研發(fā)困局ppt課件.ppt

研發(fā)困局,1,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術(shù)；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門(mén)壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設(shè)研發(fā)管理體系,2,創(chuàng)新模式落后；缺乏核心技術(shù)；質(zhì)量管理薄弱；部門(mén)壁壘；牛人研發(fā)；人才職業(yè)化缺乏,中國(guó)企業(yè)研發(fā)6大困局,3,變革之道,基于市場(chǎng)和平臺(tái)的產(chǎn)品創(chuàng)新（第二章）；技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)分離（第三章）；測(cè)試和評(píng)審，兩手都要硬（第四章）；建立產(chǎn)品線，打破部門(mén)壁壘（第五章）；依靠流程，告別牛人開(kāi)發(fā)（第六章）；培養(yǎng)職業(yè)化團(tuán)隊(duì)（第七章）建設(shè)研發(fā)管理體系.（第八章）,4,文化根源,投機(jī)取巧，浮躁；官本位，技而優(yōu)則官；應(yīng)試教育，創(chuàng)造性能力不足；法制不健全，缺乏紀(jì)律，漠視流程和規(guī)則。,5,產(chǎn)品研發(fā)方面的典型問(wèn)題,1、未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性的、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒(méi)有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃，無(wú)法平臺(tái)化、系列化地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，未考慮資源的平衡3、在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏投資決策評(píng)審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門(mén)的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程6、項(xiàng)目管理全面薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）7、技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8、缺乏CBB（共用模塊）及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制（尤其是針對(duì)關(guān)鍵人員及新進(jìn)人員），研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)有待提高10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制,6,研發(fā)管理的5個(gè)水平等級(jí)（P24）,1級(jí)非正式的管理（基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)或不規(guī)范的實(shí)踐），2級(jí)優(yōu)秀的功能（功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難），3級(jí)優(yōu)秀的項(xiàng)目（項(xiàng)目從概念到市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作），4級(jí)優(yōu)秀的產(chǎn)品組合（實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇與執(zhí)行），5級(jí)世界級(jí)的研發(fā)能力（形成核心技術(shù)和相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，產(chǎn)品研發(fā)績(jī)效大幅度提升）。,7,研發(fā)管理的發(fā)展歷程,第一代的研發(fā)管理以科研和發(fā)明為導(dǎo)向，認(rèn)為研發(fā)主要是科學(xué)家和發(fā)明家的事情，研發(fā)本身沒(méi)有明顯的商業(yè)目的和策略，企業(yè)很少參與。第二代研發(fā)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化研發(fā)和研發(fā)過(guò)程控制，以門(mén)徑管理Stage-Gate流程及后來(lái)在此基礎(chǔ)上提出的NPD（NewProductDevelopment）模式為代表，門(mén)徑管理和NPD都過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)流程，而對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的其他關(guān)鍵要素如產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場(chǎng)分析及產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)研究等都涉及很少，只把研發(fā)定位為一項(xiàng)配合公司經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)，而沒(méi)有上升到公司戰(zhàn)略的高度；第三代是以PACE和IPD為代表的管理模式。,8,產(chǎn)品創(chuàng)新問(wèn)題,貪多求全；頭腦發(fā)熱；閉門(mén)造車；缺心少魂；敗絮其中；發(fā)育不良；廣種薄收；先天不足；產(chǎn)品繁殖；技術(shù)偏執(zhí)。,9,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術(shù)；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門(mén)壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設(shè)研發(fā)管理體系,10,如何建立高效模式？,加大研發(fā)投入；制定明確的、具有前瞻性的產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃；基于市場(chǎng)和平臺(tái)的研發(fā)；符合行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)自身的狀況。,11,困一：模式,12,核心戰(zhàn)略愿景（CSV）,產(chǎn)品戰(zhàn)略始于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略愿景，這是一個(gè)明確方向和內(nèi)容的愿景。核心戰(zhàn)略愿景給人們描繪出公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、公司期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和公司可能成功的原因，并以此指導(dǎo)人們確定產(chǎn)品戰(zhàn)略的各個(gè)要素。一個(gè)完整的核心戰(zhàn)略愿景必須回答下面三個(gè)問(wèn)題：Where-我們要到哪里去？How-我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里？Why-我們?yōu)槭裁磿?huì)成功,困一：模式,13,戰(zhàn)略愿景的作用,為產(chǎn)品決策提供明確的方向指引；為產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略建立一個(gè)框架；知道產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)活動(dòng)；為客戶、員工和投資者樹(shù)立共同的目標(biāo),困一：模式,14,產(chǎn)品平臺(tái),一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)是關(guān)于產(chǎn)品規(guī)劃及其戰(zhàn)略決策而制定的一個(gè)概念。它是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的共同要素，特別是基本的決定性技術(shù)（核心技術(shù)）的集合。PACE簡(jiǎn)而言之，產(chǎn)品平臺(tái)就是整個(gè)（或幾個(gè)）系列產(chǎn)品所共用的基本架構(gòu)、組件/模塊和關(guān)鍵技術(shù)。,困一：模式,15,產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃,以整體產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃的形式來(lái)表現(xiàn)；顯示出所有現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)的生命周期及預(yù)計(jì)的新平臺(tái)的日程；表明產(chǎn)品平臺(tái)間的重大鴻溝可能在哪里；何時(shí)必須開(kāi)始開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略。促使企業(yè)提前開(kāi)始技術(shù)要素的確定和開(kāi)發(fā)。,困一：模式,16,產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的重要性,產(chǎn)品平臺(tái)是產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié)，關(guān)系到產(chǎn)品線乃至整個(gè)公司成敗的關(guān)鍵。它明確了實(shí)現(xiàn)核心戰(zhàn)略愿景的基本架構(gòu)，它為產(chǎn)品線戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，起到承上啟下的作用它決定了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)、開(kāi)發(fā)能力及后續(xù)產(chǎn)品的主要差異性從產(chǎn)品戰(zhàn)略的原理來(lái)看，需要把產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略作為產(chǎn)品戰(zhàn)略的主要重點(diǎn)，并成為最高管理層在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的工作重點(diǎn)，這樣最高管理層可以更好地將精力集中在戰(zhàn)略問(wèn)題上。,困一：模式,17,18,產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃,產(chǎn)品線戰(zhàn)略是一個(gè)分時(shí)間段的、有條件的計(jì)劃，為一個(gè)產(chǎn)品線確定開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的順序。該定義中有幾項(xiàng)重要的要素。這個(gè)順序是按時(shí)間分階段的，貫穿整個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)和產(chǎn)品線的生命周期。而且，它是有條件的，可以根據(jù)對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)要素和資源狀況的更好理解而改變。產(chǎn)品線戰(zhàn)略通常以產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃的方式來(lái)表達(dá),困一：模式,19,產(chǎn)品線規(guī)劃,產(chǎn)品線規(guī)劃是市場(chǎng)規(guī)劃（MP）流程的主要輸出.MP是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來(lái)最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃。包括產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃、產(chǎn)品線項(xiàng)目組合和產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃（產(chǎn)品路標(biāo)、平臺(tái)路標(biāo)和技術(shù)路標(biāo)）。,困一：模式,20,市場(chǎng)需求平臺(tái),需求信息收集渠道；組織和團(tuán)隊(duì)；市場(chǎng)需求數(shù)據(jù)庫(kù)；需求管理流程；需求分析工具：$APPEALS。,困一：模式,21,異步研發(fā)模式,以產(chǎn)品平臺(tái)為基礎(chǔ)的一種平臺(tái)化的研發(fā)模式，是基于產(chǎn)品平臺(tái)進(jìn)行分層、分時(shí)的研發(fā)；分為4個(gè)層次：最終產(chǎn)品、平臺(tái)、子系統(tǒng)和模塊；關(guān)鍵技術(shù)要素分離出來(lái)單獨(dú)研發(fā)；載體：CBB,困一：模式,22,產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)：,外部差異和內(nèi)部通用；定義一種基本產(chǎn)品是產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì)的一種有效方法；,困一：模式,23,CBB建設(shè),產(chǎn)品平臺(tái)化合模塊化是前提；建立相應(yīng)的組織和流程。,困一：模式,24,跟隨戰(zhàn)略：,基于競(jìng)品的改善；產(chǎn)品成長(zhǎng)的初期切入；成功的關(guān)鍵：TTM.,困一：模式,25,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術(shù)；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門(mén)壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設(shè)研發(fā)管理體系,26,核心技術(shù),產(chǎn)品關(guān)鍵或基礎(chǔ)技術(shù)；企業(yè)獨(dú)有、不可代替、對(duì)手難以模仿；為企業(yè)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用并成為產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)。,困二：核心,27,為什么缺乏？,缺戰(zhàn)略規(guī)劃，短期行為導(dǎo)向；資源投入不足；動(dòng)力不足：機(jī)會(huì)多、成功多樣性和知識(shí)產(chǎn)權(quán)弱。,困二：核心,28,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術(shù)；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門(mén)壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設(shè)研發(fā)管理體系,29,質(zhì)量問(wèn)題原因分析：,工作質(zhì)量和員工素質(zhì)；不重視質(zhì)量，缺乏社會(huì)責(zé)任和對(duì)用戶負(fù)責(zé)；質(zhì)量控制過(guò)程漏洞百出；質(zhì)量保證體系薄弱；可靠性工作空白。質(zhì)量問(wèn)題反映的是一個(gè)民族的素質(zhì)。,困三：質(zhì)量,30,PDT中的QA,警察、老師和醫(yī)生；派駐項(xiàng)目組；與PL沖突：上報(bào)機(jī)制。,困三：質(zhì)量,31,如何避免低級(jí)錯(cuò)誤？,以客戶為中心的設(shè)計(jì)；加強(qiáng)測(cè)試把關(guān)；技術(shù)評(píng)審；重用；問(wèn)題反饋；流程和組織保障。,困三：質(zhì)量,32,研發(fā)質(zhì)量管理體系構(gòu)建,不能像實(shí)施ISO9000體系一樣片面的強(qiáng)調(diào)要素不能像CMMI一樣只關(guān)注過(guò)程域從4個(gè)層面：領(lǐng)導(dǎo)：價(jià)值觀組織結(jié)構(gòu)和職能流程人員及文化,困三：質(zhì)量,33,質(zhì)量控制的基本活動(dòng),困三：質(zhì)量,34,技術(shù)評(píng)審(TR)目的,1.優(yōu)化設(shè)計(jì)：及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中欠考慮的方面及其原因。2.發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤：使產(chǎn)品項(xiàng)目的選擇、問(wèn)題和錯(cuò)誤盡早明朗化，避免下游階段對(duì)前期隱藏的缺陷無(wú)法糾正或者被迫耗費(fèi)巨大的人力、物力和時(shí)間才能糾正。3.跟蹤需求：確保在設(shè)計(jì)中考慮到了所有技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，并且在產(chǎn)品包設(shè)計(jì)中進(jìn)行了充分考慮以滿足規(guī)定的產(chǎn)品包需求。4.質(zhì)量評(píng)估：評(píng)估設(shè)計(jì)成熟度，在項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)上評(píng)估產(chǎn)品包開(kāi)發(fā)的狀況，為產(chǎn)品項(xiàng)目的決策提供有力的依據(jù)。5.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：明確設(shè)計(jì)中存在的風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)評(píng)審結(jié)論可以采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施或其它具體行動(dòng)。,困三：質(zhì)量,35,TR中的角色和職責(zé),SE“技術(shù)主持人”P(pán)QA“過(guò)程主持人”P(pán)DT核心組反映部門(mén)問(wèn)題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見(jiàn)，并代表功能部門(mén)承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家貢獻(xiàn)個(gè)人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任LPDT以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對(duì)技術(shù)問(wèn)題做決策,困三：質(zhì)量,36,TR的一般過(guò)程,評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）；評(píng)審要素表（自檢）；評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）；技術(shù)評(píng)審會(huì)議；生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告；PDT經(jīng)理審核報(bào)告；評(píng)審報(bào)告會(huì)簽、發(fā)布；評(píng)審結(jié)論執(zhí)行。,困三：質(zhì)量,37,TR的一般過(guò)程,1.計(jì)劃階段：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和PQA一起制定評(píng)審計(jì)劃；2.PQA準(zhǔn)備評(píng)審要素表和審計(jì)報(bào)告，并組織評(píng)審會(huì)議；3.PQA確認(rèn)不符合項(xiàng)以及因此造成的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避措施,困三：質(zhì)量,38,提高產(chǎn)品的可靠性：,元器件的選型和認(rèn)證70%的故障來(lái)源。可靠性測(cè)試壽命試驗(yàn)實(shí)驗(yàn)室測(cè)試和現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試失效分析:FEMA,困三：質(zhì)量,39,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術(shù)；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門(mén)壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設(shè)研發(fā)管理體系,40,部門(mén)壁壘對(duì)研發(fā)的影響,壓力傳遞；與市場(chǎng)脫節(jié)；需求不充分；效率低下；質(zhì)量失控；對(duì)文化的傷害。,困四：跨部門(mén),41,打破職能化壁壘,實(shí)施產(chǎn)品管理和產(chǎn)品經(jīng)理制建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)行機(jī)制,困四：跨部門(mén),42,產(chǎn)品全生命周期管理4階段：,產(chǎn)品戰(zhàn)略管理(SP)；產(chǎn)品市場(chǎng)管理(MP)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理(IPD)；產(chǎn)品生命周期管理(LMT)。,困四：跨部門(mén),43,矩陣結(jié)構(gòu),產(chǎn)品線+資源線；產(chǎn)品經(jīng)理為SPT經(jīng)理；和SPT為常設(shè)機(jī)構(gòu)；體系：角色及職責(zé)劃分績(jī)效評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制資源調(diào)配計(jì)劃監(jiān)控團(tuán)隊(duì)培養(yǎng),困四：跨部門(mén),44,全流程意識(shí),從客戶到客戶；淡化部門(mén)意識(shí)，流程中的每個(gè)部門(mén)和環(huán)節(jié)都關(guān)注全流程的結(jié)果；PDT/L必須對(duì)項(xiàng)目的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)；對(duì)事負(fù)責(zé)。,困四：跨部門(mén),45,促進(jìn)全流程,價(jià)值觀；考核機(jī)制；強(qiáng)調(diào)連帶責(zé)任，不遷就部門(mén)的可控性；多重考核。團(tuán)隊(duì)和流程運(yùn)作機(jī)制。,困四：跨部門(mén),46,職能部門(mén)-能力中心,人力資源能力流程能力平臺(tái)能力文化力,困四：跨部門(mén),47,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術(shù)；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門(mén)壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設(shè)研發(fā)管理體系,48,流程4個(gè)層次,流程概覽；反映階段和主要任務(wù)。階段流程；6個(gè)階段子流程或支撐流程；10個(gè)：PM、配置、需求、DCP、硬件/軟件、TR、文檔、外協(xié)和QM模版和指導(dǎo)書(shū)。,困五：流程化,49,并行開(kāi)發(fā)：,針對(duì)單產(chǎn)品；兩個(gè)層次：研發(fā)活動(dòng)并行研發(fā)活動(dòng)與市場(chǎng)、采購(gòu)、制造等職能活動(dòng)并行。,困五：流程化,50,流程裁剪,完整和標(biāo)準(zhǔn)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行；流程定制,依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)：規(guī)模類型技術(shù)復(fù)雜性項(xiàng)目周期產(chǎn)品種類,困五：流程化,51,流程裁剪,提高過(guò)程和技術(shù)的重用；質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)并重，規(guī)范與靈活平衡；,困五：流程化,52,支撐流程一：項(xiàng)目管理,流程為項(xiàng)目管理奠定基礎(chǔ)：項(xiàng)目計(jì)劃制定依據(jù)、WBS來(lái)自流程、預(yù)見(jiàn)性和主動(dòng)性項(xiàng)目管理師研發(fā)流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)：項(xiàng)目管理的對(duì)象是研發(fā)流程中的活動(dòng)；即安排特定的人、在特定的時(shí)間、去完成特定的活動(dòng)。,困五：流程化,53,支撐流程二：需求管理,5步驟：收集階段，分析階段，分發(fā)階段，實(shí)現(xiàn)階段和驗(yàn)證階段；包含內(nèi)部需求(DFX)和外部需求；需求的實(shí)現(xiàn)一般遵循以下過(guò)程（P195）：客戶要求、市場(chǎng)需求、產(chǎn)品包需求、設(shè)計(jì)需求、產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、需求跟蹤、需求驗(yàn)證。,困五：流程化,54,客戶需求全面性和差異性：,1,客戶認(rèn)識(shí)產(chǎn)品過(guò)程中的需求，2，客戶接觸產(chǎn)品過(guò)程中的需求，3，客戶做出購(gòu)買及下訂單過(guò)程的需求，4，產(chǎn)品交付過(guò)程中的客戶需求，5，客戶使用產(chǎn)品過(guò)程中的需求，6，客戶維護(hù)的需求，7，客戶廢棄產(chǎn)品的需求。,困五：流程化,55,支撐流程三：質(zhì)量管理,產(chǎn)品質(zhì)量70%由研發(fā)環(huán)節(jié)決定；把握客戶需求，提高需求穩(wěn)定度；變化因素：人、過(guò)程、技術(shù)、材料、需求、時(shí)間、設(shè)備等,困五：流程化,56,流程執(zhí)行不力的主要原因,缺少執(zhí)行流程的文化，一把手對(duì)研發(fā)流程建設(shè)不重視，為認(rèn)證而認(rèn)證，閉門(mén)造車，沒(méi)有指定流程責(zé)任人，沒(méi)有流程審計(jì)，沒(méi)有持續(xù)優(yōu)化，IT固化不夠。,困五：流程化,57,流程執(zhí)行之道,流程審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)把流程培訓(xùn)工作放在第一位，然后才是對(duì)執(zhí)行進(jìn)行流程審計(jì)。先是牧師布道，后才警察執(zhí)法。流程建設(shè)中最困難的是要解決領(lǐng)導(dǎo)和文化方面的問(wèn)題。,困五：流程化,58,引論困局一：創(chuàng)新模式落后；困局二：缺乏核心技術(shù)；困局三：質(zhì)量管理薄弱；困局四：部門(mén)壁壘；困局五：牛人研發(fā)；困局六：人才職業(yè)化缺乏建設(shè)研發(fā)管理體系,59,打造職業(yè)研發(fā)人才隊(duì)伍,績(jī)效管理；激勵(lì)機(jī)制；任職資格管理；團(tuán)隊(duì)建設(shè),困六：職業(yè)化,60,研發(fā)績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū),只有績(jī)效考核，沒(méi)有績(jī)效管理；需要精確、量化地考核研發(fā)人員的工作將指標(biāo)等同于KPI，將量化管理等同于量化考核；KPI是拍腦袋想出來(lái)的，短期導(dǎo)向突出；未體現(xiàn)跨部門(mén)連帶責(zé)任，遷就部門(mén)及崗位的可控性和權(quán)限；只有自上而下的下達(dá)機(jī)制，沒(méi)有承諾機(jī)制；不重視績(jī)效記錄；充分區(qū)分考核結(jié)果，僵化執(zhí)行強(qiáng)制分布要求；拿出一份工資來(lái)浮動(dòng)，名曰績(jī)效工資，與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤；為了使研發(fā)人員關(guān)注項(xiàng)目績(jī)效尤其是項(xiàng)目進(jìn)度，需要采用項(xiàng)目獎(jiǎng),困六：職業(yè)化,61,產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)的5宗罪,關(guān)注短期行為，長(zhǎng)期性的工作無(wú)人問(wèn)津；強(qiáng)化急功近利，損害研發(fā)工作本身的成就感；影響對(duì)市場(chǎng)和質(zhì)量得關(guān)注；影響內(nèi)部合作，尤其是跨部門(mén)合作；制約研發(fā)管理體系的進(jìn)步；,困六：職業(yè)化,62,研發(fā)人員的激勵(lì),給予發(fā)展前景和機(jī)