(yè)的業(yè)主們一般都將稅后利潤盡量留存于企業(yè)內(nèi)，采用非現(xiàn)金股利政策，留存更多的利潤，以充實(shí)資本。 3.3.2成長期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇 成長期企業(yè)的主要任務(wù)則是擴(kuò)大市場規(guī)模，謀求在市場上的領(lǐng)先地位，為此企業(yè)應(yīng)采取積極的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在投資方面,這一階段的企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過企業(yè)外部擴(kuò)張或自身擴(kuò)展等途徑獲得發(fā)展,擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)可適度增大營銷投入,以維持現(xiàn)有的市場地位。此外,由于企業(yè)的現(xiàn)金儲備充足,可以將現(xiàn)金轉(zhuǎn)換為有價(jià)證券或?qū)ν夤蓹?quán)投資,以獲取投資收益,實(shí)現(xiàn)資本保值增值。從籌資方面看,銀行和其他金融機(jī)構(gòu)都愿意提供資金,企業(yè)具有舉債的資信條件,通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業(yè)應(yīng)該更多地利用負(fù)債籌資，既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。在分配方面,企業(yè)的股利分配政策應(yīng)該在保證企業(yè)未來成長的資金支持的前提下,實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實(shí)利益的增長。因此企業(yè)可以定期支付少量現(xiàn)金股利,而送股、轉(zhuǎn)增股的使用較為普遍。3.3.3成熟型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 對于成熟型企業(yè)而言，為了獲得足夠的資金或保持穩(wěn)定的資金來源與優(yōu)良的資金結(jié)構(gòu)，通常采取多種融資方式相結(jié)合的方法進(jìn)行融資。融資戰(zhàn)略的組合搭配也能夠取得更好的作用，如通過金融型融資、盤活內(nèi)存資產(chǎn)融資、折舊融資和企業(yè)商業(yè)信用融資等。金融型融資戰(zhàn)略是指企業(yè)通過與金融機(jī)構(gòu)建立密切的協(xié)作關(guān)系，利用這些金融機(jī)構(gòu)長期穩(wěn)定的信貸資金來達(dá)到融資目的的融資戰(zhàn)略。金融型融資資金來源包括政策性銀行、商業(yè)銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)信貸資金、租賃公司融資租賃。其優(yōu)點(diǎn)是融資規(guī)模較大，形式靈活，企業(yè)只需付出利息費(fèi)用，不涉及股權(quán)。金融型融資既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，因此在此期間，企業(yè)應(yīng)以提高財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)為出發(fā)點(diǎn)，采取積極的融資策略，適當(dāng)?shù)靥岣邆鶆?wù)比重。這種融資形式的不足之處是融資條件以及成本較高，適用于產(chǎn)品市場成熟、發(fā)展迅速且有實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢，特別是有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，其融資的前提是預(yù)計(jì)資金利潤率高于借入資金利息率。除此之外，成熟型企業(yè)還應(yīng)該有效地實(shí)施內(nèi)部型融資戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部存量資金進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盤活企業(yè)內(nèi)存量資產(chǎn)。成熟型企業(yè)已經(jīng)具備了折舊融資的條件，應(yīng)該發(fā)揮折舊融資的優(yōu)勢。折舊融資具有成本低、風(fēng)險(xiǎn)低的優(yōu)點(diǎn)，通過折舊融資可以優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)還可以充分利用商業(yè)信用融資。企業(yè)間信用融資包括應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)，預(yù)收貨款等內(nèi)容。信用融資對于流動資金有限的企業(yè)來說更是具有特殊意義，它是解決企業(yè)資金特別是流動資金不足的有效方法。 根據(jù)企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)特征，企業(yè)在盈利逐步提高并穩(wěn)定的同時(shí)，維持生產(chǎn)的支出卻在減少，這使得企業(yè)資金在成熟初期出現(xiàn)了一定的盈余。這個(gè)階段的企業(yè)通常以盈利最大化為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，通過采取規(guī)模擴(kuò)張、多角化發(fā)展等投資方式尋找新的獲利機(jī)會。適用于成熟型企業(yè)實(shí)際情況的投資戰(zhàn)略包括規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略和穩(wěn)定投資戰(zhàn)略。規(guī)模擴(kuò)張主要指核心產(chǎn)品銷售規(guī)模的擴(kuò)大。擴(kuò)張投資戰(zhàn)略是成熟期企業(yè)最常用的一種投資戰(zhàn)略，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高速成長的最直接、最有效的方式。實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的方式主要有市場滲透、開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)在進(jìn)入成熟階段以后，會產(chǎn)生更為強(qiáng)烈的成長意愿與自身內(nèi)部缺乏各方面條件、能力的矛盾，因此，在理財(cái)方面更應(yīng)該持穩(wěn)健的態(tài)度，切忌盲目擴(kuò)張?？偨Y(jié)企業(yè)在尋求發(fā)展過程中的失敗原因，理財(cái)不穩(wěn)健占很大的比例。當(dāng)企業(yè)有了某種占有市場的產(chǎn)品，有了可能實(shí)現(xiàn)較豐厚的利潤積累時(shí)，往往會對營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)不甚關(guān)注，而是為過去取得的經(jīng)營上的成功所迷惑，將大量營運(yùn)資金用作固定資產(chǎn)投資，這樣就會導(dǎo)致營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)上的新的緊張。還有的就是為了避免產(chǎn)品單一，力圖通過多樣化投資和多角化經(jīng)營分散風(fēng)險(xiǎn)，然而由于企業(yè)通?？傮w資本規(guī)模較小，分散投資很容易導(dǎo)致原有經(jīng)營項(xiàng)目上營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)的困難，而新的投資項(xiàng)目又不能形成一定規(guī)模，加之缺乏必要的經(jīng)營能力和管理經(jīng)驗(yàn)，無以建立競爭優(yōu)勢，反而加大了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 不同的企業(yè)在投資營運(yùn)項(xiàng)目上也會有不同的要求，在規(guī)模擴(kuò)張投資戰(zhàn)略與穩(wěn)定投資戰(zhàn)略的選擇中，企業(yè)必須審視企業(yè)條件與經(jīng)營環(huán)境，以選擇合適的投資戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在投資經(jīng)營方面，應(yīng)當(dāng)將資金投向能夠發(fā)揮企業(yè)市場優(yōu)勢的產(chǎn)品上，并不斷地進(jìn)行技術(shù)改造、設(shè)備更新，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量，以增強(qiáng)規(guī)模效益，提高市場份額。在這個(gè)階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選擇科學(xué)、合理的投資模式，加強(qiáng)投資項(xiàng)目的可行性研究和論證，加強(qiáng)項(xiàng)目投資的評價(jià)和總結(jié)工作。 3.3.4衰退型企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 衰退型企業(yè)融資結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特征是高負(fù)債率，最重要的是壓縮債務(wù)融資比率，避免財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的情況下經(jīng)營，往往采用防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)。在進(jìn)行財(cái)務(wù)融資決策的時(shí)候，應(yīng)以短期資金的使用為主，盡量避免使用長期資金，采取以內(nèi)源融資包括利潤留存積累，業(yè)主、股東投資以及向業(yè)主、合伙人和股東借款的內(nèi)源債務(wù)融資方式為主，資產(chǎn)剝離、外源融資為輔的融資方式。當(dāng)企業(yè)的銷售業(yè)績開始下滑，高額的固定成本會使企業(yè)進(jìn)入嚴(yán)重的虧損境地，可通過簽訂短期契約方式或者完全以可變成本為基礎(chǔ)，從而降低固定成本比例使總成本降低。當(dāng)諸多因素表明企業(yè)處于下降趨勢的時(shí)候，可以選擇將部分非關(guān)鍵產(chǎn)品或技術(shù)出讓，放棄某個(gè)領(lǐng)域的開發(fā)投資，減少對舊產(chǎn)品的資金投放，積累資金，尋找新的投資機(jī)會。 第4章 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略4.1企業(yè)各個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略4.1.1初始期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營重點(diǎn)在于如何以獨(dú)特的產(chǎn)品拓展市場，不斷培育自身的競爭優(yōu)勢。而較高的產(chǎn)品成本和產(chǎn)品價(jià)格與較小的市場需求，又使得企業(yè)面臨很大的投資風(fēng)險(xiǎn)。在財(cái)務(wù)實(shí)力相對脆弱的情況下，如何優(yōu)化企業(yè)的資源配置，使企業(yè)獲得生存和發(fā)展，這就要求企業(yè)采用穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。這可從經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的互逆關(guān)系上得到驗(yàn)證，即較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)以較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與之相匹配，從而在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上保持穩(wěn)健。在籌資方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創(chuàng)期就背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)而走向衰亡。在募集新的資金時(shí)，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業(yè)很難獲得資金支持。這時(shí)企業(yè)也可以選擇引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資。由于初創(chuàng)期企業(yè)面臨的最嚴(yán)峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時(shí)籌資和籌資多少則是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理者考慮的首要問題。由美國財(cái)務(wù)學(xué)者格林（Green）著作并于1897年出版的公司財(cái)務(wù)一書，是現(xiàn)代籌資財(cái)務(wù)理論的雛形。20世紀(jì)初，股份公司的迅速發(fā)展，使籌資財(cái)務(wù)理論逐漸成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論研究的重心之一。籌資財(cái)務(wù)理論的核心問題是研究如何為企業(yè)發(fā)展籌措必要的資金。這里涉及兩個(gè)相關(guān)的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。資本結(jié)構(gòu)理論將這兩個(gè)相關(guān)的問題融為一體。企業(yè)應(yīng)從融資成本最小化和股東財(cái)富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的效應(yīng)。具體地講，當(dāng)投資項(xiàng)目確定后，通常要對項(xiàng)目前幾年的現(xiàn)金流量情況做出較詳細(xì)的核算。現(xiàn)金流出量大于流入量的數(shù)額即籌資額?；I資規(guī)模的確定必須根據(jù)企業(yè)的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業(yè)資金需求量、投資規(guī)模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等?；I資的時(shí)間應(yīng)與所需資金的時(shí)間相配比?；I資方式的選擇要結(jié)合初創(chuàng)期的特點(diǎn)，以股權(quán)資本投入為主，輔以項(xiàng)目融資和其他負(fù)債融資方式，但負(fù)債融資不應(yīng)成為主流方式，以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?；I資方式可以是內(nèi)部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實(shí)施較高比率的現(xiàn)金股利政策，惟有積累才能使企業(yè)未來增長保持后勁與實(shí)力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報(bào)酬，不關(guān)心項(xiàng)目本身，在取得企業(yè)的股份后，迫使企業(yè)采取“殺雞取卵”的自殺性發(fā)展方式。因此，初創(chuàng)期企業(yè)在籌措資金選擇對象時(shí)，應(yīng)接受關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的公司或股東的投資。此外，由于企業(yè)處于初創(chuàng)階段，管理者缺乏戰(zhàn)略的觀念，是一種普遍的現(xiàn)象。在投資方面，企業(yè)應(yīng)將在有限的資金范圍內(nèi)，選擇所能達(dá)到的投資規(guī)模，而不能盲目地進(jìn)行資本擴(kuò)張。要在不斷降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，支持和配合企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先和市場滲透的競爭戰(zhàn)略的實(shí)施。在分配方面，企業(yè)實(shí)現(xiàn)的稅后利潤，應(yīng)盡可能多地留存，充實(shí)資本，作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來源。20世紀(jì)80年代初，青島雙星集團(tuán)的崛起，便是一個(gè)有力的佐證。可見，初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)就是籌資，難點(diǎn)則是如何確立戰(zhàn)略觀念，從資金上支持并保證企業(yè)生產(chǎn)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向等戰(zhàn)略重點(diǎn)的落實(shí)。 4.1.2發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略處于發(fā)展期的企業(yè)，已擁有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力且逐漸主導(dǎo)市場，其資本結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。為了把企業(yè)“做大、做強(qiáng)、做優(yōu)”，宜采用擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。為了實(shí)現(xiàn)這種擴(kuò)張，企業(yè)往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時(shí)還大量籌措外部資金。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機(jī)構(gòu)都愿意提供資金，通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負(fù)債而不是股權(quán)籌資。因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業(yè)的快速發(fā)展。在投資方面仍然要防止盲目擴(kuò)張，多方位出擊新的領(lǐng)域，避免企業(yè)由資源豐富型變成資源不足型。其戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)主要通過一體化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)。一體化經(jīng)營是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上或是進(jìn)行橫向擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張；或是進(jìn)行縱向的擴(kuò)張，進(jìn)入目前經(jīng)營的供應(yīng)階段或使用階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈的延長。企業(yè)可以適度增大營銷投入力度，以保持現(xiàn)有的市場地位。在企業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)需要大量人才，因此應(yīng)該將企業(yè)人力資本投資納入企業(yè)投資戰(zhàn)略之中。加強(qiáng)對中高層人員的培訓(xùn)，同時(shí)制定相應(yīng)的穩(wěn)定人才和吸引人才戰(zhàn)略。在分配反面，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，以送紅股和轉(zhuǎn)贈股為主，從而在保證企業(yè)未來成長所需資金的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實(shí)利益的增長。擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能使企業(yè)價(jià)值和股東利益得到極大的增長。20世紀(jì)80年代中后期至90年代，海爾公司為了實(shí)現(xiàn)“要么不干，要干就爭第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用海爾文化進(jìn)行低成本擴(kuò)張，使海爾先后兼并18個(gè)企業(yè)，共盤活包括5億元虧損在內(nèi)的18億元資產(chǎn)，海爾品牌價(jià)值評估高達(dá)330億元。當(dāng)然，企業(yè)的擴(kuò)張并不總是一帆風(fēng)順的，企業(yè)迅速擴(kuò)張會引起資源的緊張，擴(kuò)張速度太快就像太慢一樣，都會使企業(yè)陷入不利的境地。1995年，國內(nèi)名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產(chǎn)，負(fù)債總額高達(dá)3600萬元。國外麥當(dāng)勞的快速擴(kuò)張，同樣面臨著有史以來最大的財(cái)政危機(jī)。 4.1.3成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略處于成熟期的企業(yè)，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產(chǎn)品開發(fā)難度加大，盈利能力下降，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抗御能力雄厚，有足夠的實(shí)力進(jìn)行負(fù)債融資，宜采用多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略，包括相關(guān)多元化經(jīng)營和非相關(guān)多元化經(jīng)營。相關(guān)多元化可以使企業(yè)在保持主要核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，將其競爭優(yōu)勢運(yùn)用于多個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)的資源與經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價(jià)值，是企業(yè)搶占未來商機(jī)，謀求更大發(fā)展的重要和決定性力量。當(dāng)企業(yè)正在經(jīng)營時(shí)，由于市場、技術(shù)等變化導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，企業(yè)可采取多元化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)分散風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)多元化的企業(yè)，雖然經(jīng)營種類眾多，但各種經(jīng)營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎(chǔ)，如相關(guān)的技術(shù)、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應(yīng)商和原材料、類似的經(jīng)營方法等等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)多元化經(jīng)營。這是對企業(yè)很有吸引力的一種擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它不僅使企業(yè)挖掘現(xiàn)有資源潛力，節(jié)約成本，增加利潤，分散風(fēng)險(xiǎn)，而且能把企業(yè)原有的經(jīng)驗(yàn)基本不動地運(yùn)用到新的領(lǐng)域。通過資源共享和經(jīng)營匹配，迅速建立起比單一經(jīng)營企業(yè)更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，獲得更高的利潤?？紤]到企業(yè)具有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力有所增強(qiáng)，特別是通過資本經(jīng)營，如實(shí)施兼并、收購、上市等戰(zhàn)略促成企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開發(fā)新的市場，進(jìn)行組織、制度和管理，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經(jīng)營既可以獲得協(xié)同效應(yīng)，也可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)，更為關(guān)鍵的是可以尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)13。企業(yè)實(shí)施多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目的，就是期望抓住產(chǎn)品和市場上的多種機(jī)遇，從而長期地保持增長態(tài)勢，并追求企業(yè)可持續(xù)盈利能力最大化。當(dāng)然，企業(yè)在決定實(shí)施多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略之前，必須認(rèn)真考慮自身的條件能否保證這一戰(zhàn)略的實(shí)施。因?yàn)槎嘣瘧?zhàn)略的實(shí)施也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是當(dāng)企業(yè)貿(mào)然采取不相關(guān)多元化戰(zhàn)略時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)很可能會增大到危及企業(yè)生存的境地。正如彼得德魯克所說：“沒有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無成?！庇需b于此，企業(yè)實(shí)施多元化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通常不應(yīng)脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因?yàn)槿狈诵哪芰Φ闹С?，任何多元化都不可能形成真正的競爭?yōu)勢，更談不上企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。考慮到市場增長潛力不大，產(chǎn)品的均衡價(jià)格已經(jīng)形成，市場競爭不再是企業(yè)間的價(jià)格戰(zhàn)，而是內(nèi)部效率戰(zhàn)。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)是如何制定成本費(fèi)用預(yù)算并加以有效地控制，使成本耗費(fèi)降到最低。通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低環(huán)境的建立。步入成熟期后，企業(yè)的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風(fēng)險(xiǎn)，增加了管理者對未來戰(zhàn)略的難度，同時(shí)也增加了其職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)從機(jī)制上提供風(fēng)險(xiǎn)與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強(qiáng)化管理者對企業(yè)的管理。事實(shí)說明，建立起戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的良好機(jī)制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，保持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。 4.1.4衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位和實(shí)施的基本策略處于衰退期的企業(yè)，不可避免地會面臨對緊縮或退出經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。因?yàn)橛捎谛庐a(chǎn)品和大量替代品的出現(xiàn)，導(dǎo)致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現(xiàn)負(fù)數(shù)，利潤率停滯或不斷下降。對產(chǎn)品作進(jìn)一步技術(shù)改進(jìn)的動力不足，產(chǎn)業(yè)重構(gòu)、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時(shí)宜采用防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現(xiàn)金流出并增加現(xiàn)金的流入，積累內(nèi)部力量來尋找新的機(jī)會。在環(huán)境有利的條件下，謀求新的更大規(guī)模的發(fā)展。在投資戰(zhàn)略方面，衰退期的企業(yè)往往通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。這時(shí)，企業(yè)應(yīng)合理進(jìn)行投資，謹(jǐn)慎地進(jìn)行資本運(yùn)作，以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，特別要注意財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業(yè)務(wù)，企業(yè)可以采取剝離或清算等退出戰(zhàn)略，以增強(qiáng)新投資領(lǐng)域或項(xiàng)目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機(jī)構(gòu)等措施，盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，節(jié)約支出等手段，集中一切資源，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時(shí)間。要在技術(shù)上實(shí)行拿來主義，以購買專利為主，不搞風(fēng)險(xiǎn)型財(cái)務(wù)投資；在生產(chǎn)方面不盲目追求規(guī)模擴(kuò)張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業(yè)初期，具有一定的財(cái)務(wù)實(shí)力，以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾，仍可繼續(xù)保持較高的負(fù)債率，而不必調(diào)整其激進(jìn)的資本結(jié)構(gòu)。衰退期企業(yè)的獲利能力開始下降，但現(xiàn)金流