公司組織結(jié)構(gòu)分析、各部門(mén)職能分析報(bào)告ppt課件

公司組織結(jié)構(gòu)分析、各部門(mén)職能分析報(bào)告,2018-01-31,主題內(nèi)容,一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議三、公司機(jī)遇與挑戰(zhàn)分析四、職能部門(mén)職責(zé)與工作規(guī)范,重要說(shuō)明：本報(bào)告所闡述的所有觀點(diǎn)，為非結(jié)論性報(bào)告，需要進(jìn)行更進(jìn)一步的討論、論證和提煉的過(guò)程。,一、公司組織結(jié)構(gòu)分析,管理名言一個(gè)組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點(diǎn)和成就，必將喪失對(duì)未來(lái)的適應(yīng)力。隨著公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的快速成長(zhǎng)，我們有必要對(duì)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的自查、測(cè)評(píng)，以驗(yàn)證目前公司的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)未來(lái)成長(zhǎng)的需要。,在這一時(shí)期，公司將面臨諸多挑戰(zhàn),核心能力,組織結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)流程,人力資源,內(nèi)控體系,公司持續(xù)發(fā)展所必須的核心能力是什么？如何培育“組織”的核心能力，而不僅僅是個(gè)人能力的提升？如何通過(guò)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施來(lái)打造這些核心能力？,如何確立精簡(jiǎn)、高效、協(xié)調(diào)一致的組織架構(gòu)？在未來(lái)經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)中，采用什么樣的管理模式更合適、更有效率？,如何保證組織模式的橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)？如何使業(yè)務(wù)流程運(yùn)作更“規(guī)范化”，提高工作的“可復(fù)制性”？如何有效地執(zhí)行流程并使之落實(shí)公司的發(fā)展目標(biāo)？,如何識(shí)別關(guān)鍵優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的素質(zhì)？規(guī)劃并充實(shí)的必要性？如何提高員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和職業(yè)化程度？如何更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制？,如何在高速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，在確保經(jīng)營(yíng)效率前提下，保持內(nèi)控體系的有效性？如何通過(guò)合理地授權(quán)設(shè)置，來(lái)進(jìn)一步防范風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率？,公司組織機(jī)構(gòu)有效性調(diào)查分析模型,我們可以把公司的組織分為四個(gè)部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工，這四個(gè)維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對(duì)每個(gè)維度進(jìn)行測(cè)評(píng)，以了解組織整體情況。,大腦,領(lǐng)導(dǎo)維度,骨骼系統(tǒng),結(jié)構(gòu)維度,血肉及神經(jīng)系統(tǒng),流程維度,細(xì)胞,員工維度,如果把企業(yè)組織比作人體,展開(kāi)自查、測(cè)評(píng),公司組織機(jī)構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-領(lǐng)導(dǎo)維度分析,公司組織機(jī)構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-結(jié)構(gòu)維度分析,公司組織機(jī)構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-流程維度分析,公司組織機(jī)構(gòu)有效性調(diào)查分析模型-員工維度分析,公司組織結(jié)構(gòu)有效性測(cè)評(píng)分析作用,通過(guò)對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析，我們可以從領(lǐng)導(dǎo)維度、組織維度、流程維度、員工維度的四個(gè)維度全面地了解組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的有效性?？梢哉业轿覀儜?yīng)該需要解決的重要問(wèn)題。,公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)的主要問(wèn)題,組織結(jié)構(gòu)存在缺陷，中層管理缺位，不利于公司持續(xù)成長(zhǎng)；公司新進(jìn)人員的存活率較低；公司缺乏規(guī)范的管理制度、程序和管理流程；目前公司的管理水平還是處在于經(jīng)驗(yàn)式的管理階段；在訂單貨期、質(zhì)量和計(jì)劃外損耗等存在較大的問(wèn)題，公司部分利潤(rùn)流失；分工專業(yè)化程度有待提高；公司對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、約束機(jī)制、考核獎(jiǎng)懲機(jī)制未健全；目前公司的管理基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的做法比較多，沒(méi)有對(duì)管理知識(shí)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化可“復(fù)制”的學(xué)習(xí)和應(yīng)用的模式進(jìn)行規(guī)劃和研究；9.內(nèi)部溝通、內(nèi)部協(xié)調(diào)存在一定的障礙；10.在解決管理上存在的問(wèn)題，一般以主觀經(jīng)驗(yàn)來(lái)作出判斷，缺乏以統(tǒng)計(jì)分析、管理工具或相應(yīng)的分析模型來(lái)分析問(wèn)題的根本原因等。,公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析問(wèn)題的解決思路,對(duì)于長(zhǎng)期一直困惑公司的非常規(guī)問(wèn)題，不可能一下就能全部解決，應(yīng)該先確定輕重緩急，根據(jù)不同階段作出計(jì)劃、逐步實(shí)施：做好動(dòng)員工作，使公司高層、管理層、執(zhí)行層達(dá)成一致意見(jiàn)；提出需要解決的問(wèn)題點(diǎn)，確定要達(dá)成的目標(biāo)、完成時(shí)間、驗(yàn)收時(shí)間；確認(rèn)任務(wù)具體負(fù)責(zé)人，給予相應(yīng)的權(quán)限，完成時(shí)限等；應(yīng)用各種分析工具，例如“因果分析圖、樹(shù)圖+距陣強(qiáng)度分析將問(wèn)題層層分解，找出最根本的原因；形成解決問(wèn)題的方案報(bào)告；審核、評(píng)估、討論方案對(duì)解決問(wèn)題的可行性，并加以完善；審批執(zhí)行，階段性檢驗(yàn)評(píng)價(jià)問(wèn)題解決成果，不斷持續(xù)改善和提高。,作為管理者，要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁和執(zhí)著。一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來(lái)，再把這個(gè)模式推而廣之。每周（或每天）研究抓好一件事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?。抓好了一件事?huì)連帶著把周?chē)慌露紟?dòng)起來(lái)。,計(jì)劃,執(zhí)行,檢查,改進(jìn),PDCA（持續(xù)改進(jìn)循環(huán)）,目標(biāo),現(xiàn)狀,公司組織結(jié)構(gòu)有效性調(diào)查分析問(wèn)題的解決思路,主題內(nèi)容,一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議三、公司機(jī)遇與挑戰(zhàn)分析四、職能部門(mén)職責(zé)與工作規(guī)范,二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議,總經(jīng)理,采購(gòu)部,業(yè)務(wù)部,船務(wù)員,裁剪車(chē)間,生產(chǎn)部,后整車(chē)間,材料倉(cāng),成品倉(cāng),跟單員,核樣員兼驗(yàn)貨,外協(xié)工廠,人事兼出納,行政后勤,設(shè)計(jì)部,技術(shù)部,樣衣組,財(cái)務(wù)部,公司現(xiàn)有組織架構(gòu),盛澤辦,公司自發(fā)形成的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單；2、信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高（但不等于效果好）。缺點(diǎn)：1、公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為自發(fā)形成，嚴(yán)重偏離組織原則：層次結(jié)構(gòu)不清晰、職能界定不明確、組織重疊交叉等。缺乏承上啟下的中層管理干部；2、生產(chǎn)部管轄幅度明顯太大，過(guò)于集權(quán)，易產(chǎn)生近親繁殖；3、忽視中層管理干部的培養(yǎng)，引進(jìn)人才穩(wěn)定性差；4、缺乏專業(yè)組織分工，無(wú)法形成制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理；5、經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴于少數(shù)個(gè)別人，不利于把控整體局勢(shì)及持續(xù)成長(zhǎng)；、影響組織決策，制約組織變革、管理創(chuàng)新、持續(xù)改善和穩(wěn)定增長(zhǎng)。這樣的組織結(jié)構(gòu)就要求公司領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的，尤其是在公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大問(wèn)題。因此，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)只適用于公司前期規(guī)模較小的階段，與現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)規(guī)模完全不匹配。,總經(jīng)理,采購(gòu)部,技術(shù)部,船務(wù)員,裁剪車(chē)間,生產(chǎn)部,后整車(chē)間,材料倉(cāng),成品倉(cāng),品管部,外協(xié)工廠,綜合管理部,設(shè)計(jì)部,業(yè)務(wù)部,樣衣組,財(cái)務(wù)部,建議調(diào)整后的組織架構(gòu)-1,外協(xié)組,計(jì)劃組,任務(wù)1,任務(wù)2,任務(wù)3,人事行政,后勤總務(wù),資訊組,戰(zhàn)略執(zhí)行,理單組,盛澤事業(yè)部,打版師,排版師,二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議,總經(jīng)理,采購(gòu)部,技術(shù)部,生產(chǎn)中心,品管部,綜合管理部,設(shè)計(jì)部,業(yè)務(wù)部,財(cái)務(wù)部,建議調(diào)整后的組織架構(gòu)-2,生產(chǎn)部,任務(wù)1,任務(wù)2,任務(wù)3,盛澤事業(yè)部,二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議,專業(yè)化分工、中層干部培養(yǎng)、分權(quán)與集權(quán)平衡,對(duì)于上下級(jí)的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對(duì)象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級(jí)指揮和越級(jí)報(bào)告,職能明確,層次清晰,促進(jìn)核心能力形成,提升溝通協(xié)作,強(qiáng)化橫向協(xié)作與溝通，實(shí)現(xiàn)信息與資源共享,職責(zé)清晰，相互間無(wú)重疊、互相銜接，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個(gè)組織運(yùn)作效能,調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)符合以下原則,組織靈活性,矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于管理變革項(xiàng)目的推行與協(xié)調(diào)，同時(shí)有利于儲(chǔ)備、培養(yǎng)中層管理干部,調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：1、橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來(lái)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；2、能最大限度地實(shí)現(xiàn)分工專業(yè)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化形成，以提升作業(yè)效率；3、在管理干部?jī)?chǔ)備、配備上，靈活性強(qiáng)（可先儲(chǔ)備培訓(xùn)再篩選減員），同時(shí)可以強(qiáng)化管理干部能力的培養(yǎng)與考察；4、調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略為原則，可根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，易于建立各職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，提升知識(shí)傳承與積累，從“人治”向現(xiàn)代公司治理（流程管理）轉(zhuǎn)變；5、對(duì)于生產(chǎn)部門(mén)，考慮工作的復(fù)雜性，在矩陣式的基礎(chǔ)上，必要時(shí)建立（并存的）直線職能式組織，便于保留生產(chǎn)部門(mén)統(tǒng)一指揮的高效率，又能夠?yàn)樯a(chǎn)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)做好參謀和助手，以確保完成公司業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)的需要；6、為公司綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：1、組織關(guān)系比較復(fù)雜；、需要提防人力浪費(fèi)與機(jī)構(gòu)冗員（有些職能崗位可以合并或兼任）；、組織調(diào)整過(guò)程的適應(yīng)性。,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整有何風(fēng)險(xiǎn)？需要具備什么條件？,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：1、可能產(chǎn)生的抵觸情緒；2、職員對(duì)組織變革缺乏動(dòng)力；3、基層人員素質(zhì)的適應(yīng)情況；4、管理干部斷層或內(nèi)部提拔困難；5、不能快速建立信任與支持；6、重組使組織暫時(shí)的分裂與動(dòng)蕩。,準(zhǔn)備條件：1、公司組織規(guī)劃分析、評(píng)估與確認(rèn)；2、評(píng)估動(dòng)蕩可能細(xì)節(jié)，做出準(zhǔn)備；3、教育宣傳、培訓(xùn)和溝通；4、儲(chǔ)備專業(yè)技術(shù)和管理干部；5、關(guān)鍵廠商資源穩(wěn)定與開(kāi)發(fā)儲(chǔ)備；6、爭(zhēng)取群體職員的促進(jìn)與支持；7、適時(shí)把握組織變革的時(shí)間和進(jìn)程；8、或借助外力強(qiáng)勢(shì)介入（企管咨詢）。,組織變革的陣痛,將歷經(jīng)一個(gè)十分痛苦的蛻變過(guò)程,組織變革是個(gè)最艱難的決擇,我們才有機(jī)會(huì)發(fā)揮我們的潛能，開(kāi)創(chuàng)另一個(gè)嶄新的未來(lái),蛻變開(kāi)創(chuàng)新未來(lái)！,主題內(nèi)容,一、公司組織結(jié)構(gòu)分析及解決思路二、公司組織架構(gòu)調(diào)整建議三、公司機(jī)遇與挑戰(zhàn)分析四、職能部門(mén)職責(zé)與工作規(guī)范,機(jī)會(huì)-O,優(yōu)勢(shì)-S,劣勢(shì)-W,威脅-T,基礎(chǔ)管理相當(dāng)薄弱，組織、流程、制度空缺，嚴(yán)重影響公司持續(xù)發(fā)展；缺乏專業(yè)化分工，品質(zhì)進(jìn)度堪憂；中層管理人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)不足；組織授權(quán)不勻，缺乏凝聚力；中高層管理理念不能完全統(tǒng)一，對(duì)公司成長(zhǎng)有一定的障礙。,中、美、歐可能貿(mào)易摩擦的影響；同行競(jìng)爭(zhēng)加劇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)；公司自我變革和管理存在的問(wèn)題，阻礙公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)提升。,經(jīng)濟(jì)形勢(shì)基本樂(lè)觀；向后一體化優(yōu)勢(shì)（盛澤部）；拓展孟加拉國(guó)生產(chǎn)基地合作。,投資決策能力；業(yè)務(wù)拓展能力生產(chǎn)基地建設(shè)；生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)；生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。,SO,WO,ST,WT,三、公司機(jī)遇與挑戰(zhàn)分析,主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)要素分析評(píng)價(jià)成果、找出改進(jìn)要點(diǎn),影響公司盈利能力主要因素分析及客戶分類(lèi),優(yōu)質(zhì)客戶,劣質(zhì)客戶,自身局限性分析，改善或放棄？分析客觀原因及改善對(duì)策是否可行？判斷客戶的合作價(jià)值；賣(mài)單是否可行？能否轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)？果斷淘汰劣質(zhì)（負(fù)價(jià)值）客戶。,滿足客戶合理需求；尋找差距，提升服務(wù)水平；配套客戶產(chǎn)品需求的設(shè)計(jì)與規(guī)劃；安排匹配的協(xié)作廠商。,客戶分類(lèi),服務(wù)要點(diǎn),潛力客戶,分析客戶需求，改進(jìn)服務(wù)水平；雙方制訂并確認(rèn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；做好訂單評(píng)審及落實(shí)工作。,公司運(yùn)營(yíng)管理水平重要指標(biāo)盈利能力、持續(xù)增長(zhǎng)；公司將如何選擇從“規(guī)模精細(xì)化管理規(guī)?！钡牧孔兣c質(zhì)變過(guò)程持續(xù)發(fā)展。關(guān)注盈利能力，關(guān)注投資回報(bào)盡管我們公司目前處于高增長(zhǎng)期，但是我們寧愿看到公司的規(guī)模縮小一半、盈利水平提高一倍，而不是規(guī)模擴(kuò)大一倍，盈利水平下降一半，我們寧愿通過(guò)控制規(guī)模，實(shí)行“精細(xì)化”管理和提高運(yùn)營(yíng)管理水平，來(lái)保證實(shí)現(xiàn)公司組織穩(wěn)定、持續(xù)盈利。,影響公司盈利能力主要因素分析及客戶分類(lèi),影響公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的主要因素分析,根據(jù)分析，我們將公司的整體管理水平評(píng)價(jià)如下,問(wèn)題分析工具,樹(shù)圖+距陣強(qiáng)度分析將問(wèn)題層層分解，找出最根本的原因例如：質(zhì)量不穩(wěn)定是有多重因素存在的，不完全是某個(gè)人（除非是批板錯(cuò)誤、指導(dǎo)錯(cuò)誤或資料錯(cuò)誤），或某個(gè)偶然事件的發(fā)生。因此，我們經(jīng)常會(huì)錯(cuò)誤的不經(jīng)過(guò)分析就下結(jié)論，怎么怎么做？或者換個(gè)跟單員，想當(dāng)然就能夠解決問(wèn)題了？其實(shí)不然。問(wèn)題還是一而再，再而三地發(fā)生。我們下面模擬一下關(guān)于生產(chǎn)品質(zhì)異常的原因分析。,樹(shù)圖+距陣強(qiáng)度分析將問(wèn)題層層分解，找出最根本的原因,工廠質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)改善,跟單員,標(biāo)準(zhǔn)不明,工廠領(lǐng)導(dǎo),工廠水平,偶然事件,資料錯(cuò)誤,指導(dǎo)錯(cuò)誤,發(fā)現(xiàn)不了,制單錯(cuò)誤,審核錯(cuò)誤,問(wèn)題點(diǎn),粗象原因,深層原因,改善策略,工廠利益,配合意愿,員工素質(zhì),人員配置,工作態(tài)度,官僚主義,程序流程,樣衣錯(cuò)誤,責(zé)任不清,工廠情況不明,約束無(wú)力,缺乏技能,沒(méi)有經(jīng)過(guò)分析思考而下的定論是倉(cāng)促和無(wú)效的，所以從更深層次對(duì)人的問(wèn)題進(jìn)行培訓(xùn)與考核，對(duì)協(xié)作廠商的考察和評(píng)估一樣非常重要。更要規(guī)范作業(yè)流程，制訂工作標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)層層分解，才能找到真正重要的影響因素，最終為找到解決問(wèn)題提供正確的依據(jù)。對(duì)形成的改進(jìn)