成本管理實踐ppt課件

.,1,世界級的管理世界級的培訓(xùn),成本管理實踐,.,2,七大核心模塊,成本管理體系,成本削減,成本基礎(chǔ),成本文化,成本分析,成本核算,成本控制,.,3,破冰討論,您最常用的成本管理術(shù)語?貴公司成本管理上的最大難點是什么?測定一家公司成本成功的要素有哪些?,.,4,破冰討論,小組討論：我期望在本次培訓(xùn)中解決實際工作中的最大疑惑是：,.,5,成本文化,模塊一,.,6,新產(chǎn)品,新產(chǎn)品復(fù)制品,復(fù)制復(fù)制品,從藍海到紅海,歐美,日、韓中國臺灣,中國大陸印度越南,.,7,如何登上“成本管理金字塔”,成本削減,成本控制,成本分析,成本核算,總裁,財務(wù)總監(jiān),財務(wù)經(jīng)理,成本會計,.,8,成本基礎(chǔ),模塊二,.,9,成本基礎(chǔ),財務(wù)與制造業(yè)的發(fā)展管理會計成本分類成本在公司中的重要性,模塊二,.,10,最近20年商業(yè)環(huán)境的巨變與管理挑戰(zhàn),及時供貨法（JIT)自動化操作（FMS）限制理論（TOC）精益生產(chǎn)(LeanProduction),縮短了周期（生產(chǎn)、行政管理、工序）減少了場地減少/消除了庫存,.,11,了解管理會計,成本會計（CostAccounting）屬于為管理決策和財務(wù)報告目的計量成本的那一部分會計系統(tǒng),財務(wù)會計FinancialAcct核算和監(jiān)督,管理會計ManagementAcct計劃和控制,?,成本會計OSTING,.,12,把按歸屬和習(xí)性分方式結(jié)合起來，所有成本又可分為哪四種成本？從成本控制角度討論哪種更容易？,竟猜游戲,直接變動（原料）,直接固定（某產(chǎn)品的模具）,間接變動（銷售員獎金）,間接固定（廠長工資）,.,13,竟猜游戲,直接成本與間接成本分析,變動成本與固定成本分析,.,14,成本對業(yè)務(wù)量（生產(chǎn)量或銷售量）總數(shù)的儲存關(guān)系,稱為成本習(xí)性，或稱成本性態(tài)（CostBehavior）產(chǎn)品成本分類如下：該劃分更易進行本量利分析，便于決策,成本習(xí)性,.,15,基于變動成本的特性要降低變動成本多盈利著眼點是？,按成本習(xí)性劃分-變動成本（VC）,.,16,管理對成本性態(tài)的影響：如何進一步區(qū)分兩種固定成本？,按成本習(xí)性劃分固定成本（FC）,.,17,歐洲美中,戰(zhàn)略,核算產(chǎn)品獲利能力,對外對內(nèi),性質(zhì),用途,習(xí)性（成本性態(tài)）,歸屬（可辨性）,料工費,造賣管,變動固定,直接間接,兩大國際報表體系的區(qū)別,成本分類,.,18,二十世紀八十年代中期，福特公司以俠客生產(chǎn)能力運行。為滿足當(dāng)時的需求，工人們加班加點，甚至還和馬自達（Mazda）簽訂合同生產(chǎn)一些福特的普若佰汽車。在建立新的工廠和組裝線，還是繼續(xù)為超時生產(chǎn)、請別的企業(yè)代為生產(chǎn)付額外費用之間，福特必須作出選擇。,案例分析,.,19,建立新工廠，公司較低成本生產(chǎn)汽車，但固定生產(chǎn)能力成本卻不可控制。超時生產(chǎn)及讓馬自達代為生產(chǎn)是很昂貴，但在經(jīng)營下滑時，福特更容易控制這些變動成本。福特是怎樣做的呢？,案例分析(續(xù)）,.,20,福特公司的總經(jīng)理說：“我們本應(yīng)有更大的市場份額，但我們覺得保持對成本的控制是值得的。遲早將會出現(xiàn)疲軟趨勢，那時，即使擁有與現(xiàn)在同樣的我們恐怕仍須縮短每星期的工作天數(shù)?！痹诰攀甏跗诘慕?jīng)濟下滑中，福特成功地對其成本實施了有力的控制。,案例分析（續(xù)）,.,21,成本管理體系,模塊三,.,22,。成本總負責(zé)中心制造部成本中心0603.xls成本費用審核與監(jiān)控中心,1、管理成本組織,.,23,2、成本制度體系,成本授權(quán)體系成本預(yù)算體系BOM-GPCCostingTraining.ppt成本會計科目設(shè)計06030301.xls存貨-材料.ppt存貨-人工.ppt存貨-制造費用.ppt期中盤點程序.doc,.,24,3、成本管理的工具,軟件應(yīng)用溝通，儀表盤體系建立關(guān)鍵指標體系實時成本分析會議定額管理,.,25,4、定額系統(tǒng)管理,定額管理定義精益文化的形成創(chuàng)新管理細化目標成本定額管理配套制度嚴格獎罰案例：大唐下花園發(fā)電廠成本定額,.,26,5、成本信息的應(yīng)用,成本信息獲收的方式與頻率關(guān)鍵成本信息指標成本信息在績效考核上的應(yīng)用成本信息在經(jīng)營決策上的應(yīng)用,.,27,成本核算方法與模式傳統(tǒng)成本核算3A模式作業(yè)成本法ABC質(zhì)量成本,模塊四、成本核算方法,.,28,成本核算方法與模式,生產(chǎn)重點、組織過程和管理要求決定所采用的成本核算方法事實上各種方法是交叉使用的,品種法,分批法,分步法,標準成本法,作業(yè)成本法,基于歸案、匯總當(dāng)期生產(chǎn)費用實際發(fā)生額計算產(chǎn)品成本,及時反映實際與計劃的差異,把握成本動因改進成本結(jié)構(gòu),.,29,吸收成本法計算程序3A模式,.,30,請區(qū)分和連接以下各成本項目合理的分攤基礎(chǔ)。,項目類型員工的衛(wèi)生和福利庫存材料的保管工廠圖書館和食堂租金建筑物的照明與取暖保險費和廠房設(shè)備的折舊檢查、監(jiān)督和維修,分攤基礎(chǔ)員工人數(shù)資產(chǎn)成本/折舊帳面價值員工人數(shù)部門占有場地建筑物的大小即部門的體積檢查者、監(jiān)督者和維修時間發(fā)出的領(lǐng)料單,競猜游戲,.,31,成本核算三大模式,由于環(huán)境和管理模式的不同，成本核算主要有：傳統(tǒng)的總成本法：如果企業(yè)的產(chǎn)品是帶有一定的標準化，并且處在一個競爭激烈的市場時使用。后被大部分工業(yè)企業(yè)采用的完全成本法代替。(以下有詳盡的解釋).變動成本法：如果企業(yè)細化市場，我們會注重邊際貢獻的概念，也稱邊際成本法。標準成本法：主要用于由預(yù)算控制的企業(yè)，這種方法對產(chǎn)品標準化的程序要求很高。,.,32,附:完全成本法與變動成本法關(guān)系圖,.,33,某企業(yè)經(jīng)營甲產(chǎn)品,本年1月份生產(chǎn)量為17萬件,銷售量為14萬件,單位售價為5元,單位變動性生產(chǎn)成本為3元,變動性銷售及管理費用為銷售收入的5%,全月固定性制造費用15萬元,固定性銷售及管理費用為6.5萬元.假定期初存貨為零.1.按變動成本法和完全成本法計算該月份的凈收益2.說明不同成本計算方法下凈收益不相等的原因.,游戲練習(xí),.,34,答案:,變動成本法:140000*(5-3-5*5%)-150000-65000=30000完全成本法:140000*(5-3-5*5%)-150000*14/17-65000=56470.59,.,35,吸收成本法計算法(Absorbingcost),與制造相關(guān)的成本中心被分為兩類,根據(jù)是否實際上創(chuàng)造了成本單位(即生產(chǎn)成本中心)或通過提供重要的支持設(shè)施而支援實際生產(chǎn)活動(即服務(wù)成本中心)產(chǎn)品的主要成本(Primecost)+吸收的生產(chǎn)性間接費用(Overhead)=完全產(chǎn)品成本該方法吸收間接成本時,涉及的間接費用往往是預(yù)計的,原因是有關(guān)費用的實際信息幾乎總是滯后于成本計算期,原則,.,36,作業(yè)成本法ABC（Activity-BasedCosting),目的,作業(yè)會計系統(tǒng)通過選擇恰當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)和成本動因（Costdriver）可將許多間接費用追溯到成本對象，大大提高了產(chǎn)品和服務(wù)成本信息的準確性,.,37,傳統(tǒng)成本系統(tǒng)VS作業(yè)成本系統(tǒng),.,38,作業(yè)是指引起成本發(fā)生的一個事件或交易。舉例：設(shè)備搶裝維修需要定單處理機器工作時間質(zhì)量檢查電力消耗生產(chǎn)定單床位占用血液檢測作業(yè)成本法可以從以下四個方面提高成本系統(tǒng)：1）增加成本庫來歸集制造費用，而不是簡單地歸集制造費用，或整個公司為一個成本庫（或以一個部門為一個成本庫）。舉例：機器安裝、材料處理和工程更改所發(fā)生的費用均單獨歸集。,.,39,案例分享,案例：大通公司是一家家庭轎車與高檔汽車制造商，多年以來，該公司以直接勞動時間為基礎(chǔ)來分攤制造費用，新的財務(wù)總監(jiān)建議使用作業(yè)成本法來提高成本的準確率，他要求按每項作業(yè)的數(shù)來核定制造費用的分攤比率，這樣計算的成本結(jié)果是更加準確地計算了產(chǎn)品成本。,.,40,家用轎車高檔轎車生產(chǎn)數(shù)量50100直接工時100300直接人工10003000吊裝次數(shù)4020使用部件106設(shè)計變更53工裝更改75,制造成本分攤率在2006年3月份是25人民幣/小時，在研究了作業(yè)成成本以后，得出了以下作業(yè)和成本分攤率：,吊裝次數(shù)50元/次部件數(shù)量100元/件設(shè)計變更375元/次工裝更改200元/次材料總計RMB4250RMB7500,按作業(yè)成本計算成本分攤率：,.,41,家用轎車高檔轎車直接材料42507500直接人工10003000制造費用(人工)25007500總計775018000,用傳統(tǒng)方法分攤成本的結(jié)果：,家用轎車高檔轎車直接材料42507500直接人工10003000制造費用(人工)吊裝20001000部件量1000600設(shè)計變化18751125更改14001000總計1152514225,使用作業(yè)成本法分攤的成本：,.,42,由此可見：總成本雖然沒有變化，但是兩種產(chǎn)品所分攤的成本卻發(fā)生了變化，當(dāng)產(chǎn)品的計算方法從傳統(tǒng)的成本法變成作業(yè)成本時，我們可以得出更準確的資料，高檔轎車補貼了家用轎車，這時企業(yè)就可以來調(diào)整其產(chǎn)品售價和產(chǎn)品的促銷戰(zhàn)略。,.,43,戰(zhàn)略與策略成本管理本量利分析保本點和規(guī)模效益成本預(yù)算與預(yù)測標桿管理目標成本管理成本計劃的分解,成本分析與標桿管理,模塊五,.,44,我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？我們專注的市場和產(chǎn)品應(yīng)是什么？我們要如何開發(fā)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系？我們?nèi)绾芜\用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？我們?nèi)绾沃贫ㄓ懈偁幜Φ膬r格？我們和競爭者比較處于何種地位？我們?nèi)绾翁岣攥F(xiàn)在的產(chǎn)品/市場組合的盈利能力？,可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題,.,45,為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們有什么資源？我們要如何有效地利用它們？自行生產(chǎn)還是向外采購？我們產(chǎn)品和服務(wù)的價格合理嗎？我們?nèi)绾卧诓挥绊懼匾蛻舴?wù)的前提下節(jié)約成本？我們?nèi)绾巫鞒龅膽?zhàn)略決定？,可由策略性的成本管理解決的商業(yè)問題,.,46,我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？我如何控制成本？我如何衡量我們工作的效率？我怎樣改進流程？我如何決定預(yù)算？我如何認定預(yù)算超支的責(zé)任？我要采用什么成本基準來衡量目標？我們的績效系統(tǒng)如何影響業(yè)績？我如何將日?？刂菩袨橥瑧?zhàn)略相連？什么經(jīng)營性信息是對我們整體的成功有著至關(guān)重要的作用？,可由經(jīng)營性的成本管理解決的商業(yè)問題,.,47,本-量-利分析圖解法基本型,虧損區(qū),盈利區(qū),成本金額（元）,業(yè)務(wù)量（件）,y,x,y=a+bx,變動成本,固定成本,相關(guān)范圍,保本點BEP,銷售總收入線,銷售總成本線,福特-量本利.xls,.,48,實現(xiàn)目標利潤的銷售量（固定成本目標利潤）/單位售價-單位變動成本）（固定成本+目標利潤）/單位邊際貢獻,保本分析,.,49,Richard是一家制藥廠的銷售經(jīng)理。他們的一種藥品很暢銷，去年產(chǎn)銷1000盒，單位成本每盒12元，單價10元，產(chǎn)品全部售出，卻凈虧2000元。今年，在一切條件不變的情況下，有位外商要求按去年同樣的售價，向公司訂購?fù)瑯拥漠a(chǎn)品10000件。在公司高層決策會議上，Richard斷然拒絕，他認為1000件虧2000元，10000件只會虧得更多！但財務(wù)總監(jiān)在分析了公司產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)后卻堅持認為應(yīng)該接單。身為公司的最終決策人，你會支持誰的意見呢？,案例：虧本生意做不做？,附：產(chǎn)品單位成本12元，其中：變動成本（工料費）7元；固定成本5000元,.,50,某企業(yè)同時生產(chǎn)和銷售A和B兩種產(chǎn)品，計劃期內(nèi)固定成本總額為4500元，其他資料如下所示。請確定該企業(yè)盈虧臨屆占銷售額和A、B兩種產(chǎn)品各自的盈虧點銷售量。A產(chǎn)品B產(chǎn)品,單價510單位變動成本26銷售量40006000,實現(xiàn)目標利潤的銷售量(固定成本目標利潤)/邊際貢獻率（一種產(chǎn)品）(固定成本目標利潤)/綜合邊際貢獻率（多種產(chǎn)品）,案例分析,.,51,某單位某產(chǎn)品的單價為40元，單位變動成本為30元，固定成本為20000元，目標凈利潤為26800元，所得稅率為33，則實現(xiàn)目標利潤的銷售量為：A6000件B5800件C5000件D5200件,競猜游戲,.,52,某設(shè)備目前生產(chǎn)能力的利用程度（用機器小時反映）為90，共生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，有關(guān)資料如下。假定該廠每件產(chǎn)品的固定成本按機器小時分配，每一機器小時分配1.8元。,該廠為充分利用剩余的10產(chǎn)能，增產(chǎn)哪種產(chǎn)品經(jīng)濟效益最高？,案例分享,.,53,敏感性分析由于單位變動成本、固定成本、價格、銷售及產(chǎn)品銷售組合的變化，都會影響企業(yè)利潤變化，但影響的程度不同，即利潤對不同的變動因素的敏感性不同。,成本預(yù)算與預(yù)測,提高企業(yè)利潤的方法有哪些?,.,54,量本利.xlsBreakEven.xlsInventory.xlsCostAnalysis_final.xlsCostAnalysis_demo.xls,成本分析,.,55,成本分析的重點提示,全面分析與重點分析專業(yè)分析與群眾分析結(jié)合縱向分析與橫向分析結(jié)合事后分析與事前，事中分析相結(jié)合,.,56,差異,負責(zé)人員或單位,材料價格差異,采購經(jīng)理,材料數(shù)量差異,廠長、機器操作員、檢驗部門及原材料處理人員,人工工資率差異,廠長、人事主管、生產(chǎn)部門管理者,人工效率差異,廠長、部門管理者、生產(chǎn)排程人員、材料處理人員、機器操作人員,制造費用耗費差異,變動部分生產(chǎn)部門管理者,制造費用效率差異,固定部分最高主管同人工效率差異的人員或單位,制造費用產(chǎn)能差異,最高主管或生產(chǎn)排程人員,成本差異的責(zé)任歸屬,.,57,差異發(fā)生的可能原因,1.材料價格差異,最近采購價格改變采購政策改變的影響采購替代材料運費成本改變,2.材料數(shù)量差異,材料處理不當(dāng)機器操作不當(dāng)設(shè)備不良次級材料導(dǎo)致較多廢料質(zhì)量檢驗不當(dāng),3.人工工資率差異,產(chǎn)業(yè)界工資率變動雇用經(jīng)驗不足的人罷工員工生病或請休假調(diào)換工人工作,4.人工效率差異,機器當(dāng)機次級材料監(jiān)督不當(dāng)停工待料新進員工或無經(jīng)驗員工次佳工程規(guī)格不穩(wěn)定的生產(chǎn)排程,.,58,5.制造費用耗費差異,預(yù)期價格改變過度使用間接材料員工加班改變機器不良或人事異動雇用經(jīng)驗不足的人罷工員工生病或請休假調(diào)換工人工作折舊率變動,6.制造費用效率差異,參考人工效率差異的原因,7.制造費用產(chǎn)能差異,未充分使用正常產(chǎn)能缺少訂單太多閑置產(chǎn)能有效率或無效率使用現(xiàn)有產(chǎn)能,差異發(fā)生的可能原因,.,59,確定標桿:,確定標桿是一項持續(xù)進行的的查查與研究,以尋找最佳的工業(yè)產(chǎn)品和制造工藝.此等要足夠的詳細并且明確,這樣可以與過去,未來的和其他標準類似的分類進行比較.,.,60,差距,縮小差距的實際計劃?,確定優(yōu)良產(chǎn)品與工藝的標桿,差距是什么?,較差的產(chǎn)品與工藝,如何縮小差距,為何存在差距?,.,61,我們的工裝成本怎樣與最佳做法相比較?我們已盡可能多地使用標準部件和精益的工裝了嗎?我們已最大程地使用本公司工裝了嗎?我們建筑物施工成本與同一地區(qū)類似建筑物怎樣相比?我們已盡可能使用了通用設(shè)計/施工標準了嗎?我們的營業(yè)開支與最佳做法怎樣相比?,.,62,成本控制,成本控制的定義成本控制的原則成本控制體系平臺控制與儀表版成本控制的關(guān)鍵點成本的過程控制,模塊六,.,63,成本控制的定義,.,64,64,控制的三個方面,目標(1),效績的衡量(2),獎罰(3),第一方面：績效管理,行動計劃(1),駕駛的儀表板(2),調(diào)整行動(3),第二方面：過程管理,預(yù)算(1),會計記帳(2),調(diào)整行動(3),第三方面：量化預(yù)算,.,65,成本控制的原則,全面控制原則動態(tài)控制原則目標控制原則,.,66,經(jīng)濟原則選擇重要領(lǐng)域中的關(guān)鍵成本因素實施“例外”管理因地制宜原則管理層重視和全員參與原則要求管理層重視支持、并制定客觀準確的成本控制標準，適當(dāng)?shù)丶畈栏窨刂谱陨淼呢?zé)任成本要求員工養(yǎng)成節(jié)約習(xí)慣，關(guān)心成本控制的結(jié)果、正確理想成本控制的信息，合作與改進以降低成本循序漸進和堅持不懈原則成本控制是一項目長遠和短期相結(jié)合的管理活動,成本控制原則,.,67,67,BusinessUnit運作單位,Input投入,Output產(chǎn)出,Activity過程,投入產(chǎn)出,傳統(tǒng)的管理模型：量化投入，量化產(chǎn)出，跟蹤投入產(chǎn)出率。,先進的管理模型：量化過程：跟蹤dailywork,跟蹤每天的業(yè)務(wù),特點：數(shù)據(jù)精簡，周期短快業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是重點。,特點：數(shù)據(jù)多，周期長慢（月度）財務(wù)數(shù)據(jù)是重點。,.,68,成本控制體系平臺,1、內(nèi)部診斷2、確定重要的成本控制對象3、設(shè)計多因多果成本核算模型4、采集實際數(shù)據(jù)，按模型輸入數(shù)據(jù)5、制定成本控制指標6、核算實際數(shù)據(jù)、差異分析和成本分析報告7、建立成本控制制度8、制定和執(zhí)行面向?qū)ο蟮某杀究刂品桨?.,69,69,成本管理儀表板收集信息為了行動,.,70,70,定義：儀表板是一項很好的溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務(wù)最關(guān)鍵之處的信息儀表板提供的信息應(yīng)該是綜合的和明了的儀表板的功能是讓管理者根據(jù)所提供的信息來行動儀表板也是一個衡量工具，通過它的指航，管理者可以達到預(yù)期的目標,.,71,實例：機器轉(zhuǎn)速即時顯示儀表板,.,72,72,五個原則：1)協(xié)調(diào)2)確切3)緊急4)效率5)參照,.,73,成本的過程控制,結(jié)果導(dǎo)向與過程控制成本控制的儀表盤企業(yè)全過程成本控制產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制-降低與防止成本-分解目標成本-對目標成本進行不斷預(yù)測-不斷發(fā)現(xiàn)新問題-表面成本與隱患成本,.,74,成本的過程控制,產(chǎn)品采購階段的成本控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本控制產(chǎn)品銷售階段的控制責(zé)任成本的目標成本實現(xiàn)的保證,.,75,過量生產(chǎn)(Overproduction)等待(Wait)運輸/搬運(Transportation)不增值的工藝過程(Motion)庫存(Inventory)多余的動作(Processing)產(chǎn)品質(zhì)量問題(Quality),RIVEROFINVENTORY,ImtwoPC,工廠中的七種浪費,.,76,分析企業(yè)的組織機構(gòu)分析經(jīng)營管理比率工作抽樣管好你的采購部門,重視產(chǎn)品重新設(shè)計精確的銷售預(yù)測過低價格等于增加成本審視勞務(wù)成本,模塊七,成本削減,.,77,考驗?zāi)愕臎Q策力,最佳機構(gòu)：ABCDE,有關(guān)決策人員在決策中只對眼前短期贏利目標有持續(xù)的緊迫感沒有多大的明顯贏利意識對人員的在心照顧優(yōu)先于對贏利意識的關(guān)心對人員的關(guān)心照顧優(yōu)先于對贏利的多少，并因認識到這一點，希望通過作出明智的決策獲得最大的效益在提高贏利額和滿足人們愿望這兩者間妥善進行平衡的處理,你所在機構(gòu)ABCDE,.,78,第一步：分析企業(yè)的組織機構(gòu),組織機構(gòu)分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規(guī)則：（1）控制范圍：一個經(jīng)理主管下屬人員不超過10人，但不少于7人；（2）合適的匯報層次：最影響利潤的部門經(jīng)理應(yīng)該直接向公司負責(zé)人匯報；（3）簡化管理層次：公司負責(zé)人與基層管理部門之間的管理層次數(shù)應(yīng)保持最少程度。,.,79,第二步：分析經(jīng)營管理比率,首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數(shù)字。這些數(shù)字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，研究開發(fā)費用，債務(wù)成本和稅前利潤等。了解這些數(shù)字相對于銷售量的百分比，再對這些數(shù)字作宏觀分析，先找出毛利占銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發(fā)費用和債務(wù)成本占銷售量最低的年份，如果有可能，你還應(yīng)將你的數(shù)據(jù)與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發(fā)。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內(nèi)，哪種成本占銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應(yīng)該細分，比如原材料、固定資產(chǎn)損耗、人員工資、一些其它的制造費用等，