EPC 管理模式

.EPC是什么單詞的縮寫EPC （Engineering、Procurement、Construction）工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設計的完美結合，也是成功運用這種模式達到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項目而著稱于世。EPC的關鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標準化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達國家廣泛采用。這是其實現(xiàn)簡潔高效的設計、制造與施工的基礎。 EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。不僅業(yè)主將工程首先視為投資項目，而且建筑師、承包商都從這一優(yōu)先次序出發(fā)。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。為了有效地參與競爭，一般都將整個項目劃分成若干相對獨立的工作包。由不同的專業(yè)分包商負責各個工作包的設計、制造或提供材料與構件并負責施工與安裝。分包商的設計工作由建筑師負責協(xié)調，工程構件、設備制造或供貨、施工由總承包商協(xié)調，而在大型項目中，通常由管理經(jīng)理（CM）負責協(xié)調。雖然這種協(xié)調對施工程序進行了詳細規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進行過程中逐步解決。專業(yè)承包商必須保證其分包部分的工程施工與其他分包商的工程在設計和管理上的準確銜接。這種雙重的協(xié)調反饋、依靠項目相關各方均能遵循公認的控制程序、規(guī)范和技術標準。 EPC模式的系統(tǒng)性和有效性依靠廣泛使用成熟的通用技術。設計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復勞動。專業(yè)分包商使用他們所熟悉的通用方法，并在很大程度上依賴能夠在短期內及時供貨的材料、半成品與構件。 EPC模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設計，但設計階段只到初步設計或擴大初步設計的深度，不出詳細設計即施工圖，而后者是由承包商完成的。特別是一些較獨立的分包工程的施工圖設計，有時亦稱二次設計，是由專業(yè)分包商獨立完成的，但需由建筑師批準。如鋼結構工程、裝飾工程。分包商的分包工程施工報價中自然已含有設計費用，不再單獨提出。有時設計人員也會選定重要或用量大的標準化材料、構件或設備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認所選定的構件。但在國內目前比較常采取的方式是由設計院提供專業(yè)完整的施工圖設計，然后分包給專業(yè)施工單位完成施工任務，只有少量的專業(yè)施工圖由專業(yè)承包商完善設計并施工建造。在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結構。根據(jù)EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）的模式運行，由項目經(jīng)理全面負責工作組的活動。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監(jiān)督、指導和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。在EPC合同執(zhí)行完畢后，工作組也隨之解散。 EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。EPC的項目經(jīng)理并不在于掌握多少技術，認識多少朋友，而是對項目全盤的掌控能力，即溝通力，協(xié)調力和領悟力。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調管理，這些綜合知識的要求是遠高于普通的項目管理的。EPC模式即設計-采購-建造（Engineering-Procurement-Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。在EPC標準合同條件中規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。企業(yè)朝EPC模式轉型有多難核心提示：對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn)EPC轉型，主要驅動力要么依靠技術，要么依靠綜合管理能力，顯然朝EPC模式轉型并非容易。 2007年3月13日，原建設部頒布了新的施工總承包企業(yè)特級資質標準，在資信、人員、科技進步等諸多方面對特級施工總承包企業(yè)提出了更高的要求。從這一要求可以清楚地看出，原建設部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉型。工程總承包是當今國際建筑市場上一種流行的建設項目管理模式，其中以EPC業(yè)務模式為主。 EPC模式的優(yōu)點是什么 作為工程總承包典型模式之一的EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，即設計采購施工總承包。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作，Procurement是指整個建設工程的采購，包括工程建設的大型設備、附屬設備以及建設過程中的材料，Construction是指施工總承包的建設過程。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求，工程要達到的運行標準，其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主也無需再聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的風險等大部分風險。EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上廣泛應用，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。相對于我國目前設計、采購、施工分離的方式，EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責任主體明確的優(yōu)點。 施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉型有多難 我國工程建設行業(yè)設計、采購，施工行業(yè)的融合和一體化是一種大趨勢。目前國際上，具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅動，即綜合管理能力、技術能力、核心設備制造能力。目前，在國內，由技術能力驅動轉型EPC的企業(yè)已經(jīng)比較多，這些企業(yè)主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業(yè)，主要由設計院轉型而來，應該說很多企業(yè)已經(jīng)取得初步成功，他們依靠自己在工藝和技術方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實際運行中取得初步的成功。 對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言，要實現(xiàn)EPC轉型，主要的驅動力要么依靠技術，要么依靠綜合的管理能力，顯然朝EPC模式轉型并非容易。那么，傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉型到底有多難？從工程項目價值鏈的角度來看，在EPC模式下，工程總承包商要完成工程建設的計劃、組織、工程建設、運營等相關工作（如下圖），具體包括前期的計劃、工藝的選型、方案的設計、施工的過程管理以及后期的設備調試等工作。 在國外，采用EPC業(yè)務模式的工程總承包商，經(jīng)過長期的實踐，基本具有與業(yè)務相匹配的能力：第一，公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設服務，包括工程總承包和項目管理等。在強大的總包管理能力的支持下，這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去，并對分包商進行有效管理；第二，公司通常功能齊全，可以提供全過程服務，包括M（項目管理）、E（設計）、P（采購）、C（施工）、T（開車服務）等。即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成，也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關工作；第三，公司理念上是技術集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術的集成與加工。這些公司不僅擁有大量技術人才，還擁有大量的管理人才；第四，公司以提供工程項目建設服務為主業(yè)，企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，因此對工程項目高效率、高質量的管理是盈利的保證。公司的組織設計往往采用矩陣制模式來適應項目管理的需要，同時完善的項目管理體系保證項目運作高效；第五，公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一。多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司，承擔BOT等項目的能力；為所承擔工程項目提供流動資金的能力等等。 從EPC模式對工程企業(yè)的能力要求可以清楚地看出，目前我國施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距。其一，國際上以EPC模式從事工程建設服務的企業(yè)多數(shù)是綜合能力比較強的大型企業(yè)，雖然我國也有很多大型建筑企業(yè)，但其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構方面真正能按國際建筑工程公司模式進行運作的很鮮見；其二，我國施工總承包企業(yè)在技術投入方面也比較欠缺，不注重技術開發(fā)和科研成果的應用，沒有形成自己的專利技術和專有技術，普遍缺乏國際先進水平的工藝技術和工程技術；我國施工總承包企業(yè)缺乏高素質的人才團隊；EPC模式需要懂項目管理，懂國際語言，懂法律，懂財務控制，懂客戶管理的復合型人才，這些人才是國內建設企業(yè)普遍缺乏的。其三，國內建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺，在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應有的作用方面也存在管理上的問題，很多企業(yè)人才激勵機制不到位。其四，在內部組織上，國內大型施工總承包企業(yè)內部管理比較松散，甚至一些具有特級資質的總承包企業(yè)，其總部管控能力非常薄弱，總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行（開車）等方面的有效管控，更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結構運行了。 建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉型之路到底有多遠 目前，我國采用EPC業(yè)務模式的企業(yè)大多是由工業(yè)設計單位轉型而來，以石油、化工、有色、黑色金屬的設計院轉型最為成功和快速。在實施EPC業(yè)務模式比較成功的設計院，在20年以前就開始進行轉型。據(jù)了解，一個設計院從開始轉型到成功運作工程總承包項目，最快也需要58年。設計院轉型的優(yōu)勢在于其具備工藝和技術能力，而施工總承包企業(yè)就不具備這樣的能力，其轉型之路恐怕需要更長的時間。即使從事自己熟悉的工程建設業(yè)務，目前施工總承包在EPC轉型上有哪些不足？ 設計能力的不足。做EPC項目的起點應該是技術的策劃，技術的起點是工藝的熟悉，這一點是施工企業(yè)的不足，由于是對技術，特別是技術工藝能力的欠缺，導致施工企業(yè)甚至不敢想EPC項目。 采購能力的不足。施工企業(yè)在一般的施工總承包過程中，承擔的采購工作主要是建筑材料和設備的安裝，大型設備的選型能力薄弱，幾乎沒有參與過大型設備的采購，也不熟悉大型設備的選型和采購談判，由于缺少練兵，既沒有經(jīng)驗也沒有這方面的人才。 設備調試能力的不足。由于施工總包企業(yè)承接的是技術含量相對薄弱環(huán)節(jié)，參與調試和試運行環(huán)節(jié)的工作不多，自然也缺少這方面的能力。 項目整體策劃能力的不足。施工總承包企業(yè)參與的是工程建設環(huán)節(jié)中的施工一個環(huán)節(jié)，主要能力還局限于工施工組織一個環(huán)節(jié)，幾乎沒有參與過工程的計劃、組織和運營環(huán)節(jié)，所以整體策劃、組織、管理能力當然不足。 如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足 EPC的意識。目前施工總承包企業(yè)對于EPC能力的培養(yǎng)有幾種錯誤的意識：一是無知者無畏，有的企業(yè)做了幾個小型的EPC項目，小的成功讓他們覺得做EPC不過如此，錯誤的認為做成12個小的項目就塑造了EPC的管理體系；二是悲觀主義，認為自己什么能力都不具備，而不去研究。EPC意識的培養(yǎng)是從學習EPC的基本知識開始的，學然后知不足，在學習中尋找差距，首先需要研究EPC對企業(yè)能力的要求，尋找企業(yè)自身的差距，EPC體系對工程企業(yè)的能力是比較全面的，能力的建設需要比較長的時間，所謂有備無患，經(jīng)過長期的資源積累，長期的能力塑造，才有可能培養(yǎng)出能力；中國目前的200多家特級資質的施工總承包集團，毫無疑問，多數(shù)都要朝EPC運營模式轉型，在企業(yè)內部逐步加強EPC體系建設的培訓，是宜早不宜遲的。 逐步在內部加強EPC管理體系建設。能力建設的起點是總承包各個環(huán)節(jié)管理能力的建設，需要從總體的報價能力、工藝能力、設計能力、采購能力、協(xié)調能力等諸多環(huán)節(jié)進行加強；在這些能力建設的過程中，最重要的是吸收、培養(yǎng)具備這些能力的人才，制作適應EPC業(yè)務的管理運營手冊。目前一些總承包企業(yè)正在逐步建設這個體系，如電子建設行業(yè)的總包企業(yè)正在調整內部人員的結構，增加技術人員的比例，減少施工作業(yè)層面的人員比例；電力建設行業(yè)的領先企業(yè)已經(jīng)著手建設整個項目管理體系，做基于wbs的各類運行手冊等等，這些都對推動EPC業(yè)務的發(fā)展很有益處； 在實戰(zhàn)中迅速彌補局部的能力缺陷。EPC的建設，既是一種意識，更是一種實踐，一旦機會來臨，施工總承包企業(yè)不要放棄，即使是承接小型的項目，多數(shù)總承包企業(yè)往往也存在能力的不足，所以迅速彌補能力不足非常重要。如何進行能力建設？一是要加強儲備，比如技術、工藝的能力，在施工總承包的過程中就要有意識的加強，一旦機會來臨，迅速通過整合過去工程中的各類資源，來迅速彌補能力的不足；二是在實踐中加強總結完善和加強學習；總結要基于實際，而又要高于實際，著眼于長遠；學習是能力提升的捷徑，EPC的實踐來自于市場的需要，在國際上已經(jīng)存在很多成型的管理方式，雖然難以拿來主義，但是借鑒的價值總是存在的，通過借鑒其他企業(yè)、國外的優(yōu)秀模式，能縮短成功的時間；對多數(shù)施工總承包企業(yè)而言，通過小型E