中國電信世界級現(xiàn)代電信企業(yè)集團戰(zhàn)略目標體系咨詢項目

,“世界級現(xiàn)代電信企業(yè)集團”戰(zhàn)略目標體系咨詢項目階段匯報會,2003年科爾尼公司版權(quán)所有.本報告內(nèi)容由科爾尼公司提供，未經(jīng)科爾尼公司書面許可，他人不可使用、更改和向第三方傳播,2003年7月24日,日程,項目匯報9:0510:50中間休息10:5011:00電信運營商組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗專題報告11:0011:40集團公司領導小組內(nèi)部討論下一步計劃11:4012:00,今天匯報會要回答的四個關鍵問題,什么是真正的世界級電信企業(yè)?中國電信同世界級電信企業(yè)的差距在哪里？中國電信成為世界級電信企業(yè)的戰(zhàn)略方向和路徑是什么？中國電信近期應采取哪些關鍵戰(zhàn)略舉措以實現(xiàn)世界級的目標?,回答的四個關鍵問題,世界級電信企業(yè)的涵義,目標:“力爭用五年左右建設成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團”涵義:“主要效益、效率和服務指標接近或達到發(fā)達國家主體電信公司的水平，使中國電信成為規(guī)模大、價值優(yōu)、實力強的世界級現(xiàn)代電信企業(yè)集團”,目標:“力爭用三至五年發(fā)展成為具有國際競爭力、世界一流的通信運營企業(yè)集團”涵義:“力爭在5年內(nèi)收入總規(guī)模躋身世界500強，并且在關鍵業(yè)績指標上接近和達到世界一流水平。,目標:“爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)”涵義:“堅持以創(chuàng)新促進發(fā)展，以改革促進管理，努力提升服務與業(yè)務領先優(yōu)勢，推進企業(yè)經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長，進一步提高企業(yè)效益，增強企業(yè)實力，為爭創(chuàng)世界一流通信企業(yè)再創(chuàng)新績”,目標:“全面創(chuàng)建國際一流的綜合電信運營企業(yè)”涵義:“將按國際一流電信企業(yè)的標準，從提高中國聯(lián)通的創(chuàng)新能力和服務能力著手，逐步建立起一流的公司治理結(jié)構(gòu)、一流的組織架構(gòu)、一流的人力資源配備，達到一流的經(jīng)營管理水平”,來源：訪談；各公司網(wǎng)站,中國電信已確立了用五年左右時間,成為世界級現(xiàn)代電信企業(yè)集團的宏偉戰(zhàn)略目標,而國內(nèi)其他運營商也都提出類似的“世界級”目標?！笆澜缂墶本烤挂馕吨裁?？,“一是規(guī)模大（當然這與GDP有關）；二是盈利水平及回報水平；三是管理,包括內(nèi)部流程、形象等”-投行經(jīng)理,“主導運營商都已經(jīng)開始關注提高固線運營效率、增加自由現(xiàn)金流和削減投資，股票市場和債券市場對財務風險都更加警惕”-投行分析師,“業(yè)務范圍遍布全世界”“業(yè)務種類全，全業(yè)務運營商”“網(wǎng)絡規(guī)模世界級”“世界級的品牌，世界級的知名度”-中國電信員工,“一流的品牌,一流的服務質(zhì)量和產(chǎn)品-中國電信大客戶,“業(yè)務形成特色，新業(yè)務推出領先”，“新理念”，“能夠不停為客戶創(chuàng)造價值”-中國電信員工,“集團戰(zhàn)略能夠很好地在省公司貫徹”“專業(yè)化管理”“有很好的運作流程、職能界定清晰”“對市場的反應快”-中國電信員工,“世界級的IT系統(tǒng)”，“技術上是一流的”，“有優(yōu)化的網(wǎng)絡資源”“員工生產(chǎn)值、內(nèi)部指標世界級”-中國電信員工,來源：訪談,“什么能使一家電信運營商在未來成為世界級的電信企業(yè)？”,在對于中國電信員工、大客戶、投資者的項目訪談中，我們發(fā)現(xiàn)對于“世界級”具體涵義的理解也各有不同,“世界級企業(yè)的稱號意味著：成為世界上公認的最優(yōu)秀企業(yè),其效益、效率與對社會的貢獻都達到最好水平，其實踐活動是全球所有企業(yè)的楷模”-香港中文大學教授,主要排名,注：Forbes的Global2000以及BusinessWeek的IT100是將多個指標進行加權(quán)進行綜合排名來源：科爾尼分析,摘選,:據(jù)此進行排名的指標；單獨列示，但與總排名無關的指標,近五年來,許多國際媒體對公司按照不同標準進行綜合排名，其中有些權(quán)威媒體的影響力較大，入選這些排名的公司常被認為已經(jīng)進入世界級行列,中國的電信運營商在財富“全球五百強”中的名次(1),收入（十億美元）,相差210億美元,為中國電信當年收入的117%,相差35萬美元,為中國電信當年人均創(chuàng)收的718%,人均創(chuàng)收（萬美元）,中國電信與財富500強行業(yè)前15名運營商在收入總額和人均收入上的比較,注:(1)財富500強每年7月公布基于公司上一財年的收入進行的排名，如，2002年意味著排名所依據(jù)的收入的所在財年，這是2003年公布的名次；財富“最受尊敬的公司”是每年3月公布的排名是基于上一年度的調(diào)查，如2002年表示進行調(diào)查的年度(2)中國電信在2002年公布的“2001年排名”中，其名次（總第287，行業(yè)16）是按照分拆前的收入數(shù)字進行的來源：Fortune，科爾尼分析,中國的電信運營商在財富“最受尊敬的公司中的名次(1),盡管中國電信在收入上已經(jīng)跨入世界級電信運營商行列，但在效率等方面還存在著巨大的差距因此，進入這些排名還不能說明已經(jīng)成為世界級電信運營商,從規(guī)?？?，中國電信的收入已穩(wěn)定在世界運營商的15名左右,中國電信的分拆及上市被業(yè)內(nèi)視為一次文化上的革命,這與其在2002年排名中的上升有很大關系,中國的電信企業(yè)在近幾年已經(jīng)開始進入這些排名，但從一些運營指標觀察,國內(nèi)企業(yè)距離真正成為世界級的電信公司還有相當?shù)木嚯x,價值創(chuàng)造者不斷地發(fā)現(xiàn)在價值和收入增長方面領先競爭者的方法MicrosoftDell,過去幾年中,科爾尼公司進行了一系列相關的全球性研究，目的是從企業(yè)發(fā)展和有效運營的角度來理解什么使得公司真正成為“世界級”企業(yè),科爾尼重要的全球研究項目,涉及歐洲、美國和亞洲企業(yè)20,000家公司的數(shù)據(jù)庫，代表了全球市值的98%100份詳細的公司分析與全球CEO、主管和產(chǎn)業(yè)專家的訪談,世界級的公司是“價值創(chuàng)造者”,它們創(chuàng)造了優(yōu)異的股東價值和收入的可持續(xù)增長,世界級的公司是“價值的創(chuàng)造者”,對于價值創(chuàng)造者來講，什么是重要的?,單純的增長者產(chǎn)生了大量的收入，但是沒有將之轉(zhuǎn)化為未來的利潤難以長期持續(xù)KoreanChaebols,表現(xiàn)不佳者他們很可能將退出市場或被吞并許多鋼鐵企業(yè)低效率的產(chǎn)品企業(yè),追求利潤者主要通過降低成本來創(chuàng)造股東價值難以長期持續(xù)FordGM,價值的增長,收入的增長,低于平均,產(chǎn)業(yè)平均,高于平均,低于平均,產(chǎn)業(yè)平均,高于平均,目前收入的價值,未來預期收入的價值,總市值=股東價值,2050%,5080%,100%,各產(chǎn)業(yè)平均,目前自由現(xiàn)金流通過EBIT和ROCE來衡量,未來自由現(xiàn)金流通過未來收入來衡量,來源：金色的軌跡企業(yè)增值捷徑；科爾尼公司分析,在價值創(chuàng)造的過程中,全世界的公司依據(jù)其各自的獨特競爭優(yōu)勢來選擇一個或多個戰(zhàn)略而成為世界級企業(yè),客戶優(yōu)勢,資源高效,客戶優(yōu)勢,價值增長,收入增長,1,運營卓越,資源高效,運營卓越,價值增長,收入增長,2,創(chuàng)新領導力,資源高效,價值增長,收入增長,3,創(chuàng)新領導力,從電信行業(yè)的實現(xiàn)企業(yè)價值的整體來看,一個世界級電信運營商應該是在資源、運營、客戶、創(chuàng)新等方面具有獨特的競爭優(yōu)勢,并據(jù)此不斷為其股東創(chuàng)造價值的公司,價值最大,組織效率,客戶優(yōu)勢,運營卓越,資源高效,網(wǎng)絡運營和維護IT運營管理價值鏈管理監(jiān)管和公關管理,創(chuàng)新領導力,創(chuàng)新意識,創(chuàng)新機制,客戶理解產(chǎn)品/組合管理銷售和營銷客戶服務,創(chuàng)新發(fā)展,財務和資產(chǎn)管理網(wǎng)絡和IT資源管理人力資源管理,管控模式組織架構(gòu)管理流程,價值創(chuàng)造的過程和獨特優(yōu)勢,3.價值創(chuàng)造的組織保障,1.價值創(chuàng)造的結(jié)果,中國電信自2002年提出“世界級”的戰(zhàn)略目標后，已提出了九大戰(zhàn)略舉措，可以看出其反映在成為“世界級”的幾個關鍵方面，但需要進一步結(jié)構(gòu)化和優(yōu)先化,價值最大,組織效率,客戶優(yōu)勢,運營卓越,資源高效,網(wǎng)絡運營和維護IT運營管理價值鏈管理監(jiān)管和公關管理,創(chuàng)新領導力,創(chuàng)新意識,創(chuàng)新機制,客戶理解產(chǎn)品/組合管理銷售和營銷客戶服務,創(chuàng)新發(fā)展,財務和資產(chǎn)管理網(wǎng)絡和IT資源管理人力資源管理,把發(fā)展作為第一要務,堅持用戶至上，用心服務理念,強化機制和技術業(yè)務創(chuàng)新,全面實施集約化管理,建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的大型企業(yè)集團,穩(wěn)定推進全方位流程重組建立新型企業(yè)運營模式,加強重組整合,盡快形成優(yōu)勢,推進實業(yè)公司實現(xiàn)持續(xù),穩(wěn)定自主發(fā)展,整合、優(yōu)化、完善企業(yè)信息體系,走人才興企之路，創(chuàng)建學習型組織，,加強企業(yè)文化和精神文明建設,1,2,3,4,5,6,7,8,9,管控模式組織架構(gòu)管理流程,我們依照不斷創(chuàng)造價值增長的原則，對于世界上同中國電信在業(yè)務和規(guī)模方面相似的運營商進行了篩選和研究，選擇了具有借鑒的世界級電信公司進行深入的對標,Note:1)Basedonanalysisof20majoroperators,mostofwhichhavebeenlistedpubliclysince19962)ValueGrowthismeasuredasadjustedmarketcapitalizationgrowth=marketcapitalizationgrowthadjustedforchangeinequity來源：VBG數(shù)據(jù)庫;科爾尼分析,收入增長,價值增長2),主要電信公司收入/價值增長圖（19972001年平均增長率）,中國電信國際上的可比公司,選擇對標公司的原則根據(jù)價值增長選擇對標運營商，每個地域（大洲）選擇一家運營商詳細對標，其它作為潛在研究公司在歐洲,德國電信在發(fā)展歷史和人員規(guī)模同中國電信相似性較大，故將其選為詳細對標公司在美洲,BellSouth通過扎實的運營,在提升客戶價值、改善客戶服務等方面有出色的表演,連續(xù)10年獲ACSI評選第一名,選擇結(jié)果,-20%,0%,20%,40%,60%,-60%,-50%,-40%,-30%,-20%,-10%,0%,10%,20%,30%,Verizon,Telefonica,SBC,FranceTelecom,DeutscheTelekom,BT,NTT,Telstra,TelecomItalia,KPN,Swisscom,BCE,AT科爾尼分析,概述（2002）,BellSouth服務地區(qū),客戶優(yōu)勢,BellSouth在市場營銷中對其產(chǎn)品進行的多種捆綁以滿足不同客戶的需求并占領更大的“用戶消費份額”,來源：BellSouth網(wǎng)站,最近新推出了將本地、長途、寬帶/窄帶互聯(lián)網(wǎng)、移動服務全部組合的BellSouthAnswers超級捆綁服務，成功地將21%的普通捆綁客戶升級相對基本服務價格，超級捆綁的客戶可以享受到最高66%的折扣，在價格上十分具有競爭力捆綁服務的客戶將只需支付一份綜合帳單，使用一個服務號碼，簡化了使用手續(xù)，改善了服務質(zhì)量由于出色的客戶服務及推廣策略，96%的BellSouthDSL用戶更選擇自行安裝設備，進一步提高了客戶滿意度及推廣速度,超級捆綁,除了捆綁服務外客戶也可以單點各項服務，但要付出比捆綁更高的價格客戶可以通過網(wǎng)上、全國統(tǒng)一電話申請開通服務,基本服務,客戶優(yōu)勢,中國電信在運營卓越方面的突出差距在于IT運營管理，在供應鏈及合作伙伴管理方面也有較大的改進空間,相比之下,德國電信是運營卓越的領先者,運營卓越能力比較,1,2,3,4,基本,發(fā)展,優(yōu)化,最佳,2.1網(wǎng)絡運營與維護,2.2價值鏈管理,2.3IT運營管理,2.4監(jiān)管和公關管理,中國電信的網(wǎng)絡運營和維護與國際運營商差異相對較小；主要原因是中國電信多年以網(wǎng)絡運行為工作重點，積累了大量經(jīng)驗和優(yōu)秀人才價值鏈管理與各運營商相比差距較大，NTT尤為突出，值得中國電信借鑒；價值鏈管理主要包括供應鏈管理和合作伙伴管理,這兩方面中國電信差距均較大由于中國電信的IT部門成立不久，尚處在發(fā)展的基本階段,要點,來源：科爾尼分析,對標公司,2.運營卓越,運營卓越,在中國電信較弱的價值鏈管理上,以合作伙伴管理為例，與SBC和YAHOO的合作模式相比，中國電信需要創(chuàng)新商業(yè)合作模式，以及提高對合作伙伴的支持能力,合作伙伴管理關鍵要素,與Yahoo的合作目的主要利用Yahoo的品牌和內(nèi)容來加強SBC在美國領先的DSL服務的領先優(yōu)勢，以及利用Yahoo的客戶資源創(chuàng)造新銷售來源,共同承擔DSL互聯(lián)網(wǎng)服務網(wǎng)上定購工具的開發(fā)成本從Yahoo的廣告、電子商務以及寬帶相關的服務收入中進行分成，而Yahoo從SBC用戶的月租費中進行分成,有清晰的價值鏈定位還未能根據(jù)提供的服務主動進行合作伙伴的篩選和動態(tài)的管理,確立價值鏈定位進行合作伙伴篩選,對合作伙伴進行分類對不同合作伙伴制定不同成本和收入分攤計劃,對合作伙伴進行分類制定不同非商業(yè)合作方式,分析不同合作伙伴需求制定不同類型的支持計劃,合作進行銷售確定客戶服務合作方式,聯(lián)合進行下一代寬帶服務的開發(fā)共同進行網(wǎng)上和網(wǎng)下的營銷推廣合作品牌推廣,利用現(xiàn)有SBC的渠道和銷售隊伍幫助Yahoo進行推廣利用SBC的計費系統(tǒng)幫助Yahoo提供捆綁產(chǎn)品的計費,利用雙方現(xiàn)有的客戶基礎進行銷售SBC提供客戶服務支持,目前還不能做到針對不同合作伙伴制定不同商業(yè)模式與合作伙伴的分成主要集中在收入分成模式,統(tǒng)一合作計劃書還未公開，對收入分成之外的合作方式考慮較少目前統(tǒng)一商務模式，具體合同具體談條款,目前對合作伙伴的支持主要是提供代計費和代收費服務提供技術支撐的支持,還未有明確的共同銷售模式承擔維護和技術支撐工作，在對客戶服務上未有明確的合作模式,主要差距,來源：SBC；科爾尼分析,運營卓越,從運營方面整體的關鍵指標比價上，德國電信和中國電信位于對標公司的前列,每員工維護用戶主線數(shù)(2002年),注：（1）網(wǎng)通數(shù)據(jù)不可得；將本國貨幣計算的每線運營成本根據(jù)購買力平價水平調(diào)整:每線運營成本（本國貨幣）x兌美元匯率x購買力平價人均GDP(美元）/名義匯率人均GDP（美元），然后比較得出；由于中國人工成本低，中國電信每線運營成本依然相對較低(2）根據(jù)NTT集團中所有經(jīng)營固線語音業(yè)務企業(yè)的數(shù)據(jù)計算；(3）僅含T-COM的部分來源：中國電信數(shù)據(jù)；信息產(chǎn)業(yè)部2002年通信發(fā)展統(tǒng)計公報；財經(jīng)時報；德意志銀行報告；公司數(shù)據(jù)；科爾尼公司全球統(tǒng)計；科爾尼公司分析,每用戶主線運營成本比較-調(diào)整后（1）(2002年),指數(shù)：100%=人民幣862元,（2）,（2）,（3）,（3）,運營卓越,盡管德國電信近幾年，面臨收購和3G牌照帶來的財務債務負擔，仍然果斷采取措施,在提高運營效率方面成效顯著,來源：OECD2003；ITU2004；公司年報；科爾尼公司分析,凈債務/凈資產(chǎn),運營收入及凈債,德國電信的瘋狂收購以及對3G的巨額投入使其元氣大傷，債務水平達到危險地步：2000年以111億美元收購英國One-Two-One公司2001年以507億美元競價收購了美國VoiceStream移動通信公司2002年以900億歐元的高價購買第三代移動電話（3G)牌照鑒于德國電信的財務狀況，穆迪公司把德國電信的長期信貸評級調(diào)降到投資級別中最低等級快速并購使得公司管理架構(gòu)復雜，流程不統(tǒng)一，資源不能共享，規(guī)模效應不能發(fā)揮，運營效率下降前任首席執(zhí)行官佐默被迫辭職后，繼任里克面臨在短期內(nèi)降低負債，削減成本，改進運營效率的巨大壓力,關鍵挑戰(zhàn),人口:8260萬(2002)人均GDP:22,267美元(2002)每百人電話主線數(shù)：65.04(2002)每百人中手機用戶：52.4(2002)每百人寬帶接入量：3.1(2002年6月)2001年德國電信收入：570.7億美元(占GDP3.1%)(2001),概述（2002）,凈債,收入（十億歐元）,凈債務/凈資產(chǎn)（%）,運營卓越,中國電信在資源高效方面，人力資源管理仍處在基本階段，而在財務、網(wǎng)絡規(guī)劃和IT規(guī)劃等方面已進入發(fā)展階段,相比之下,Telstra是資源高效的領先者,1,2,3,4,基本,發(fā)展,領先,最佳,傳統(tǒng)的網(wǎng)絡運營優(yōu)勢和近期網(wǎng)絡集中，使得中國電信的骨干網(wǎng)絡管理較好財務集中和五項機制創(chuàng)新使中國電信的財務和人力資源管理達到和接近發(fā)展階段，但仍有較大差距和發(fā)展空間Telstra在資源高效方面由于其不懈的成本降低努力，在各運營商中表現(xiàn)突出,要點,來源：科爾尼公司分析,對標公司,3.1財務和資產(chǎn)管理,3.2網(wǎng)絡和IT資源管理,3.3人力資源管理,3.資源高效,資源高效,以較弱的中國電信人力資源管理為例,整體人力資源管理基本還屬于傳統(tǒng)上的人事事務管理，而領先運營商在建立人員激勵、指導和培訓的良好機制的做法值得借鑒,T-Com人力資源管理方面的成功經(jīng)驗,技術培訓(產(chǎn)品特點、產(chǎn)品捆綁等)銷售培訓(銷售方法、技巧)組織內(nèi)部培訓(內(nèi)部支持系統(tǒng)、服務等)競爭培訓(競爭對手的產(chǎn)品、動向等）,建立制度和行為規(guī)則提供流程指導，解答問題建立關鍵業(yè)績指標(KPI),激勵系統(tǒng)（薪酬、獎勵等)創(chuàng)造“最佳工作環(huán)境”的氛圍,人力資源管理的日?；顒踊诠緫?zhàn)略，保證始終如一的高質(zhì)量客戶服務,激勵,指導和支持,培訓,中國電信現(xiàn)狀,尚未建立規(guī)范的人力資源戰(zhàn)略和統(tǒng)一的人力資源管理架構(gòu)人員結(jié)構(gòu)性過剩，“能進不能出”，關鍵崗位的人才需求得不到滿足薪酬與個人績效沒有完全掛鉤，薪酬結(jié)構(gòu)和水平不合理，考核和薪酬機制沒有發(fā)揮應有的激勵作用“干好干壞、干多干少差別不大”高低端人才收入水平不合理，導致高端人才留不住，低端人才不愿走專業(yè)化人力資源管理（招聘、培訓、員工職業(yè)發(fā)展）等尚處于起步階段,來源：訪談；科爾尼公司分析,運營卓越,通過資源高效的關鍵指標分析表明,Telstra在資源利用上是無疑的領先者,資本投資/收入（1）（2002年）,折舊/運營成本（3）（2002年）,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：收入/總資產(chǎn)（2002年）,員工費用/收入（4）（2002年）,注：（1）中國電信及中國網(wǎng)通集團的資本投資用固定資產(chǎn)投資近似；(2）指NTT集團；(3）標準化調(diào)整后的集團數(shù)據(jù)，網(wǎng)通數(shù)據(jù)不可得；(4）網(wǎng)通數(shù)據(jù)不可得，由于中國人工成本很低，因此員工費用/收入比例較低來源：公司數(shù)據(jù)；中國電信數(shù)據(jù)；中國電信業(yè)發(fā)展指導；信息產(chǎn)業(yè)部2002年通信發(fā)展統(tǒng)計公報；科爾尼公司全球統(tǒng)計；科爾尼公司分析,（2）,（2）,（2）,（2）,雖然Telstra和中國電信分處在成熟市場和成長市場，中國電信應重新考慮在固線市場的投資,投資拉動是中國電信過去幾年中主要的增長方式，當前需要考慮價值型增長方式,資源高效,在過去的幾年間,Telstra在整個公司范圍內(nèi)實施了全面的成本減省項目,因此帶來Telstra產(chǎn)生根本性的轉(zhuǎn)變，大幅度提高了資源利用效率,技術升級管理費用縮減業(yè)務流程分析非核心職能外包,變動化成本管理使提供的服務與顧客價值定位一致使用價值定價產(chǎn)品優(yōu)化產(chǎn)品生命周期管理借助供應商/合作伙伴力量,1994,未來,2000,2003,下一代成本降低,如未實施下一代成本減省,%,實施之后,成本與收入的比率(%),全職員工人數(shù)目標（萬人）,在不影響質(zhì)量的前提下的裁員量,資源高效,通常的成本減省措施,Telstra的成本減省措施,現(xiàn)在Telstra不僅是世界上最有效率的電信公司之一，而且形成了全新的資源高效文化,2001,2000,1999,Telstra,BellSouth,SBCComm,TCNZ,Verizon,SingTelOptus,息稅折舊前利潤與收入的比率(%),2001,2000,1999,Telstra,BellSouth,SBCComm,TCNZ,Verizon,SingTelOptus,資本性支出與收入的比率(%),來源:公司年報和季度總結(jié),正在形成的文化,停止不該做的工作，恢復所提供服務的合理回報率,達到息稅前利潤目標,責任和行動,將投資按優(yōu)先順序排序，保持靈活性,實現(xiàn)資金的持續(xù)價值,認可并保護那些提出尖銳問題的人,客戶需求被放在首位,資源高效,所有固網(wǎng)運營商，在創(chuàng)新方面都遇到極大的挑戰(zhàn)，而NTT在對標運營商中表現(xiàn)突出,1,2,3,4,基本,發(fā)展,領先,最佳,創(chuàng)新是各大運營商面臨的共同挑戰(zhàn)，多數(shù)運營商處在發(fā)展階段中國電信已經(jīng)建立了一定創(chuàng)新意識，但在機制建設和發(fā)展創(chuàng)新能力方面需要進行實質(zhì)性努力創(chuàng)新能力是中國電信發(fā)展新業(yè)務、進入新市場的必要能力；中國電信應學習借鑒行業(yè)領先者(NTT),要點,來源：科爾尼公司分析,對標公司,2,4.1創(chuàng)新意識,4.2創(chuàng)新機制,4.3創(chuàng)新發(fā)展,4.創(chuàng)新領導力,創(chuàng)新領導力,NTT的創(chuàng)新表現(xiàn)在諸多方面,其不斷的資源投入和舉措，確立了其基礎研究專利和寬帶業(yè)務等固定新業(yè)務的創(chuàng)新領導地位,NTT的研發(fā)從兩個不同的層次進行管理，以達到協(xié)同配合，并保持靈活性NTT控股公司負責基本研究每個運營公司負責應用研究NTT謹慎地把研發(fā)活動規(guī)劃為“波浪式”，以處理不同的技術范圍，支持公司戰(zhàn)略為了鞏固研發(fā)領先地位，NTT積極參加國際標準化組織，如ITU和ISO及論壇等NTT在研發(fā)方面的努力使其新產(chǎn)品能夠快速推出，從而給NTT帶來了競爭優(yōu)勢NTTDoCoMo是世界第一個推出3G業(yè)務的NTT的B-FLET提供最大的FTTH服務,研發(fā)費用占收入的比例（2002）,美國專利局授予的專利,寬帶用戶增長速度（2001-2002),Source:Companydata,OECDreport2003;ATKanalysis,NTT創(chuàng)新舉措,(1995-2002總數(shù)),人口:1.27億(2002)人均GDP:32,504美元(2002)每100人電話主線數(shù):58.58(2002)每100人無線電話用戶數(shù):62.11(2002)每100人寬帶接入數(shù):3.9(2002年6月)日本電信行業(yè)總收入（2001年):1.42億美元(當年GDP的3.43%),本國市場概述（2002）,創(chuàng)新領導力,在創(chuàng)新機制方面，NTT樹立了很好的典范,它通過在控股集團與各子公司兩個層面設置研發(fā)機構(gòu)及流程，在綜合生產(chǎn)職能的協(xié)調(diào)下很好地結(jié)合了前瞻性基礎研究與市場導向的應用研究，共同開展創(chuàng)新活動,控股公司,業(yè)務公司,基礎的研發(fā),綜合生產(chǎn),商業(yè)化,銷售,綜合生產(chǎn),NTT東部,NTT西部,NTT通訊,NTTDoCoMo,NTT數(shù)據(jù),技術中心,技術中心,技術中心,技術中心,技術中心,計算機通訊實驗室,信息分配實驗室,高技術實驗室,服務整合實驗室,顧客,產(chǎn)品和服務,技術開發(fā)需求,監(jiān)控評估,技術,研發(fā)組合管理,*,*NTTDoCoMo有自己的創(chuàng)新實驗室,創(chuàng)新領導力,綜合整體對標分析結(jié)果表明，中國電信在客戶優(yōu)勢和創(chuàng)新領導力方面發(fā)展水平尚處于基本階段，是短板；在運營和資源利用方面已進入發(fā)展階段，同世界級運營商差距較小,來源：科爾尼公司分析,1,2,3,4,基本,發(fā)展,領先,最佳,要點,由于客戶理解和產(chǎn)品管理落后，中國電信在客戶優(yōu)勢方面仍處在基本階段中國電信的網(wǎng)絡管理相對發(fā)展較好，使得其運營卓越方面的得分較高由于固網(wǎng)長期運營經(jīng)驗，在運營卓越和資源高效方面國際運營商普遍水平較高，值得中國電信學習和借鑒創(chuàng)新是固線運營商普遍面臨的挑戰(zhàn)，中國電信應迎頭趕上，為進入移動市場作好準備,對標公司,3.資源高效,創(chuàng)新領導力,下一步,在確定了中國電信的未來世界級的戰(zhàn)略重點后,我們將確定中國電信在客戶優(yōu)勢、資源高效等四個方面的世界級電信企業(yè)能力目標,集中的產(chǎn)品管理、明確的跨部門和產(chǎn)品開發(fā)流程定期對各類產(chǎn)品的表現(xiàn)進行分析并指導資源的分配能夠針對特定的細分市場提供定制的解決方案,客戶理解,產(chǎn)品及組合管理,銷售和營銷,目標描述,對重點客戶能提供差異化服務有標準客戶服務處理系統(tǒng)并能夠同其他銷售機會結(jié)合能使用先進的信用模型來識別信用風險客戶,優(yōu)化的渠道組合以及建立在行業(yè)中領先的大客戶銷售隊伍清晰的品牌架構(gòu)和有效品牌管理體系基于細分市場的促銷活動,客戶服務,完整、統(tǒng)一和共享的客戶信息系統(tǒng)深入、成熟的客戶細分能力并一致應用在產(chǎn)品開發(fā)、營銷計劃和促銷,中國電信客戶優(yōu)勢能力目標,客戶理解,產(chǎn)品及組合管理,銷售和營銷,客戶服務,來源：科爾尼公司,來源：科爾尼分析,能力的建設是運營商持續(xù)保持市場競爭優(yōu)勢的來源,但從組織架構(gòu)角度來看，高效組織是領先運營商價值創(chuàng)造的重要保障,高,低,時間,以客戶為中心,整合的以客戶為中心,“提高錢包份額”充分提高客戶的電信消費,中,固線,無線,數(shù)據(jù),以產(chǎn)品為中心,獨立的以客戶為中心,大企業(yè),中小企業(yè),消費者,大企業(yè),中小企業(yè),消費者,企業(yè)按照產(chǎn)品/業(yè)務進行組織,企業(yè)的主導業(yè)務單元仍然是產(chǎn)品型產(chǎn)品單元下按照客戶進行組織，但之間無協(xié)調(diào),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主導類型是以客戶進行劃分,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主導類型以客戶進行劃分企業(yè)挖掘客戶深層次需求和提供延伸的電信服務,協(xié)調(diào)的以客戶為中心,企業(yè)的主導業(yè)務單元仍然是產(chǎn)品型產(chǎn)品單元下按照客戶進行組織，之間進行協(xié)調(diào),固線,無線,數(shù)據(jù),組織效率,同樣，要建立一個高效協(xié)同的以客戶為中心的組織體系，中國電信面臨一系列關鍵挑戰(zhàn),未來運營商的組織架構(gòu),網(wǎng)絡資源和網(wǎng)絡維護如何進一步集中管理，實現(xiàn)網(wǎng)絡資源的最大效率,如何建立以客戶為中心的組織架構(gòu),目前的產(chǎn)品管理職能分散，缺乏統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，缺乏市場信息支持和客戶導向,總部如何有效管控省公司及確立三級架構(gòu)中的各級職責,來源：科爾尼公司分析,客戶細分,產(chǎn)品管理平衡面向客戶部門和網(wǎng)絡部門的關系，不斷提供客戶需要的產(chǎn)品,銷售和服務管理提供有針對性的產(chǎn)品、服務和捆綁解決方案滿足客戶需求,網(wǎng)絡管理實現(xiàn)先進可靠的網(wǎng)絡運行質(zhì)量和網(wǎng)絡的低成本、高效率,總部職能戰(zhàn)略性和管控職能；提供共享服務的職能平臺以提高效率，如財務、人事、采購等,中國電信的主要挑戰(zhàn),戰(zhàn)略性職能大型和中小企業(yè)銷售隊伍管理渠道管理客戶細分市場研究產(chǎn)品開發(fā)定價產(chǎn)品組合管理網(wǎng)絡戰(zhàn)略企業(yè)整體架構(gòu)網(wǎng)絡投資財務戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷管制/審計公司治理法律,運營職能服務管理客戶呼叫中心現(xiàn)場人員日常帳單服務網(wǎng)絡運維現(xiàn)場隊伍管理運營支持系統(tǒng)財務-帳務處理人力資源薪酬/福利IT日常維護,組織效率,以Telstra為例,在過去的十幾年中，其一直致力于不斷適應外部的環(huán)境，從產(chǎn)品驅(qū)動的組織轉(zhuǎn)變?yōu)檎系囊钥蛻魹橹行牡慕M織架構(gòu),1989從地域型的組織轉(zhuǎn)型為面向客戶的組織驅(qū)動因素推出移動業(yè)務加強私有化后公司運作的效率組織調(diào)整混合的地域、客戶和產(chǎn)品架構(gòu)將移動業(yè)務設在特殊業(yè)務產(chǎn)品部下,1996重新劃分各客戶業(yè)務單元并將一些職能集中化驅(qū)動因素加強營銷效率徹底轉(zhuǎn)變以客戶為中心組織調(diào)整根據(jù)客戶細分設立的客戶部門成立中心產(chǎn)品和戰(zhàn)略營銷集圖，另設多媒體集團和網(wǎng)絡技術集團,1999拆分零售、批發(fā)和移動業(yè)務驅(qū)動因素管制要求組織調(diào)整拆分批發(fā)/零售業(yè)務，以獲得批發(fā)業(yè)務市場優(yōu)勢將移動設為獨立的業(yè)務單元,2002在兩個主要的零售部門中體現(xiàn)協(xié)同的客戶細分驅(qū)動因素管制要求對農(nóng)村市場提供服務要求簡化銷售和服務組織調(diào)整零售業(yè)務機構(gòu)中的固話及數(shù)據(jù)業(yè)務和移動業(yè)務兩個部門擁有共同的公眾、中小企業(yè)和大企業(yè)細分市場，并一同進行營銷和銷售設立獨立的業(yè)務單位滿足農(nóng)村和區(qū)域方面的需求,Telstra組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展,2002年12月將中小企業(yè)和大企業(yè)業(yè)務相結(jié)合，并將移動業(yè)務融入公眾客戶細分驅(qū)動因素競爭加劇移動業(yè)務成熟組織調(diào)整將移動業(yè)務融入新的公眾客戶部門以阻止移動市場份額的下滑設立包括中小企業(yè)和大企業(yè)的新業(yè)務部門,來源：科爾尼公司分析,Telstra組織變革演進圖,組織效率,最近,Telstra將其移動業(yè)務并入消費者業(yè)務單元,以適應成熟移動業(yè)務市場的發(fā)展,總裁,副總裁全國性業(yè)務/技術發(fā)展,副總裁商業(yè)客戶,副總裁國際業(yè)務,副總裁基礎設施服務,副總裁批發(fā)業(yè)務,副總裁監(jiān)管、公關及人力資源,副總裁財務和行政,業(yè)務單元,公司總部,副總裁消費者/營銷,副總裁在線和媒體服務,移動業(yè)務已并入消費者業(yè)務單元,全國性業(yè)務單元主要覆蓋農(nóng)村等欠發(fā)達地區(qū)的業(yè)務,Telstra組織結(jié)構(gòu)圖2003年1月,來源：科爾尼公司分析,組織效率,通過世界級電信企業(yè)的定義和對標分析,對于中國電信成為世界級的電信企業(yè)有如下四個方面的啟示:,中國電信首先應縮短在運營方面的差距,并率先邁入世界級運營商的行列,成為世界一流的運營卓越運營商應全力提高市場和客戶管理的基礎能力,迎頭趕上,縮短同國際水平的差距;抓住寬帶和移動的機會,在國內(nèi)市場獲得領先的客戶優(yōu)勢長期來講,應從提高業(yè)務產(chǎn)品的開發(fā)和管理能力入手,建立企業(yè)的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新機制并大力發(fā)展創(chuàng)新文化,以確立中國電信無可爭辯的世界級電信企業(yè)的地位在組織效率的提高方面,應象其它世界級運營商一樣,開始全面向以客戶為中心的組織轉(zhuǎn)型,提高組織整體的運營效率,來源：科爾尼公司分析,中國電信成為世界級電信企業(yè)的戰(zhàn)略方向和路徑,作為固線主導運營商，中國電信當前主要定位于低增長的成熟業(yè)務。而未來成為世界的現(xiàn)代電信集團，必須成功成為全業(yè)務運營商,2002年中國電信業(yè)收入構(gòu)成(億元),2007年中國電信業(yè)收入構(gòu)成基礎假設(億元),來源:MII,IDC,科爾尼公司分析,年復合增長率,2.8%,17.2%,總收入,移動數(shù)據(jù),移動語音,固定長途,固定本地,互聯(lián)網(wǎng),基礎數(shù)據(jù),總收入,移動數(shù)據(jù),移動語音,固定長途,固定本地,互聯(lián)網(wǎng),基礎數(shù)據(jù),11.7%,到目前為止，用戶數(shù)的增長已取得了令人矚目的成績，但ARPU不斷下降，致使價值增長表現(xiàn)欠佳,平均ARPU/EBIT趨勢元/月,南方21省回歸分析數(shù)據(jù)：用戶數(shù)增長1%=平均ARPU（1）下降0.6%,現(xiàn)有成本結(jié)構(gòu)下，中國電信達到正EBIT的門檻,用戶增長數(shù)%/ARPU下降%,8.5/0.6,18/-8.4,29.5/-20,16.3/-6.3,21/-10,24.7/-13,20.8/-8.8,13/-3.7,11.5/-3,20.7/-9.5,28/-15.4,22.8/-10,22.7/-8.6,28/-12.6,20.6/-9.5,30/0.8,25/-11.4,27.4/-13.6,16.7/-9.5,18.8/-5.7,29.3/-18,注：（1）相關程度:R2=0.82,為了有效益地實現(xiàn)至2007年增加1億用戶的既定目標，中國電信需要一整套戰(zhàn)略以成為世界級電信企業(yè),低收入的新用戶增長時，平均ARPU將相應下降基于地區(qū)ARPU和新用戶增長率之間的回歸模型，我們對ARPU和用戶數(shù)的關系進行估計我們假設現(xiàn)有的成本結(jié)構(gòu)和ARPU趨勢將不會改變大約總成本的60%是固定的，40%根據(jù)用戶群而變,關鍵假定,今后,中國電信需要通過客戶優(yōu)勢和創(chuàng)新領導力來提高客戶價值,根據(jù)當前成本結(jié)構(gòu)與用戶發(fā)展方式預測的EBIT（億元）,2002年末,用戶數(shù)(億),目標用戶,利潤門檻1.9到2.1億,需要一套完整的戰(zhàn)略以成為世界級電信企業(yè),創(chuàng)造價值的增長,成為中國最具領先地位的全業(yè)務運營商，提供固線、移動和固線與移動相結(jié)合的業(yè)務成為提供低成本，高質(zhì)量的網(wǎng)絡服務全國性電信運營商,效率優(yōu)異客戶優(yōu)勢創(chuàng)新領導力,發(fā)展用戶與提高利潤之間的平衡固線投資與寬帶及移動投資之間的平衡東部技術升級與西部拓展之間的平衡管控集中與客戶需求導向之間的平衡,為了在五年左右成為世界級現(xiàn)代電信企業(yè)集團，中國電信需要執(zhí)行以下公司戰(zhàn)略,“力爭用五年左右時間建成世界級現(xiàn)代電信企業(yè)集團”,討論,一個中心,兩個目標,三個優(yōu)勢,四個平衡,中國電信在成為世界級運營商的道路上需要經(jīng)歷三個階段的轉(zhuǎn)型,世界級的電信運營商,2003-2004,2005-2006,2007及以后,時間,發(fā)展階段,“出類拔萃的固線運營商”,“出類拔萃的整合全業(yè)務運營商”,“創(chuàng)新領導者”,討論,沒有主要的全業(yè)務運營商在走向成熟的固線業(yè)務上的價格競爭，固線及無線寬帶被初步采用,出現(xiàn)至少2-3個全業(yè)務運營商廣泛采用固定及無線寬帶,為了爭取高價值客戶，各運營商進行激烈的價格及創(chuàng)新為基礎的競爭,效率優(yōu)異(1)：提供低成本、高質(zhì)量的全國業(yè)務，充分利用現(xiàn)有網(wǎng)絡資源客戶優(yōu)勢：提高對商業(yè)及大客戶的重視，最大化個人客戶價值創(chuàng)新領導力：留住高價值商業(yè)及大客戶,效率優(yōu)異(1)：推出固線及無線網(wǎng)絡與技術的速度客戶優(yōu)勢：更快地獲取/培養(yǎng)高價值客戶創(chuàng)新領導力:通過率先推出創(chuàng)新性應用以建立在固定、移動及固定-無線寬帶領域的領導地位,效率優(yōu)異(1)：確保持續(xù)的質(zhì)量提高與成本減省，以保持盈利能力客戶優(yōu)勢：應對價格競爭以保留高價值客戶創(chuàng)新領導力：通過在固定、移動及固定-無線領域的持續(xù)創(chuàng)新以保持/提升ARPU水平,主要市場特征,中國電信關鍵成功因素,注：（1）效率包括運營卓越和資源高效,因此，中國電信需要逐漸地調(diào)整其績效管理的重點,主要的財務關鍵績效指標,ROCE收入增長,EBITDA率負債/權(quán)益比率,針對不同發(fā)展階段的關鍵績效指標,創(chuàng)新領導力,20%,40%,新產(chǎn)品收入/總收入研發(fā)費用/總收入,專利數(shù)量,客戶優(yōu)勢,40%,30%,ARPU新客戶數(shù)量,市場份額客戶滿意度,效率優(yōu)異,40%,30%,勞動生產(chǎn)率運營費用比率管理費用比率網(wǎng)絡服務,網(wǎng)絡利用率資本費用比率應收賬款/總收入薪金/總收入折舊/運營費用,運營卓越,資源高效,世界級的電信運營商,2003-2004,2005-2006,2007及以后,時間,發(fā)展階段,“出類拔萃的固線運營商”,“出類拔萃的整合全業(yè)務運營商”,“創(chuàng)新領導者”,討論,自轉(zhuǎn)型的開始，中國電信應將所有省份分為三大地區(qū),討論,北部地區(qū)：主要目標：著重于大客戶的固線價值導向的發(fā)展強調(diào)的KPI：增長和ROI客戶優(yōu)勢,東部地區(qū)：主要目標：在固定、移動、固定-移動領域的領導地位客戶優(yōu)勢創(chuàng)新領導力,西部地區(qū)：主要目標：固線價值導向的發(fā)展強調(diào)的KPI：效率客戶優(yōu)勢,為確定下一步發(fā)展方向，中國電信需要回答四大關鍵問題,如何實現(xiàn)有贏利的增長？特別是在：西部省份？北方市場？建立全新的3G業(yè)務并與成熟的移動運營商競爭時？什么是支持有贏利增長的未來基礎設施？特別是在：傳統(tǒng)固線寬帶VoIP移動何時進行全方位的固定-移動融合，以及如何進行？什么樣的組織模式能夠最好地服務于中國電信的各個轉(zhuǎn)型階段？,中國電信近期應采取的關鍵戰(zhàn)略舉措,中國電信的三大短期戰(zhàn)略舉措包括,推動新的業(yè)務增長固線寬帶業(yè)務無線3G業(yè)務,改進固線業(yè)務的收入,提高組織效率,在改進固線業(yè)務上，中國電信面臨四大主要挑戰(zhàn),1.將注意力集中在大客戶和商業(yè)客戶上,就客戶群來講,價值愈來愈向商業(yè)客戶和大客戶轉(zhuǎn)移大客戶和商業(yè)客戶最重要的購買因素是服務質(zhì)量（QOS）憑借其市場主導地位，中國電信有能力推出一系列針對大客戶和商業(yè)客戶的產(chǎn)品戰(zhàn)略另外，中國電信仍可能提高大客戶的管理,2.提升客戶價值,3.在西部省份減省成本,中國電信在西部省市的擴張使收入增長，但損害了贏利性西部省市的每用戶成本明顯高于第二層次8省市，盡管ARPU沒有顯著差別初步分析顯示在“西部”9省減省成本的空間大約在6-17%,將固線語音的ARPU進行對比，我們發(fā)現(xiàn)中國電信落后于國際一流的電信公司另外，將無線市話重新定位也將能使其收入凈貢獻最大化,描述,4.優(yōu)化資本支出結(jié)構(gòu)和降低投資,作為一家固線運營商，中國電信的資本支出非常巨大通過在不同層面的資源優(yōu)化配置和投資管理，中國電信在減低CAPEX上有很大的機會另外，將CAPEX與未來的增長機會更好的匹配也可能會帶來減省的機會,就客戶群來講,價值愈來愈向商業(yè)客戶和大客戶轉(zhuǎn)移,注：*公眾客戶包括居民固線，公用電話和PAS,在不同的客戶細分市場有不同的盈利性,大客戶,商業(yè)客戶,公眾客戶*,100%=13341萬,100=1383億元,價值正轉(zhuǎn)移到商業(yè)客戶和大客戶,大客戶,商業(yè)客戶,公眾客戶*,100%,1999,2000,2001,2002,億元,970,1129,1190,1383,大客戶和商業(yè)客戶最重要的購買因素是服務質(zhì)量（QOS）,訪談的綜合結(jié)論,中國銀行在不同地區(qū)設立客服中心，但無法為客戶提供一個統(tǒng)一的電話號碼，因為沒有運營商能提供支持,例子,大客戶和商業(yè)客戶細分市場的關鍵成功因素總結(jié):服務質(zhì)量是今日最關鍵的選擇標準維護和價格也具有很高的重要性在競爭中，價格因素將愈發(fā)重要提供增值服務，在目前對增值服務缺乏認知的市場上獲得優(yōu)勢(市場缺乏認知主要由于缺少供應),為什么一家企業(yè)會選擇中國電信？,服務質(zhì)量，包括客戶服務,差異性服務,第一重要,第二重要,第三重要,來源:科爾尼公司分析，客戶訪談,憑借其市場主導地位，中國電信有能力推出一系列針對大客戶和商業(yè)客戶的整合產(chǎn)品戰(zhàn)略,基礎業(yè)務：著重于業(yè)務推出的規(guī)模增強基礎業(yè)務的網(wǎng)絡可靠性，確保網(wǎng)絡端到端的QoS專注于客戶最重視的服務產(chǎn)生收入以支持進一步的投資保持相對于網(wǎng)通的市場地位,改進基礎業(yè)務：利用全面的服務產(chǎn)品來面對可能加劇的競爭獲取高價值客戶避免客戶流失利用現(xiàn)有客戶基礎,“未來業(yè)務”：增加業(yè)務種類確保市場份額與市場地位,業(yè)務推出的時間考慮,潛在的業(yè)務推出時間,時間,語音,互聯(lián)網(wǎng),ADSL,互聯(lián)互通,租用專線,寬帶多媒體業(yè)務,視頻串流,視頻會議,新增值服務,基礎業(yè)務,“未來業(yè)務”,呼叫完成服務,VPN,最優(yōu)化計費,移動打包業(yè)務,LAN/WAN,ASP業(yè)務,改進基礎業(yè)務,ISP,來源:客戶訪談；科爾尼公司分析,另外，中國電信仍可在提高大客戶和商業(yè)客戶的銷售隊伍的管理下功夫,客戶經(jīng)理是否有明確的角色和職責劃分？客戶經(jīng)理的角色和工作范圍是否符合特定客戶細分市場的需求？,薪酬機制是否支持所希望的、可實現(xiàn)的目標舉措？是否有全面的財務和非財務獎勵機制？是否有足夠的獎勵上浮空間以獎勵業(yè)績突出的客戶經(jīng)理？,客戶經(jīng)理是否接受了充分的培訓，培訓內(nèi)容是否合適？客戶經(jīng)理應該被培訓還是被替換？是否需要制定其他的招聘標準？客戶經(jīng)理在工作中是否得到充分的指導？,客戶經(jīng)理是否可以得到所有必需的信息？在客戶經(jīng)理的銷售過程中，是否得到IT的充分支持？,客戶管理,人員配置和業(yè)績效率,角色和職責,培訓，指導和招聘,信息資源,激勵和薪酬機制,客戶經(jīng)理是否按各自的技能和經(jīng)驗被分配到合適的客戶細分市場？銷售力量的規(guī)模是否合適，是否與所在地域市場相匹配？客戶經(jīng)理是否花費足夠時間進行銷售？增加對客戶經(jīng)理的后勤支持是否會為客戶經(jīng)理節(jié)省出更多的銷售時間？,大客戶管理管理框架,來源：科爾尼公司,示例,同國際一流的電信公司的固線語音ARPU進行對比，我們發(fā)現(xiàn)中國電信明顯落后,固線語音ARPU(1)(2002年),注：(1)將本國貨幣計算的每線運營成本根據(jù)購買力平價水平調(diào)整:每線運營成本（本國貨幣）x兌美元匯率x購買力平價人均GDP(美元）/名義匯率人均GDP（美元），然后比較得出來源：中國電信數(shù)據(jù)；信息產(chǎn)業(yè)部2002年通信發(fā)展統(tǒng)計公報；財經(jīng)時報；公司數(shù)據(jù)；科爾尼公司全球統(tǒng)計；科爾尼公司分析,指數(shù)：100%=人民幣65元,中國電信有很大的空間來提升ARPU值，可以通過以下手段：制定各種資費套餐推廣更多的增值服務產(chǎn)品和服務的打包,最終，將無線市話在農(nóng)村和發(fā)達城市的定位也將能使其收入凈貢獻最大化,無線市話價格提高50%到80%,作為更便宜的解決方案，替代固線業(yè)務,無線市話收入,凈收入貢獻,移動替代的影響(2),直接替代(1),無線市話目前的凈收益估計(百萬元),比較無線市話和固線的資本支出與ARPU(元),注:(1)通過分析一個三口之家在使用一部無線市話電話前后的電信開支，對直接替代影響進行估計(2)對移動替代影響的估計，參考了無線市話推出導致的移動價格戰(zhàn)對固線業(yè)務的影響來源:GoldmanSachs,中國電信,科爾尼公司分析,固線業(yè)務普及率低的鄉(xiāng)村地區(qū),發(fā)達地區(qū),無線市話,中國電信在西部省市的擴張使收入增長，但損害了贏利性,每個地區(qū)的收入貢獻,2002年人民幣億元,每個地區(qū)的EBIT貢獻,674,392,235,1301,142.5,12.2,-35.1,119.6,2002年人民幣億元,來源:中國電信，科爾尼公司分析,西部省市的每用戶成本明顯高于第二層次8省市，盡管ARPU沒有顯著差別,2002年（人民幣元）,各地區(qū)每用戶收入和成本比較,研究結(jié)果,上市四省的每用戶ARPU和成本更高，因為有更多長途和數(shù)據(jù)收入第二層次的省市和西部省市ARPU相似，然而每用戶成本存在25的差距,來源:中國電信，科爾尼公司分析,初步分析顯示在“西部”9省減省成本的空間大約在6-17%,初步分析,合計,78.82,64.74,業(yè)務費,工資,折舊,維修費,財務費用,福利管理費,來源：中國電信，科爾尼公司分析,每用戶每月成本比較,值得進一步研究的空間:11%,可能減省的空間:6%,根據(jù)我們的初步估計，西部省份進行成本減省的空間是大約6%到17%，約合15至40億元,2002年（人民幣元）,將CAPEX與未來的增長機會更好的匹配也可能會帶來減省的機會,CAPEX預算20022006,人民幣（億元）,移動業(yè)務,固線語音,數(shù)據(jù),寬帶/互聯(lián)網(wǎng),20032007年，中國電信市場總量將增加60%，增長主要由以下業(yè)務產(chǎn)生:,傳輸、支撐系統(tǒng)及其他,數(shù)據(jù),寬帶,電話網(wǎng),合計,合計,人民幣（億元）,來源:中國電信，科爾尼公司分析,提高中國電信通過在不同層面的資源優(yōu)化配置和投資管理，也將提高中國電信在CAPEX的使用效率,資源分配及投資組合管理,投資管理,匯報,過程中檢查,達到業(yè)績里程碑,分批資金投入,業(yè)務預測批準預測,建立業(yè)務預測,調(diào)整投資組合,監(jiān)督績效,分配資源,對項目進行主次先后排序,收集/比較數(shù)據(jù),集團,業(yè)務單元,中國電信的三大短期戰(zhàn)略舉措包括,加強推動新的業(yè)務寬帶業(yè)務,改進固線業(yè)務的收入,提高組織效率,雖然中國的寬帶市場在快速發(fā)展，但發(fā)展速度與國際水平仍有差距,家庭和中小企業(yè)的寬帶普及率(自市場啟動年起）（1）,德國(1999),英國(1999),美國(1997),加拿大(1997),韓國(1998),自寬帶市場啟動的年數(shù),寬帶用戶普及率(市場啟動第二年),中國寬帶用戶數(shù)(千),中國(2001),注：（1）括號內(nèi)為市場啟動年來源：科爾尼公司分析,為了加速寬帶業(yè)務的開展，中國電信應領導市場盡快轉(zhuǎn)入下一發(fā)展階段,早期采用者,早期