研發(fā)項(xiàng)目管理PPT課件

研發(fā)項(xiàng)目管理 分組 為小組命名選定項(xiàng)目經(jīng)理選定項(xiàng)目名稱(chēng) 后面的練習(xí)將依據(jù)此項(xiàng)目進(jìn)行演練 派代表發(fā)表 目錄 一 研發(fā)項(xiàng)目管理概述二 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程三 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定四 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制五 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理七 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì) 項(xiàng)目管理發(fā)展 經(jīng)驗(yàn)式項(xiàng)目管理 30年代前 1917年HenryL Gantt發(fā)明甘特圖20世紀(jì)30年代 里程碑 Milestone 的提出與廣泛應(yīng)用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理 40年代 80年代 1957年杜邦公司應(yīng)用CPM CriticalPathMethod 使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為78小時(shí) 1958年美國(guó)海軍在北極星導(dǎo)彈項(xiàng)目應(yīng)用PERT ProgramEvaluation ReviewTechniques 縮短了2年工期 計(jì)劃時(shí)間6年 現(xiàn)代項(xiàng)目管理 80年代以后 項(xiàng)目管理形成系統(tǒng)學(xué)科 PMI與IPMA協(xié)會(huì)提出項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 項(xiàng)目概念 項(xiàng)目 Project 創(chuàng)造唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)限性工作 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì) PMI 項(xiàng)目是為了在規(guī)定的時(shí)間 費(fèi)用和性能參數(shù)下滿(mǎn)足特定的目標(biāo)而由一個(gè)人或者一個(gè)組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開(kāi)始和結(jié)束日期 相互協(xié)調(diào)的獨(dú)特的活動(dòng)集合 例如 新產(chǎn)品 新服務(wù)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目大型體育比賽項(xiàng)目或文娛演出項(xiàng)目咨詢(xún)項(xiàng)目 企業(yè)管理變革項(xiàng)目 項(xiàng)目的特征 目的性具有特定而明確的最終目標(biāo)時(shí)限性具有明確的開(kāi)端和明確的結(jié)束 歷時(shí)有限唯一性每個(gè)項(xiàng)目只發(fā)生一次合作性由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動(dòng)組成 靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目與運(yùn)作 一切皆項(xiàng)目 何為運(yùn)作 Operation 日常工作顯著區(qū)別運(yùn)作具有連續(xù)性和重復(fù)性的列車(chē)按時(shí)刻運(yùn)行表運(yùn)行項(xiàng)目則是有時(shí)限性和唯一性的某次軍用物資的運(yùn)輸 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理就是把知識(shí) 技能 工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去 以滿(mǎn)足或超過(guò)項(xiàng)目干系人的要求和期望 項(xiàng)目干系人項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)客戶(hù)項(xiàng)目執(zhí)行組織發(fā)起人其它 PMI定義的項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域 范圍管理 時(shí)間管理 成本管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 溝通管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 采購(gòu)管理 項(xiàng)目綜合管理 滿(mǎn)足或超過(guò)項(xiàng)目干系人的需求和期望 工具 技術(shù) 工具 技術(shù) 項(xiàng)目干系人的需求和期望 約束三角形 項(xiàng)目管理五大過(guò)程 啟動(dòng)過(guò)程 Initiating 授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段 計(jì)劃過(guò)程 Planning 界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo) 從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案 制定項(xiàng)目計(jì)劃 實(shí)施過(guò)程 Executing 協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃 控制過(guò)程 Controlling 通過(guò)定期監(jiān)控和測(cè)量進(jìn)展 確定與計(jì)劃存在的偏差 以便在必要的時(shí)候采取糾正措施 從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 收尾過(guò)程 Closing 項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果 項(xiàng)目管理過(guò)程是重疊的 收尾 研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題 外部挑戰(zhàn)產(chǎn)品生命周期大幅縮短客戶(hù)需求多變 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來(lái)越高技術(shù)發(fā)展迅猛價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致利潤(rùn)持續(xù)下滑關(guān)鍵人才短缺內(nèi)部問(wèn)題項(xiàng)目本身的需求 范圍不確定技術(shù)導(dǎo)向的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)缺少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 缺少研發(fā)流程 規(guī)范支撐跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)困難組織及人員目標(biāo)的不同 研討要求 列出K公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理方面存在哪些問(wèn)題 8 12項(xiàng) 時(shí)間安排 研討20分鐘 匯報(bào)交流15分鐘 研討 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理存在的典型問(wèn)題 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理方面通常存在的問(wèn)題 項(xiàng)目目標(biāo)不明確需求分析不充分缺乏充分的技術(shù)儲(chǔ)備產(chǎn)品設(shè)計(jì)只關(guān)注功能實(shí)現(xiàn) 不關(guān)注可生產(chǎn)性 可測(cè)試性 可維護(hù)性項(xiàng)目計(jì)劃不準(zhǔn)確 過(guò)于樂(lè)觀(guān) 工作量估計(jì)不足項(xiàng)目控制不力 階段控制不嚴(yán)格 跨部門(mén)協(xié)作不暢資源配備沒(méi)有保障技術(shù)評(píng)審流于形式產(chǎn)品測(cè)試不充分缺乏物料認(rèn)證生產(chǎn)導(dǎo)入不受重視設(shè)計(jì)變更隨意性大 成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要系統(tǒng)的研發(fā)管理體系 同時(shí)投入開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目太多 超出資源許可的范圍 項(xiàng)目普遍延期嚴(yán)重 項(xiàng)目質(zhì)量不理想 重點(diǎn)項(xiàng)目資源得不到保證 沒(méi)有從市場(chǎng)出發(fā)建立項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn) 選擇項(xiàng)目更多的靠領(lǐng)導(dǎo) 拍腦袋 隨意性大 開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品與技術(shù)缺乏市場(chǎng)潛力 缺乏高效益項(xiàng)目 研發(fā)投入產(chǎn)出比差 投資浪費(fèi)巨大 沒(méi)有設(shè)立優(yōu)先級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目缺乏合理的先后順序 市場(chǎng)急需的產(chǎn)品與技術(shù)不能及時(shí)開(kāi)發(fā)成功 過(guò)早投入開(kāi)發(fā)一些市場(chǎng)不急需的項(xiàng)目 缺乏產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的危害 沒(méi)有建立市場(chǎng)導(dǎo)向的產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃?rùn)C(jī)制 企業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)將缺乏方向 可能造成巨大失誤 缺乏產(chǎn)品規(guī)劃和決策的代價(jià) 產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的主要內(nèi)容 理解市場(chǎng)與市場(chǎng)細(xì)分組合管理與產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)排序產(chǎn)品開(kāi)發(fā)路標(biāo)規(guī)劃技術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃的銜接技術(shù)開(kāi)發(fā)路標(biāo)規(guī)劃 良好的規(guī)劃需要大量的市場(chǎng)信息支持 市場(chǎng)活動(dòng) 銷(xiāo)售活動(dòng) 用服活動(dòng) 公開(kāi)信息 商業(yè)伙伴 專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù) 一手信息 二手信息 市場(chǎng)信息庫(kù) 活動(dòng) 信息整理分析 行業(yè)調(diào)研報(bào)告 市場(chǎng)調(diào)研咨詢(xún) 細(xì)分市場(chǎng)A 細(xì)分市場(chǎng)B 細(xì)分市場(chǎng)C 產(chǎn)品族甲 產(chǎn)品族乙 產(chǎn)品族丙 產(chǎn)品包1 產(chǎn)品包2 產(chǎn)品包3 產(chǎn)品包4 產(chǎn)品線(xiàn) 大的細(xì)分 市場(chǎng) 細(xì)分市場(chǎng)是產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ) 細(xì)分市場(chǎng)與產(chǎn)品線(xiàn) 產(chǎn)品族 產(chǎn)品型號(hào)等關(guān)系如下 產(chǎn)品與技術(shù)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)估 評(píng)估方法 要素評(píng)估法財(cái)務(wù)收益評(píng)估法 產(chǎn)品和技術(shù)項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí)評(píng)估 戰(zhàn)略地位分析 SPAN 低 高 避免 退出 增長(zhǎng) 投資 收獲 重新細(xì) 分 市場(chǎng)吸引力 競(jìng)爭(zhēng)地位 獲得技能 低 高 財(cái)務(wù)分析 FAN 低 高 內(nèi)部投資回報(bào)率 累計(jì)收入 低 高 0 k 必須達(dá)到的最低投資回報(bào)率 市場(chǎng)吸引力 競(jìng)爭(zhēng)地位 財(cái)務(wù)收益 屬性 評(píng)估要素 評(píng)估子要素 客戶(hù) 供應(yīng)商壓力 進(jìn)入的威脅 直接 間接競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)激烈程度 市場(chǎng)成長(zhǎng) 市場(chǎng)空間 產(chǎn)品優(yōu)勢(shì) 品牌優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)份額 成本結(jié)構(gòu) 稅前收益率 開(kāi)發(fā)費(fèi)用 戰(zhàn)略?xún)r(jià)值 各個(gè)方面的評(píng)估要素 累計(jì)稅前收益 給每個(gè)要素確立標(biāo)準(zhǔn) 然后使用 高 中 低 對(duì)每個(gè)產(chǎn)品或技術(shù)項(xiàng)目的每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)分 高 中 低 數(shù)值化為 5 3 1 表示并統(tǒng)計(jì)計(jì)算 市場(chǎng)吸引力各要素含義及示例如下 要素評(píng)估法 競(jìng)爭(zhēng)地位各要素含義及示例如下 要素評(píng)分匯總 以上只是對(duì)市場(chǎng)吸引力各要素 子要素的評(píng)估 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位各要素的評(píng)估也類(lèi)似 各自評(píng)估后按加權(quán)匯總 或者按總和100 分配給各要素 子要素 財(cái)務(wù)評(píng)估法 凈現(xiàn)值 或凈利潤(rùn) 投資回報(bào)率投資回報(bào)期 根據(jù)數(shù)據(jù)獲取的難易程度選擇不同的預(yù)測(cè)方式 直接預(yù)測(cè)各項(xiàng)目未來(lái)各年的收入 成本 費(fèi)用 計(jì)算稅前利潤(rùn)額 并預(yù)測(cè)研發(fā)投入 以計(jì)算收益率 或預(yù)測(cè)各項(xiàng)目下一年的收入 各年增長(zhǎng)率 各項(xiàng)目毛利率 然后計(jì)算稅前利潤(rùn)額 預(yù)測(cè)研發(fā)投入 計(jì)算收益率 下表為財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)匯總表 利潤(rùn)評(píng)估法 示例 中長(zhǎng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)路標(biāo)規(guī)劃年度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃 產(chǎn)品線(xiàn) 產(chǎn)品 技術(shù)平臺(tái)與技術(shù)的關(guān)系 最終產(chǎn)品 技術(shù)要素1 技術(shù)要素2 技術(shù)要素3 技術(shù)要素4 技術(shù)要素5 技術(shù)要素6 技術(shù)要素7 技術(shù)要素n 產(chǎn)品平臺(tái)1 產(chǎn)品平臺(tái)2 專(zhuān)用技術(shù) 公共技術(shù) 專(zhuān)用技術(shù) 技術(shù)要素也可按照其作用劃分為 決定性要素 支持性要素 示例 某電聲產(chǎn)品與技術(shù)平臺(tái)關(guān)系圖 示例 某電聲產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)路標(biāo) 產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 市場(chǎng)部 市場(chǎng)代表 產(chǎn)品經(jīng)理 PMT 產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì) 研發(fā)部 C 公司 集團(tuán)PL 產(chǎn)品線(xiàn) 業(yè)務(wù)單位BUIPMT 集成組合管理團(tuán)隊(duì) PL IPMT ITMT C IPMT C PMT PL TMG PL PMT TDT TRT PRT PDT C TDT TRT C PRT ITMI 集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)PMT 組合管理團(tuán)隊(duì)PDT 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) TMG 技術(shù)管理組TDT 技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)PRT TRT 產(chǎn)品 技術(shù)預(yù)研團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的幾個(gè)重要跨部門(mén)團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 供應(yīng)部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部長(zhǎng) 服務(wù)部長(zhǎng) 服務(wù)部 制造總監(jiān) 總裁 技術(shù)管理中心 軟件部 PDT經(jīng)理 市場(chǎng)總監(jiān) 硬件部 結(jié)構(gòu)部 總工 測(cè)試部 系統(tǒng)部 產(chǎn)品線(xiàn)總監(jiān) 品質(zhì)部 質(zhì)量總監(jiān) 供應(yīng)部長(zhǎng) 各大區(qū) 銷(xiāo)售總監(jiān) 人力資源部 HR總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總裁辦 研究部 市場(chǎng)研究部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDT經(jīng)理 PMT等在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置 舉例 舉例 H公司的主要規(guī)劃角色 案例分析 舉例 3M公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃小組 3M公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃小組有一名產(chǎn)品經(jīng)理加上幾名營(yíng)銷(xiāo)和非營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人員組成 如右圖 3M公司按照這種形式將其商用磁帶部門(mén)分成9個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃小組 在這個(gè)小組里 并不是由產(chǎn)品經(jīng)理一個(gè)人對(duì)產(chǎn)品的計(jì)劃負(fù)全責(zé) 而是由他或她與來(lái)自公司關(guān)鍵部門(mén)的代表共同負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)計(jì)劃小組 案例分析 目錄 一 研發(fā)項(xiàng)目管理概述二 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程三 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定四 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制五 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理七 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與項(xiàng)目管理相輔相成的關(guān)系 流程定義活動(dòng)和相應(yīng)的角色 建立規(guī)范 模板 項(xiàng)目管理保證流程落實(shí) 即 研發(fā)流程保證 正確地做事情 項(xiàng)目管理保證按流程做事 順利推進(jìn) 把事情做正確 流程為項(xiàng)目管理提供了基礎(chǔ) 如 活動(dòng)定義是項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)有效的流程可以降低對(duì)人員的素質(zhì)要求 集成的跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 角色 階段 產(chǎn)品概念開(kāi)發(fā)子流程 業(yè)務(wù)計(jì)劃開(kāi)發(fā)子流程 系統(tǒng)設(shè)計(jì)子流程 軟件開(kāi)發(fā)子流程 產(chǎn)品測(cè)試子流程 研發(fā)采購(gòu)子流程 生產(chǎn)導(dǎo)入子流程 新產(chǎn)品上市子流程 產(chǎn)品退市子流程 概念 計(jì)劃 開(kāi)發(fā) 生命周期 驗(yàn)證 發(fā)布 項(xiàng)目管理 技術(shù)評(píng)審 決策評(píng)審 CBB管理 變更管理 配置管理 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 過(guò)程質(zhì)量保障 文檔管理 業(yè)務(wù)類(lèi)子流程 支撐類(lèi)子流程 工業(yè)設(shè)計(jì)子流程 硬件開(kāi)發(fā)子流程 結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)子流程 機(jī)械開(kāi)發(fā)等專(zhuān)業(yè)子流程 物料選型和認(rèn)證子流程 工藝開(kāi)發(fā)子流程 需求分析與跟蹤子流程 可靠性工程子流程 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主流程的階段劃分 投放市場(chǎng) 驗(yàn)證與矯正 開(kāi)發(fā) 開(kāi)發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng) 確定范圍 創(chuàng)意與構(gòu)思篩選 評(píng)估市場(chǎng)表現(xiàn) 庫(kù)柏的門(mén)徑管理流程模型的階段劃分 美國(guó)PRTM公司PACE模型的階段劃分通常3 6個(gè)階段 典型的階段劃分如下 產(chǎn)品發(fā)布 評(píng)估 開(kāi)發(fā) 策劃 規(guī)范 概念評(píng)估 生命周期 發(fā)布 驗(yàn)證 開(kāi)發(fā) 計(jì)劃 概念 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) IPD 流程的階段劃分 市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃 IPD流程的輸入 未來(lái)3 5年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)路標(biāo)規(guī)劃 年度產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū) 初稿 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū) 市場(chǎng)需求說(shuō)明書(shū) IPD流程 需求管理 創(chuàng)意開(kāi)發(fā) 任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā) 決策評(píng)審 決策評(píng)審 決策評(píng)審 決策評(píng)審 決策評(píng)審 決策評(píng)審 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主流程的階段劃分 概括為三大段進(jìn)行分析 后期階段 中期階段 前期階段 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè) 產(chǎn)品等不同而有很大不同 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前期階段的目的 確定項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)劃項(xiàng)目范圍啟動(dòng)項(xiàng)目 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)的確定 通用項(xiàng)目目標(biāo) 進(jìn)度 質(zhì)量 成本傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定 從開(kāi)發(fā)任務(wù)完成 按時(shí)量產(chǎn)出發(fā)設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度 質(zhì)量 成本領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定 從投資成功出發(fā)設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度 質(zhì)量 成本 市場(chǎng) 收入 利潤(rùn) 演練 制定項(xiàng)目目標(biāo) 各小組為選定的項(xiàng)目制定項(xiàng)目目標(biāo)或?yàn)镸公司BPAPP產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目制定項(xiàng)目目標(biāo) 明確性 Specific 最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成可度量性 Measurable 你能在多大程度上測(cè)量最終目標(biāo)的完成情況可完成性 Achievable 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi) 最終目標(biāo)是否合理 能夠?qū)崿F(xiàn) 相關(guān)性 Relevant 最終目標(biāo)是否很重要 很有價(jià)值 是否值得進(jìn)行下去 可跟蹤性 Time Bound 你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎 制定有效的項(xiàng)目目標(biāo) SMART原則 49 背景介紹項(xiàng)目需求交付件里程碑時(shí)間確定資源 主要是人力資源 任務(wù)書(shū)是領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的相互承諾 項(xiàng)目目標(biāo)的主要載體 任務(wù)書(shū) 項(xiàng)目任務(wù)書(shū)舉例 七個(gè)概念只有一個(gè)成功50 的新產(chǎn)品上市后失敗66 的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的表現(xiàn)感到失望 資料來(lái)源 PDMAandBooz Allen HamiltonSurveys 98年 高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)面臨高失敗率的風(fēng)險(xiǎn) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗的原因分析 資料來(lái)源 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理 第三版 加 羅伯特 G 庫(kù)柏 機(jī)械工業(yè)出版社 高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)流程的要求 更充分的產(chǎn)品創(chuàng)意 構(gòu)思開(kāi)發(fā)更多的市場(chǎng)調(diào)研分析和市場(chǎng)測(cè)試更嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制更充分的技術(shù)路線(xiàn)和方案分析更多的跨部門(mén)工作 產(chǎn)能 產(chǎn)線(xiàn)規(guī)劃 裝備開(kāi)發(fā)更充分的新產(chǎn)品上市工作 IPD任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)流程的內(nèi)容 市場(chǎng)機(jī)會(huì)和目標(biāo)市場(chǎng)分析 用戶(hù)需求分析 銷(xiāo)售預(yù)測(cè) 資源平衡 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)盈利計(jì)劃 任務(wù)書(shū) 決策 評(píng)審 任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)流程的輸出 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū) 初稿 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū) 示例 典型的IPD概念階段流程框架 不同創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主流程有所不同 庫(kù)柏對(duì)新產(chǎn)品的分類(lèi) 全新產(chǎn)品新產(chǎn)品線(xiàn)新產(chǎn)品品種改進(jìn)型新產(chǎn)品重新定位新產(chǎn)品降成本新產(chǎn)品 PDMA對(duì)新產(chǎn)品的分類(lèi) 突破型新產(chǎn)品平臺(tái)型新產(chǎn)品改進(jìn)型新產(chǎn)品 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前期階段流程劃分的不同做法 任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā) 概念 計(jì)劃 任務(wù)書(shū)與概念開(kāi)發(fā) 計(jì)劃 決策評(píng)審 決策評(píng)審 決策評(píng)審 決策評(píng)審 模式二 模式三 決策評(píng)審 立項(xiàng) 或產(chǎn)品策劃 方案設(shè)計(jì) 立項(xiàng)評(píng)審 模式一 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng) 明確項(xiàng)目目標(biāo)和范圍組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)明確溝通方式建立項(xiàng)目環(huán)境 研討 如何啟動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 產(chǎn)品需求對(duì)項(xiàng)目范圍影響較大 書(shū)面標(biāo)準(zhǔn) 事實(shí)標(biāo)準(zhǔn) 原始客戶(hù)需求 市場(chǎng)需求 質(zhì)量屬性DFX 標(biāo)準(zhǔn)約束 產(chǎn)品需求 設(shè)計(jì)需求 總體設(shè)計(jì) 軟件需求規(guī)格 硬件需求規(guī)格 概念開(kāi)發(fā) 需求分解 分配 功能需求 非功能需求 概念階段 市場(chǎng)管理 計(jì)劃階段 獲取原始客戶(hù)需求的有效方式 成為使用者 成為自己或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的客戶(hù)與客戶(hù)一起 觀(guān)察客戶(hù)如何使用產(chǎn)品傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音 準(zhǔn)確的理解和描述客戶(hù)需求 清楚使用客戶(hù)明白的語(yǔ)言避免二義完整一致可測(cè)試可修改可跟蹤 市場(chǎng)需求優(yōu)先等級(jí)劃分 卡諾 Kano 模型 基本需求 Basic 滿(mǎn)意需求 Satisfier 興奮需求 Attractor 更有吸引力的 庫(kù)柏提出的劃分方式 戰(zhàn)略性需求 決定性需求戰(zhàn)術(shù)性需求 重要需求細(xì)節(jié)需求 其他優(yōu)先等級(jí)劃分方式 1 5級(jí) 1 10級(jí) 產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計(jì)需求 確定每項(xiàng)產(chǎn)品需求具體的操作方式及可接受的參數(shù)范圍 功能性能環(huán)境強(qiáng)健性可靠性可維護(hù)性可用性 安全性重量電源尺寸大小可運(yùn)輸性 可移動(dòng)性靈活性 示例 某廚具產(chǎn)品需求 產(chǎn)品需求的評(píng)估和選擇 多方面評(píng)估可選的產(chǎn)品需求項(xiàng) 通過(guò)選擇 評(píng)估形成確定的產(chǎn)品需求 原始客戶(hù)需求 我希望 手機(jī)上的 照片能看得更清楚些 市場(chǎng)需求 客戶(hù)要求手機(jī)屏幕要更大一些 分辨率要更高一些 至少不低于 26萬(wàn)色 240 320像素 1 8英寸 最好能到 1600萬(wàn)色 240 400像素 2 8英寸 產(chǎn)品需求 1600萬(wàn)色 240 320像素 2 4英寸 產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求 1600萬(wàn)色TFT彩色屏幕 240 320像素 2 4英寸 可靠性 耐輕微磨損和劃傷環(huán)境 耐潮濕天氣 汗水腐蝕 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中期階段的目的 快速高質(zhì)量的開(kāi)發(fā)出符合需求的樣機(jī) 樣品為導(dǎo)入生產(chǎn)和產(chǎn)品上市提前做必要的準(zhǔn)備 示例 不同企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中期階段劃分 計(jì)劃 開(kāi)發(fā) 示例一 示例二 示例三 方案設(shè)計(jì) 詳細(xì)設(shè)計(jì) 樣機(jī)試制 詳細(xì)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)驗(yàn)證 工程驗(yàn)證 方案設(shè)計(jì) 示例 典型的IPD計(jì)劃階段流程框架 示例 典型的IPD開(kāi)發(fā)階段流程框架 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的物料采購(gòu) 制定物料需求計(jì)劃 物料選型 新供應(yīng)商開(kāi)發(fā) 新物料認(rèn)證 物料采購(gòu) 原型機(jī)物料計(jì)劃 工程樣機(jī)物料計(jì)劃 小批量物料計(jì)劃 關(guān)鍵物料選型 常規(guī)物料選型 與供應(yīng)鏈管理相銜接 技術(shù)認(rèn)證 商務(wù)認(rèn)證 原型機(jī)物料采購(gòu) 工程樣機(jī)物料采購(gòu) 小批量物料采購(gòu) 研發(fā)工程師 技術(shù)路線(xiàn)選擇 系統(tǒng)設(shè)計(jì) 原型機(jī)物料風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)申請(qǐng) 項(xiàng)目經(jīng)理 批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu) 決策層 關(guān)鍵物料清單 關(guān)鍵物料復(fù)核 采購(gòu)代表 制定初步供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計(jì)劃 更新供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計(jì)劃 概要設(shè)計(jì) 詳細(xì)設(shè)計(jì) 下達(dá)原型機(jī)物料采購(gòu)計(jì)劃 供應(yīng)商談判 訂購(gòu)原型機(jī)物料 下發(fā)預(yù)測(cè)BOM 原型機(jī)測(cè)試 工程樣機(jī)測(cè)試 下達(dá)初始產(chǎn)品物料采購(gòu)計(jì)劃 訂購(gòu)初始產(chǎn)品物料 鎖定BOM 確定供應(yīng)商 下達(dá)生產(chǎn)物料采購(gòu)計(jì)劃 長(zhǎng)貨期生產(chǎn)物料采購(gòu) 各類(lèi)物料計(jì)劃 采購(gòu)與設(shè)計(jì)活動(dòng)的銜接 示例 不同企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后期階段劃分 驗(yàn)證 示例一 示例二 示例三 發(fā)布 小批量試制 受控量產(chǎn) 穩(wěn)定量產(chǎn) 工程驗(yàn)證 小批試產(chǎn) 量產(chǎn) 生命周期 示例 典型的IPD驗(yàn)證階段流程框架 示例 典型的IPD發(fā)布階段流程框架 目標(biāo) 在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行管理 關(guān)注 管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止 注意收集內(nèi)部和外部信號(hào) 以確定產(chǎn)品過(guò)渡 替換 制定產(chǎn)品過(guò)渡策略 為客戶(hù)提供產(chǎn)品工程支持以滿(mǎn)足客戶(hù)需求 證實(shí)發(fā)布階段的假設(shè) 交付 終止 替換產(chǎn)品 生命周期 IPD生命周期階段流程概述 新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中 項(xiàng)目結(jié)束的標(biāo)志是什么 典型做法一 樣機(jī)通過(guò)評(píng)審后結(jié)項(xiàng)典型做法二 首批驗(yàn)證 更改批驗(yàn)證 穩(wěn)定批驗(yàn)證后典型做法三 樣機(jī)試制 受控量產(chǎn) 穩(wěn)定量產(chǎn)后典型做法四 正式量產(chǎn) 五批 零不良 后 研發(fā)項(xiàng)目收尾 部署產(chǎn)品后續(xù)維護(hù)工作整理項(xiàng)目文檔并歸檔進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)關(guān)閉項(xiàng)目環(huán)境解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 釋放項(xiàng)目資源 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程裁剪 不同的業(yè)務(wù)模式 如自主開(kāi)發(fā)與定制開(kāi)發(fā)不同的產(chǎn)品類(lèi)型 全新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 完全不同的產(chǎn)品線(xiàn) 如抽油煙機(jī)廠(chǎng)家開(kāi)發(fā)熱水器產(chǎn)品 新一代產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 在現(xiàn)有產(chǎn)品線(xiàn)基礎(chǔ)上采用全新技術(shù) 全新系統(tǒng)架構(gòu)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)升級(jí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上局部采用新技術(shù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn) 在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品不足或局部功能擴(kuò)展的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)降成本產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 公司標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程不可能適用于所有的產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 通過(guò)流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類(lèi)型和業(yè)務(wù)模式 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程規(guī)劃和裁剪的主要步驟 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程P0 產(chǎn)品生命周期P1 P2 P3 項(xiàng)目裁剪細(xì)則 組織級(jí)裁剪 業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品類(lèi)型開(kāi)發(fā)類(lèi)型 項(xiàng)目級(jí)裁剪 技術(shù)復(fù)雜度項(xiàng)目周期項(xiàng)目規(guī)模人員技能項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目定義過(guò)程 項(xiàng)目計(jì)劃 演練 請(qǐng)各組按下表格式制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主流程 劃分階段 并確定各階段主要內(nèi)容 目錄 一 研發(fā)項(xiàng)目管理概述二 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程三 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定四 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制五 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理七 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì) 全流程的 覆蓋所有階段的項(xiàng)目計(jì)劃包括所有跨職能部門(mén) 市場(chǎng) 開(kāi)發(fā) 測(cè)試 制造 技術(shù)支援 財(cái)務(wù)和采購(gòu) 的活動(dòng) 確保各職能部門(mén)間的配合進(jìn)度 資源 成本 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和控制過(guò)程有機(jī)的集成在一起 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃 ActivitySequence活動(dòng)排序 ScopePlanning范圍計(jì)劃 ActivityDefinition活動(dòng)定義 ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算 ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定 ScopeDefinition范圍定義 ResourcePlanning資源計(jì)劃 CostEstimate成本估算 ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制 RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理 成本管理 時(shí)間管理 范圍管理 綜合管理 QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃 質(zhì)量管理 CostBudgeting成本預(yù)算 項(xiàng)目計(jì)劃核心過(guò)程 項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)的主要內(nèi)容 質(zhì)量目標(biāo)及過(guò)程質(zhì)量控制計(jì)劃客戶(hù)試用計(jì)劃測(cè)試與生產(chǎn)設(shè)備計(jì)劃研發(fā)物料采購(gòu)計(jì)劃人力資源計(jì)劃文檔歸檔計(jì)劃知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)劃安規(guī)認(rèn)證計(jì)劃 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的主要載體 項(xiàng)目計(jì)劃書(shū) 示例 項(xiàng)目計(jì)劃書(shū) 項(xiàng)目進(jìn)度管理分為五個(gè)步驟 WBS的分解方法 依據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行分解按產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分解到第一層依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解各項(xiàng)活動(dòng)分解到步驟利用WBS模板頭腦風(fēng)暴法 列出活動(dòng)清單 WBS WorkBreakdownStructure 工作分解結(jié)構(gòu) 銷(xiāo)售信息系統(tǒng)Beth 問(wèn)題界定Beth 系統(tǒng)分析Jim 系統(tǒng)設(shè)計(jì)Tyler 系統(tǒng)開(kāi)發(fā)Hannah 測(cè)試Maggie 實(shí)施Beth 收集數(shù)據(jù)Beth 可行性研究Jack 準(zhǔn)備報(bào)告Rose 會(huì)晤用戶(hù)Jim 研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve 明確用戶(hù)需求Jeff 準(zhǔn)備報(bào)告Jim 數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler 處理數(shù)據(jù)建庫(kù)Joe 評(píng)估Cathy 準(zhǔn)備報(bào)告Sharon 菜單Tyler 數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler 定期報(bào)告Steve 特殊問(wèn)題Jeff 硬件Joe 軟件Hannah 網(wǎng)絡(luò)Gerri 準(zhǔn)備報(bào)告Jack 包裝軟件Hannah 定制軟件Maggoe 硬件Gene 軟件Maggie 網(wǎng)絡(luò)Greg 裝備報(bào)告rose 培訓(xùn)Jim 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth 裝備報(bào)告Jack O級(jí) 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) 1 2 3 4 5 6 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 4 3 1 3 2 3 3 3 4 4 1 4 2 4 3 4 4 5 1 5 2 5 3 5 4 6 1 6 2 6 3 3 1 1 3 1 2 3 1 3 3 1 4 4 1 1 4 1 2 WBS示例 WBS的分解標(biāo)準(zhǔn) 完整性 活動(dòng)的總和完全定義了項(xiàng)目所有要完成的工作任務(wù)最底層工作包的歷時(shí)估計(jì)不超過(guò)80h PMI 不超過(guò)20h IPD 最底層工作包可分配給個(gè)人分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 單板硬件調(diào)試與單元測(cè)試 單元電路功能調(diào)試信號(hào)質(zhì)量測(cè)試時(shí)序測(cè)試單板基本功能調(diào)試失效分析與驗(yàn)證單元電路性能調(diào)試需求跟蹤單板硬件調(diào)試與單元測(cè)試報(bào)告正規(guī)檢視問(wèn)題跟蹤和解決 示例 WBS分解細(xì)化 結(jié)構(gòu)件設(shè)計(jì) 2D圖設(shè)計(jì)會(huì)同軟件及硬件工程師選擇并確定主要的元器件會(huì)同硬件工程師確定主要器件的放置位置輸出供工業(yè)設(shè)計(jì)所用的設(shè)計(jì)輸入文件擬制初版的BOM表參與工業(yè)設(shè)計(jì)各個(gè)階段的評(píng)審歸檔所有相關(guān)文件 完成 開(kāi)始Finish to Start FS 開(kāi)始 開(kāi)始Start to Start SS 完成 完成Finish to Finish FF 開(kāi)始 完成Start to Finish SF 某活動(dòng)結(jié)束前另一活動(dòng)必須開(kāi)始 前 后 前 后 前 后 后 前 活動(dòng)之間的四種依賴(lài)關(guān)系 活動(dòng)的排序1 制作活動(dòng)和緊前事件序列表 活動(dòng)的排序2 1 估計(jì)的層次 產(chǎn)品 系統(tǒng)級(jí)估計(jì) 軟件 硬件 子系統(tǒng)級(jí)估計(jì) 模塊 項(xiàng)目級(jí)估計(jì) 活動(dòng)級(jí)估計(jì) 2 估計(jì)的對(duì)象可分為三類(lèi) 規(guī)模 工作量 工期 進(jìn)度 3 規(guī)模 工作量 工期 進(jìn)度 的關(guān)系工作量 規(guī)模 生產(chǎn)率工期 進(jìn)度 工作量 資源 人數(shù) 工期估計(jì) 類(lèi)比 比較專(zhuān)家估計(jì)法三點(diǎn)估計(jì)法推測(cè) 估計(jì)方法 Delphi專(zhuān)家估計(jì)法 采取對(duì)每項(xiàng)分工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法 然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間 1 最可能時(shí)間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn) 這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成 也就是我們一拍腦袋所確定的時(shí)間2 最樂(lè)觀(guān)時(shí)間T樂(lè)觀(guān)當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3 最不利時(shí)間T不利在完成過(guò)程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃 T樂(lè)觀(guān) 4T可能 T不利 6 三點(diǎn)估計(jì)法 類(lèi)比 比較是工期估計(jì)的首要方法專(zhuān)家估計(jì)法是第2通用方法留有一定的余量 10 25 持續(xù)使用一種方法 逐步估計(jì)準(zhǔn)確 估計(jì)方法應(yīng)用經(jīng)驗(yàn) PERT圖示例 需求分析 10 07 01 07 10 總體設(shè)計(jì) 21 07 11 07 31 A概要設(shè)計(jì) 7 08 01 08 07 總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為27天 與關(guān)鍵路徑相比 時(shí)差14天 總的開(kāi)發(fā)時(shí)間為34天 與關(guān)鍵路徑相比 時(shí)差7天 41天 里程碑計(jì)劃1 2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃1 2 3 4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃周工作計(jì)劃 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目多級(jí)計(jì)劃形式 可選的活動(dòng)組 小批量試制 演練 指定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 各小組任選一組活動(dòng)進(jìn)行WBS分解 細(xì)化 估計(jì)工時(shí) 項(xiàng)目計(jì)劃的制定過(guò)程 由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃 職能部門(mén)充分溝通 協(xié)調(diào)識(shí)別假設(shè)與約束留有余量 70 30 資源線(xiàn) 自上而下制定 自下而上修訂 目錄 一 研發(fā)項(xiàng)目管理概述二 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程三 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定四 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制五 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理七 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì) 計(jì)劃監(jiān)控的重要性 里程碑管理項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議項(xiàng)目問(wèn)題管理機(jī)制項(xiàng)目變更控制 設(shè)計(jì)變更 計(jì)劃變更預(yù)警系統(tǒng)決策評(píng)審和例外管理非正規(guī)控制 計(jì)劃控制的主要手段 各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原則 A 里程碑B 時(shí)間間隔比較合理監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為 計(jì)劃監(jiān)控總攬圖和計(jì)劃監(jiān)控一覽表 計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起 直觀(guān) 便于控制 通過(guò)計(jì)劃監(jiān)控一覽表 嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志 計(jì)劃監(jiān)控 控制手段 里程碑管理 管理高層 項(xiàng)目管理部 部門(mén)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 QA QA經(jīng)理 質(zhì)量部經(jīng)理 反饋 解決問(wèn)題 風(fēng)險(xiǎn) 反饋 解決問(wèn)題 風(fēng)險(xiǎn) 反饋 解決問(wèn)題 風(fēng)險(xiǎn) 反饋 解決問(wèn)題 風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 匯總報(bào)告 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 質(zhì)量周報(bào) 質(zhì)量周報(bào) 項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告 升級(jí)問(wèn)題 匯報(bào) 反饋相對(duì)應(yīng) 業(yè)務(wù)線(xiàn)與質(zhì)量線(xiàn)相互牽制 達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡 控制手段 項(xiàng)目報(bào)告 報(bào)告關(guān)系示例 計(jì)劃控制手段 項(xiàng)目報(bào)告 產(chǎn)品開(kāi)工會(huì)產(chǎn)品周例會(huì)產(chǎn)品月度例會(huì)產(chǎn)品階段決策評(píng)審會(huì)產(chǎn)品項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議 計(jì)劃控制手段 項(xiàng)目會(huì)議 會(huì)議內(nèi)容 以問(wèn)題為中心 里程碑計(jì)劃為什么沒(méi)有完成 其影響如何 工作何時(shí)可以完成 是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃 何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來(lái) 如何保持會(huì)議高效 會(huì)議程序會(huì)前會(huì)中會(huì)后 會(huì)議內(nèi)容與程序 控制手段 問(wèn)題受理和升級(jí)機(jī)制 提出問(wèn)題 受理問(wèn)題 指定問(wèn)題責(zé)任人 分析 制定解決方案 項(xiàng)目經(jīng)理 制定解決方案 IPMT決策 項(xiàng)目組 職能部門(mén) 決策層 問(wèn)題升級(jí) 升級(jí) 問(wèn)題解決 問(wèn)題解決 決策 對(duì)于A B類(lèi)問(wèn)題 如果項(xiàng)目組無(wú)法解決 將分別升級(jí)到職能部門(mén)進(jìn)行解決和IPMT進(jìn)行決策 示例 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題分類(lèi) 研討 下列哪些情況需要設(shè)計(jì)變更控制 小試過(guò)程中 市場(chǎng)部要求提高產(chǎn)品的分解溫度 中試過(guò)程中 主要物料的一致性不好 需要換成其他品牌的物料 中試完成后 在中試轉(zhuǎn)批量試制的評(píng)審中 生產(chǎn)工藝工程師提出中和溫度控制范圍太寬 質(zhì)量難以保證 要求縮小控制范圍 批量試制過(guò)程中發(fā)現(xiàn)主要物料的一致性不好 需要換成其他品牌的物料 控制手段 設(shè)計(jì)變更管理 計(jì)劃 發(fā)布 概念 開(kāi)發(fā) 驗(yàn)證 生命周期 BL 基線(xiàn) BL BL BL BL 各階段過(guò)程中應(yīng)進(jìn)行版本控制 對(duì)于尚未建立BL的內(nèi)容進(jìn)行的變更 不需執(zhí)行變更控制流程 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的交付成果經(jīng)過(guò)評(píng)審并建立基線(xiàn) BL 后 對(duì)該交付成果內(nèi)容進(jìn)行的變更 都應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)格的變更控制 建立設(shè)計(jì)變更影響分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn) 示例 典型的變更影響程度分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn) 控制手段 計(jì)劃變更管理 計(jì)劃變更 對(duì)里程碑計(jì)劃變動(dòng)超過(guò)一定程度的變更影響程度 絕對(duì)時(shí)間 如 1周以上時(shí)間比例 如 總計(jì)劃10 對(duì)客戶(hù)試用產(chǎn)生影響 變更控制流程 提出變更 變更分析 變更批準(zhǔn) 變更實(shí)施 變更批準(zhǔn) 由相應(yīng)層級(jí)的CCB 公司級(jí) 項(xiàng)目級(jí) 進(jìn)行批準(zhǔn)如 影響較大的變更由公司級(jí)CCB批準(zhǔn) 影響較小的變更由項(xiàng)目級(jí)CCB批準(zhǔn) 例 不同變更影響程度的批準(zhǔn)者 示例 變更控制委員會(huì)CCB的構(gòu)成 項(xiàng)目級(jí)CCB 公司級(jí)CCB 控制手段 預(yù)警系統(tǒng) 控制手段 決策評(píng)審和例外管理 通過(guò)工作之外的交流和溝通進(jìn)行控制 在非正規(guī)控制的場(chǎng)所要比在辦公室更坦率 更誠(chéng)實(shí) 這樣能了解到正在醞釀的問(wèn)題 這要比等到這些問(wèn)題出現(xiàn)在情況報(bào)告中或某次會(huì)議上快得多 控制手段 非正規(guī)控制 目錄 一 研發(fā)項(xiàng)目管理概述二 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程三 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定四 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制五 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理七 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì) 風(fēng)險(xiǎn)不可管理 PM 項(xiàng)目根本不可控 一天到晚都在忙于突發(fā)事件 今天老總說(shuō)還要抽調(diào)3個(gè)人去支援別的項(xiàng)目 采購(gòu)人員 供應(yīng)商無(wú)法準(zhǔn)時(shí)供貨 我們沒(méi)有后備供應(yīng)商 只能等待他們供貨 市場(chǎng)人員 你們?cè)趺锤愕穆?這么慢 Andeway已經(jīng)推出新產(chǎn)品了 我們的計(jì)劃被全部打亂了 RD人員 沒(méi)有辦法 我們的進(jìn)度只能Delay了 原以為沒(méi)有問(wèn)題的算法現(xiàn)在無(wú)法采用 只能重寫(xiě) 風(fēng)險(xiǎn)vs 問(wèn)題 風(fēng)險(xiǎn) Risk 是可能發(fā)生的 潛在的事件 問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生的對(duì)項(xiàng)目有害或負(fù)面的事件 風(fēng)險(xiǎn)及其影響 風(fēng)險(xiǎn)管理4個(gè)步驟 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)的常用方法訪(fǎng)談 調(diào)查頭腦風(fēng)暴 Brainstorming 專(zhuān)題討論會(huì) Workshop 歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù) 風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)RDB HistoricalInformation 專(zhuān)家建議法 SMEs SubjectMatterExperts 風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源 市場(chǎng)突變 客戶(hù)需求變化技術(shù)不成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行為合作伙伴 供應(yīng)商事件資源沖突資金困難 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估維度發(fā)生概率 RiskProbability 得失量 影響程度 Amountatstake 風(fēng)險(xiǎn)影響 RiskImpact 發(fā)生概率平P 得失量A 確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí) 定性 概率P 得失量A 影響程度 高中低 低中高 風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略規(guī)避轉(zhuǎn)移緩解接受 風(fēng)險(xiǎn)控制 監(jiān)控 風(fēng)險(xiǎn)控制 RiskControl 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施的過(guò)程 這是一個(gè)在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng) 所以在風(fēng)險(xiǎn)控制過(guò)程中 必須注意識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé) 風(fēng)險(xiǎn)管理跟蹤表 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 續(xù) 研討 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施 請(qǐng)各小組分析所選項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施 目錄 一 研發(fā)項(xiàng)目管理概述二 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程三 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定四 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制五 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理七 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量控制的主要手段 技術(shù)評(píng)審測(cè)試 技術(shù)評(píng)審的目的和操作方式 技術(shù)評(píng)審是早期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的重要手段 缺陷糾正成本 越早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題總體成本越低 產(chǎn)品級(jí)評(píng)審 引用子評(píng)審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估 對(duì)PDT提出改正建議 包括 需求評(píng)審 技術(shù)方案評(píng)審 概要設(shè)計(jì)評(píng)審 樣機(jī)評(píng)審 試產(chǎn)評(píng)審等 子評(píng)審 功能級(jí) 對(duì)各功能領(lǐng)域活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān) 包括 軟件 硬件 測(cè)試 結(jié)構(gòu)評(píng)審 工藝 裝備開(kāi)發(fā)評(píng)審 產(chǎn)品數(shù)據(jù)評(píng)審等 正規(guī)檢視 走讀 模塊級(jí)評(píng)審 非正式 同行設(shè)計(jì)和問(wèn)題討論 包括 PCB走查 軟件代碼走讀 零件圖紙走查等 技術(shù)評(píng)審的多個(gè)層次和多種形式 正規(guī)檢視流程 評(píng)審會(huì)議前 評(píng)審人員做好準(zhǔn)備 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題評(píng)審會(huì)議上 確認(rèn)問(wèn)題并尋找解決方案評(píng)審會(huì)議后 解決所有發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 走讀 走查 計(jì)劃 確定產(chǎn)品是否滿(mǎn)足檢視入口標(biāo)準(zhǔn) 安排檢視資源和計(jì)劃 介紹會(huì)議 可選階段 開(kāi)發(fā)人員向檢視小組介紹產(chǎn)品的背景信息 如果檢視小組成員對(duì)被檢視對(duì)象很熟悉 可不用召開(kāi)產(chǎn)品介紹會(huì)議 會(huì)議準(zhǔn)備 這是一個(gè)關(guān)鍵階段 本階段檢視小組的成員單獨(dú)對(duì)檢視對(duì)象進(jìn)行審查 檢查和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將在檢視會(huì)議上進(jìn)行確認(rèn) 檢視會(huì)議 正規(guī)檢視的小組一起審查產(chǎn)品 發(fā)現(xiàn) 分類(lèi)和記錄經(jīng)確認(rèn)的問(wèn)題 但不討論問(wèn)題的解決方法 第3小時(shí)會(huì)議 可選階段 主要討論無(wú)法確認(rèn)問(wèn)題的解決方法 也包括其它問(wèn)題的解決方法等 修改錯(cuò)誤 修改已確認(rèn)的錯(cuò)誤 問(wèn)題跟蹤 確認(rèn)錯(cuò)誤是否被改正 并保證修改過(guò)程中沒(méi)有引入新的錯(cuò)誤 走讀 走查 走讀是最寬松的一種評(píng)審形式 被走讀的材料量比較少 適用于 走讀可兼有培訓(xùn) 指導(dǎo)的目的 通常情況下都是由作者兼任組織者 講解者 記錄員 在走讀過(guò)程中 收集數(shù)據(jù)無(wú)正規(guī)的項(xiàng)目要求 可就地做 在需做決定時(shí) 都由作者來(lái)決定 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或缺陷的更改 是作者的權(quán)利 更改驗(yàn)證留給其他項(xiàng)目控制人員 評(píng)審計(jì)劃 預(yù)審材料自檢 預(yù)審材料審核 預(yù)評(píng)審 預(yù)審問(wèn)題溝通及解決 簽署并發(fā)布評(píng)審報(bào)告 評(píng)審問(wèn)題處理及跟蹤 技術(shù)評(píng)審會(huì)議 技術(shù)評(píng)審流程 預(yù)審材料自檢 由項(xiàng)目組成員完成也可建立互審機(jī)制 不同項(xiàng)目組之間互相檢查對(duì)照評(píng)審要素表進(jìn)行檢查自我確認(rèn)是否達(dá)到評(píng)審要求 預(yù)評(píng)審 是項(xiàng)目組和各評(píng)審專(zhuān)家在評(píng)審會(huì)前的溝通各評(píng)審專(zhuān)家要留出充分的時(shí)間閱讀評(píng)審材料各評(píng)審專(zhuān)家提出問(wèn)題項(xiàng)目組就問(wèn)題與各評(píng)審專(zhuān)家溝通項(xiàng)目組主動(dòng)提出潛在問(wèn)題和希望討論的重點(diǎn)能形成一致意見(jiàn)的按意見(jiàn)實(shí)施 需要解決的問(wèn)題及時(shí)解決不能達(dá)成一致意見(jiàn)的留到評(píng)審會(huì)上討論 技術(shù)評(píng)審會(huì)議 主要是就預(yù)評(píng)審不能達(dá)成一致意見(jiàn)的問(wèn)題進(jìn)行討論項(xiàng)目組不在評(píng)審會(huì)議上介紹情況各評(píng)審專(zhuān)家不在評(píng)審會(huì)議上了解情況 技術(shù)評(píng)審中的角色和職責(zé) SE 技術(shù)主持人 PQA 過(guò)程主持人 PDT核心組 代表本領(lǐng)域提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn) 并代表功能部門(mén)承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專(zhuān)家 貢獻(xiàn)個(gè)人才智 不承擔(dān)直接責(zé)任PDTLeader 以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對(duì)技術(shù)問(wèn)題做決策IPMT 介入到PCR 項(xiàng)目更改請(qǐng)求 中 技術(shù)評(píng)審的三個(gè)結(jié)論 通過(guò) 沒(méi)有遺留問(wèn)題和只是一些沒(méi)有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問(wèn)題有條件通過(guò) 遺留問(wèn)題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn) 但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)不通過(guò) 遺留問(wèn)題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng) 必須首先解決 然后再次進(jìn)行技術(shù)評(píng)審 做好技術(shù)評(píng)審的關(guān)鍵 留出充分的時(shí)間和預(yù)算給評(píng)審工作評(píng)審前充分準(zhǔn)備和溝通安排合理的預(yù)審時(shí)間以便評(píng)審人員閱讀評(píng)審材料技術(shù)評(píng)審應(yīng)當(dāng) 就是論事 不要把評(píng)審會(huì)開(kāi)成 批斗會(huì) 不要打擊有失誤的開(kāi)發(fā)人員的工作積極性 更不準(zhǔn)搞人身攻擊 如挖苦 諷刺等記錄評(píng)審中出現(xiàn)的問(wèn)題 跟蹤改進(jìn)定期改進(jìn)技術(shù)評(píng)審檢查單 把檢查單作為知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累的重要載體自查 走查 評(píng)審相結(jié)合 抓住容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)重點(diǎn)評(píng)審評(píng)審者必須是領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家 概要設(shè)計(jì) 產(chǎn)品需求分析 總體方案設(shè)計(jì) 詳細(xì)設(shè)計(jì) 產(chǎn)品測(cè)試框架流程 模塊集成與測(cè)試 用戶(hù)測(cè)試 認(rèn)證測(cè)試等 產(chǎn)品整體集成與測(cè)試 單元 器件 零件測(cè)試 單元 零件實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品測(cè)試是與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)過(guò)程相輔相成的 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)通常的過(guò)程 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)方案與計(jì)劃 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)準(zhǔn)備 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)執(zhí)行 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)評(píng)估分析 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)方案調(diào)整與優(yōu)化 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)方案與計(jì)劃 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)策略工作量估計(jì) 進(jìn)度資源 分工測(cè)試方法環(huán)境 工具 示例 實(shí)驗(yàn)方案 實(shí)驗(yàn)步驟 反應(yīng) 降溫到25 以下開(kāi)始滴加溴素 反應(yīng)溫度控制在25 28 滴加完畢保溫2個(gè)小時(shí) 中和 加入濃度12 的亞鈉溶液 升溫到80 攪拌洗滌45分鐘 停攪拌靜止分層 關(guān)鍵控制點(diǎn) 在溴化加料時(shí)溫度上升較快 應(yīng)嚴(yán)格控制溴素滴加速度 操作時(shí)應(yīng)提前開(kāi)啟循環(huán)水 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)準(zhǔn)備 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)工具開(kāi)發(fā)腳本和用例編寫(xiě)環(huán)境準(zhǔn)備 測(cè)試用例 實(shí)驗(yàn)方法的內(nèi)容 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)執(zhí)行 檢查測(cè)試對(duì)象執(zhí)行測(cè)試用例記錄結(jié)果 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)評(píng)估分析 有效性分析預(yù)期差異分析 測(cè)試 實(shí)驗(yàn)方案調(diào)整與優(yōu)化 調(diào)整方向和思路調(diào)整后預(yù)期效果 做好測(cè)試 實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵 做好充分的需求分析根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)建立不同的測(cè)試 實(shí)驗(yàn)子流程制定詳細(xì)的測(cè)試 實(shí)驗(yàn)方案和計(jì)劃良好的測(cè)試 實(shí)驗(yàn)記錄充分的測(cè)試 實(shí)驗(yàn)結(jié)果分析和方案修訂 目錄 一 研發(fā)項(xiàng)目管理概述二 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程三 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定四 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制五 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理六 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理七 研發(fā)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作與激勵(lì) 跨部門(mén)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置 輕度矩陣 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) DEV SVC MKT FM FM FM 項(xiàng)目經(jīng)理 L 項(xiàng)目經(jīng)理的影響 組員 M M M L M 主管 重度矩陣 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) DEV SVC MKT FM FM FM M M M P IPMT 項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門(mén)的聯(lián)絡(luò)員 沒(méi)有權(quán)力 職能部門(mén)經(jīng)理仍然做出本部門(mén)的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí) 這種結(jié)構(gòu)也難于支持 項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的 綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門(mén)項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門(mén)經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門(mén) 而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu) 不同緊密程度的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì) 核心小組組長(zhǎng)在不同功能中發(fā)揮直接的 綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門(mén)核心小組組長(zhǎng)和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門(mén)經(jīng)理 資源經(jīng)理 關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門(mén) 而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu) PDT 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) 采用 重度矩陣結(jié)構(gòu) 模式 保證溝通 協(xié)調(diào)和決策的高效 重度矩陣跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的先進(jìn)實(shí)踐 核心小組法 供應(yīng)部 生產(chǎn)部 財(cái)務(wù)部 生產(chǎn)部長(zhǎng) 服務(wù)部長(zhǎng) 服務(wù)部 制造總監(jiān) 總裁 技術(shù)管理中心 工藝部 PDT經(jīng)理 市場(chǎng)總監(jiān) 結(jié)構(gòu)部 電氣部 總工 實(shí)驗(yàn)室 燃?xì)獠?產(chǎn)品線(xiàn)總監(jiān) 產(chǎn)品總監(jiān)助理 品質(zhì)部 品質(zhì)部長(zhǎng) 供應(yīng)部長(zhǎng) 各大區(qū) 銷(xiāo)售總監(jiān) 人力資源部 HR總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 總裁辦 研究部 市場(chǎng)研究部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDT經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置 舉例 領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì) 直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé) 召集PDT核心組 針對(duì)項(xiàng)目任命和期望值做溝通 將項(xiàng)目職責(zé)分配到PDT核心組成員 啟動(dòng)項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通 當(dāng)無(wú)法達(dá)成一致時(shí)做出決策 與管理層進(jìn)行溝通 作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾 并確保所需要的資源的到位 及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況 PDT經(jīng)理 LPDT 的角色及職責(zé) 管理整個(gè)項(xiàng)目小組 確保財(cái)務(wù) 開(kāi)發(fā) 制造 技術(shù)支持 采購(gòu) 市場(chǎng)行銷(xiāo)和銷(xiāo)售計(jì)劃互相耦合 為所開(kāi)發(fā)