余世維企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)及在動蕩中生存.docx

余世維企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在動蕩中生存模塊：30年瓶頸與我國的拐點(diǎn)浮現(xiàn) 1拐點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)理論上的解釋 由于生產(chǎn)力疲勞，即使平均產(chǎn)量和總產(chǎn)量還在增加，但邊際產(chǎn)量卻已開始下降。拐點(diǎn)反曲點(diǎn)，改變斜率的地方。總收入在增加，總利潤在下降2景氣循環(huán)的周期現(xiàn)象 在景氣循環(huán)中，大抵上5-7年有一個周期；建筑循環(huán)：10-15年有一個較大的周期；瓶頸循環(huán)：20-30年則有一個瓶頸或拐點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴發(fā)生有四件事：1破產(chǎn)2自殺3動亂4戰(zhàn)爭優(yōu)秀企業(yè)：所謂一個優(yōu)秀的企業(yè)，就是爭取做最后一個走下坡路的企業(yè)，同時(shí)又是第一個回到高峰的企業(yè)。 經(jīng)濟(jì)低潮來臨時(shí)，客戶的倚仗永遠(yuǎn)是第一位的。懷抱現(xiàn)金，橫渡不景氣1盡量不要常常用現(xiàn)金去買東西2個人、家庭、企業(yè)，盡量不要用現(xiàn)金去做一些沒有必要的投資3一些好的市場、企業(yè)出讓時(shí)，可以用現(xiàn)金進(jìn)入好的行業(yè)4把現(xiàn)金留到自己手上，不知不景氣到什么時(shí)候3拐點(diǎn)的優(yōu)勝劣汰意義 大浪淘沙也有正面意義 Silicon Valley 30盛極而衰 手機(jī)諾基亞、三星、摩托羅拉、索愛、LG1）市場產(chǎn)銷秩序可以恢復(fù)理性（急性競爭停止，亂殺價(jià)）2）國家資源可以更有效地集中利用3）優(yōu)質(zhì)企業(yè)可以正常發(fā)展 （技術(shù)、品牌、客戶） 仿冒4）工資/土地/原材料成本可以下降5）企業(yè)可以趁機(jī)網(wǎng)羅人才，兼并弱者，并打進(jìn)以前沒有機(jī)會的地點(diǎn)。單元：在(相對)通貨膨脹中生存 經(jīng)濟(jì)學(xué)對通貨膨脹定義的三個條件1不是一二個商品漲價(jià)，必須是所有代表性商品都漲價(jià)。2不是一二年上升或下降就說是通漲或緊縮，必須是個長期平均線呈上漲的趨勢。31%和2%物價(jià)上漲也不能說是通貨膨脹，以前標(biāo)準(zhǔn)是3%現(xiàn)在是5%滯漲：物價(jià)上漲+失業(yè)蕭條 過度競爭+資源越來越少20世紀(jì)上半葉產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)20世紀(jì)中葉知識經(jīng)濟(jì)20世紀(jì)下半葉金融經(jīng)濟(jì)21世紀(jì)能源經(jīng)濟(jì)1價(jià)值分析(VA) / 價(jià)值工程(VE) / 價(jià)值創(chuàng)新(VI) 各個產(chǎn)品相比各個門店相比各個裝配線相比1）價(jià)值系數(shù)1的，應(yīng)該暫停或減產(chǎn)。2）價(jià)值系數(shù)1的，按負(fù)擔(dān)能力/發(fā)展?jié)摿^續(xù)運(yùn)營。先考慮負(fù)擔(dān)能力，再考虎發(fā)展?jié)摿钭C義新竹貨運(yùn)，要競爭就做到最后一嘪成本切割或分?jǐn)偅?按面積分?jǐn)?按人數(shù)分?jǐn)?按收入分?jǐn)傁冉⒎謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，能分?jǐn)偙M量分?jǐn)偅B董事長的辦公室也要分?jǐn)?成本重整計(jì)劃 先從與產(chǎn)品和客戶沒有直接關(guān)系的間接成本開始削減。銀行只有一樓與客戶有關(guān)，二、三樓越來越少。大賣場不裝天花板，注意規(guī)劃停車場。下殺成本，要從最肥的肉開始1）沒有太大意義的顧問/獨(dú)立董事2）沒有什么效益的廣告/招牌/印刷品 做成活頁式的3）沒有生產(chǎn)價(jià)值的辦公樓/設(shè)施4）沒有什么貢獻(xiàn)的促銷活動/出左旅行5）沒有什么必要的車馬費(fèi)/津貼/補(bǔ)助每個部門要做預(yù)算分配的優(yōu)先順序！再從其他成本開始節(jié)約：1）與上游或供應(yīng)商簽訂長期合作（不漲價(jià)）協(xié)議2）有降價(jià)趨勢的原料零件，一年供貨但分期（季）議價(jià)3）重新做賬期約定（必要時(shí)提高采購數(shù)量） 行業(yè)聯(lián)合采購4）要求對方給予現(xiàn)金折扣（2-5%）先開票三個月賬期，二個月給錢折扣2%，一個月3%，現(xiàn)金給5%。5）與同業(yè)內(nèi)大供應(yīng)商聯(lián)合采購（以量制價(jià)）且分期付款交貨整個公司的成本節(jié)約計(jì)劃（15%） 國際標(biāo)準(zhǔn)一般公司能節(jié)約成本10-15%！各個部門的成本刪減百分比（5-20%不等）各個項(xiàng)目/作業(yè)/單元的成本縮小百分比（5-20不等）3零組件替代或減少 / 外包加工 零組件替代的概念在一定安全系數(shù)和最低品質(zhì)保證的前提下改用成本較低的原材料改用價(jià)格較廉的零組件改用距離較近的供應(yīng)商改用帳期較長的加工廠通用與豐田；沃爾瑪與P&G零組件減少的概念在不影響主要功能或正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下 把裝飾用的零組件去掉 把多余的（安全系數(shù)過大）備用零組件拿掉；米格29 把非功能性的板/盒/匣/蓋減少 把零組件盡量做成模板外包加工的定義： 產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)由本公司主導(dǎo)，各個構(gòu)成部分或組裝配件交由衛(wèi)星工廠加工注意：1）總集成的工作 非常重要2）衛(wèi)星工廠的質(zhì)檢和排程3）流程控制4）技術(shù)指導(dǎo)5）定期的培訓(xùn)和溝通6）材料規(guī)格/工作方法/批量計(jì)算的監(jiān)督。單元：在(相對)經(jīng)濟(jì)衰退中生存 最好沒事就休息，無薪休息1產(chǎn)品剝離 / 產(chǎn)品線調(diào)整 to get off and take away市場衰退的時(shí)候，要體質(zhì)體力，儲備能量，首先就是剝離（to take away）以下產(chǎn)品：產(chǎn)品對本公司的收入（利潤）貢獻(xiàn)很小 5%以下產(chǎn)品占市份額的比例很小產(chǎn)品在公司掌握的技術(shù)很有限（并不內(nèi)行） 聯(lián)想停掉數(shù)碼相機(jī)和手機(jī)產(chǎn)品在預(yù)期的未來成長有限 產(chǎn)品在人力/物力/賬力上都是負(fù)擔(dān)摩托羅拉剝離成手機(jī)和電子爬高山6000-7000米時(shí)，最容易失溫幾點(diǎn)和保持體力的方法：不要喝酒不要野外睡覺不要輕易的跑和叫喊空曠地方不要睡覺 沒有樹沒有洞可以利用斜坡可以敲一些金屬器皿敲鍋、敲壺、敲盆產(chǎn)品線調(diào)整寬度、深度、關(guān)聯(lián)度凡是過度地滿足客戶就會給自己帶來很多麻煩寬度不要太大（以效益/投備/倉儲考量）深度不要太長（以裝備/維修/市場考量）關(guān)聯(lián)度不要太?。ㄒ约夹g(shù)/資源/競爭考量）全世界靠購并和多元化發(fā)展的公司成功的只有20%便利店流動量很大的物品只有25%美國折扣衣服商店2網(wǎng)點(diǎn)裁撤與部門重組 該裁撤的網(wǎng)點(diǎn)：補(bǔ)給線太長（不好監(jiān)管）效益不好（沒有競爭優(yōu)勢）市場重疊距離太近降低位階（規(guī)?？s小靠物流） 人數(shù)不超過100個不叫分公司，不超50個不叫辦事處，不超30聯(lián)絡(luò)所，不超10個的都是業(yè)務(wù)代表增加新人要先裁撤那些舊人新機(jī)器新廠房要先關(guān)掉那些舊機(jī)器舊廠房新網(wǎng)點(diǎn)要先關(guān)掉那些舊網(wǎng)點(diǎn)停損點(diǎn)三點(diǎn)1）時(shí)間 虧到什么時(shí)間我不干2）金額 虧了多少錢我不干3）緩沖 縮小規(guī)模該重組的部門：功能模糊的部門合并 模塊管理 便于指揮協(xié)調(diào)耽誤流程效率的都要重組3人才和設(shè)備租賃 用別人的人：用人才出租公司借聘職業(yè)經(jīng)理人 日美人才出租占40%，上海只有5%用同業(yè)借聘多余的人力向?qū)W院機(jī)構(gòu)借聘研發(fā)人員向下游大廠或大客戶要求支援干部用別人的設(shè)備：向設(shè)備租賃公司租借昂貴且不常用的設(shè)備以生產(chǎn)合作社的原理，同業(yè)彼此租借設(shè)備向研究院或政府單位借用儀器/工具在下游大廠或大客戶內(nèi)部做二次加工 可口可樂4資源集中利用 熊貓理論選擇優(yōu)生品種；斯巴達(dá)人；高加索人；集中在一個特定的市場區(qū)隔/顧客群/產(chǎn)品組合1）人力/賬力/物力優(yōu)先支援2）配套優(yōu)先供應(yīng)3）工時(shí)優(yōu)先分配4）顧客維護(hù)優(yōu)先滿足集中辦公總部/廠區(qū)靠攏人員兼職/遇缺不補(bǔ) 實(shí)際人力 最低人力 合理人力權(quán)宜（臨時(shí)性）調(diào)派 七個鍋?zhàn)游鍌€蓋裁員VS減薪裁員AD：一刀切；資源可以轉(zhuǎn)移；生產(chǎn)力低不好的不努力的裁掉。 DA：當(dāng)市場好轉(zhuǎn)時(shí)，不能馬上投入生產(chǎn)有利用價(jià)值；沒有利用價(jià)值；不要均沾式的裁員的平頭式假平等。減薪AD：員工情緒比較好；留著人力在，人員不會流失；提高向心力 DA：與裁員相對減薪不要低于最低生活水平 日本馬自達(dá)銷售員是生產(chǎn)線員工準(zhǔn)裁員單元：在(相對)過度競爭中生存 1與同行置換 供應(yīng)物資置換營運(yùn)據(jù)點(diǎn)或城區(qū)置換客戶或合作對象置換生產(chǎn)線/產(chǎn)品組合置換設(shè)備器具置換2出售或并購 出售自己的產(chǎn)業(yè)或任何資產(chǎn)（包括服務(wù)/客戶/信息/技術(shù)/權(quán)利/其他資源）都要注意以下幾點(diǎn)：賣市場價(jià)值 Market Value賣潛在（未來）利益可或不可分割性 朱新禮匯源不賣原材料、包裝、容器全部或逐次交付約定 給多少錢讓多少東西買回或復(fù)制可能 俄羅斯東方正教教堂伊凡四世時(shí)建（洋蔥頭式）并購別人的企業(yè)或任何資產(chǎn)，更要注意以下幾點(diǎn)：盡量不要概括承受盡量不要為沒有價(jià)值的東西付款 盡量不要立刻付款，在沒有確定價(jià)值以前盡量不要一次付款盡量不要留用原有全部人員記住，要打行家評估他們的“價(jià)值”3重新做垂直或水平分工 產(chǎn)業(yè)內(nèi)/區(qū)塊內(nèi)/跨國之間垂直分工上游原材料/零組件中游模塊組合/大部（主要）構(gòu)件下游制成品/終端消費(fèi)品優(yōu)勢所在競爭少；有自然獨(dú)占性；不受市場波動影響；易于轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用水平分工產(chǎn)品拆分；渠道經(jīng)銷；廣告設(shè)計(jì)；倉儲；賣場布置；包裝材料；運(yùn)輸物流優(yōu)勢所在固定投入少；沉入成本不明顯；是自己專長；有差異性；加工/服務(wù)速度快捷單元：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)里出現(xiàn)拐點(diǎn)的因素 1外部環(huán)境方面 人民幣升值/物價(jià)上漲/政策保護(hù)減少/市場開放/法律規(guī)范/消費(fèi)意識轉(zhuǎn)變/社會轉(zhuǎn)型/政治局勢沖擊2內(nèi)部環(huán)境方面 產(chǎn)品同質(zhì)性太高/技術(shù)瓶頸/經(jīng)營范疇過大/帕金遜定律/人才不足帕金遜定律分工越來越細(xì)人員越來越多成本越來越高潘石屹臺北房產(chǎn)看法：臺北的平均國民所得這幾年只成長2%，房子的租金只成長了1.4-1.5%，臺北房價(jià)成長了50%，這中間至少三到四成的泡沫；短空長多。單元：重新思考運(yùn)營戰(zhàn)略 1產(chǎn)品再區(qū)隔 / 再定位 區(qū)隔：這個地方是我擅長的這個地方還好弄好規(guī)范、好區(qū)隔這個市場是現(xiàn)成的，不要再去開發(fā)這個要有市場市場要大星巴克商標(biāo) please try starbucks；自我定位的5個流程：1）我這個店到底是個什么店開店的性質(zhì)2）產(chǎn)品有什么特性商品價(jià)位與特性分析3）我的客戶在哪里設(shè)定消費(fèi)族群4）我到哪里賣選擇目標(biāo)市場5）我在哪個口子開選擇最接近的地點(diǎn)定位：一般是指未來的位置1）最好緊跟著流行2）容易改變3）量要夠大4）可持續(xù)2核心價(jià)值再審查 主要價(jià)值：功能/性質(zhì)/型式/顏色附帶價(jià)值：運(yùn)送/安裝/維修/保證核心價(jià)值：顧客的真正需求，而且難以替代；客戶在乎，無可取代?？蛻舨恢匾暤目车?，資源用到客戶重視的地方為客戶增加的價(jià)值：尚無人創(chuàng)新；無可取代；不增加太多成本你喜歡的未必就能賣：1）碰到重要的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場戰(zhàn)略時(shí)，請大客戶一起參加2）什么東西都不要大規(guī)模的搞，先小規(guī)模地測試一下3）留心市場的反饋！要求一線人員每天反饋消費(fèi)的需求。來的急可以改正王品牛肉不加錢，只加服務(wù)3流程再造 用自己的想法，沒有科學(xué)設(shè)計(jì)，隔一段時(shí)間重新審核。按人按部門來設(shè)流程，而不是讓人按流程走?；驹瓌t：1）從需求角度，以科學(xué)/便捷的觀點(diǎn)重新設(shè)計(jì)流程2）剔除多余或不必要的程序/步驟/人力3）流速均等，擁堵/故障提前預(yù)防4）盡量直線前進(jìn)，不迂回/不重疊5）最后閑置人力重新安排百事快樂減掉公司中的脂肪4企業(yè)文化重塑 利用景氣衰退/金融危機(jī)，重新改正企業(yè)文化建立企業(yè)每天檢討問題日清計(jì)劃（每天檢討問題）海爾每一公司都講的文化是一般文化：遲到早退、行為不檢、公共衛(wèi)生、公司倫理、動利心態(tài)、自私自我、消極取巧、不負(fù)責(zé)任、推諉好辯。嚴(yán)重、容易的先改；做成要求的方法；讓部門主管擔(dān)起責(zé)任；核心文化/產(chǎn)業(yè)文化：餐飲整潔干凈；保險(xiǎn)依賴可靠；書店知性理性；酒店精致高雅；通訊尖端前衛(wèi)；百貨時(shí)尚品味；鋼鐵標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；廣告創(chuàng)意訴求；物流快速準(zhǔn)點(diǎn)；醫(yī)院道德關(guān)愛；1公司的核心價(jià)值是什么？2要求每個人建立核心價(jià)值的行象3要求在行動中表出這種文化5領(lǐng)導(dǎo)班子重組 可以整合成模塊模塊的好處：節(jié)省辦公空間；加快溝通；加強(qiáng)一起工作的氛圍；不會互相推諉；模1生產(chǎn)/物料/采購/質(zhì)檢模2市場/銷售/大客戶/售后服務(wù)模3物流/倉儲/渠道模4財(cái)務(wù)/會計(jì)/出納/零用金模5總務(wù)/人事/后期保障模6研發(fā)/實(shí)驗(yàn)/技術(shù)支持董事長總裁總經(jīng)理坐在一起好處：重大戰(zhàn)略不會弄錯；榜樣；溝通快捷；可以縮編：取消或減少副職簡化疊床架屋的結(jié)構(gòu) 正常公司人數(shù)不超1000人5屋管理；羅馬天主教8億多人也是5層管理。拿掉沒有用的臨時(shí)性編制 全部降階6短中長期戰(zhàn)略重接很多企業(yè)戰(zhàn)略不是沒有明確地定義/劃分，就是缺少“鏈接”，突然中斷停滯。再不就是倉促跨越，毫無準(zhǔn)備。任何跨越都要準(zhǔn)備工作：為下一階段做好前期工作；培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)干部；尋求支援配套；儲備應(yīng)對資金；什么是摸著石頭過河1不要東敲西改任何政策都要依重性和緊急性，排列優(yōu)先