企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理作業(yè)答案1

. 企業(yè)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理作業(yè)11、企業(yè)戰(zhàn)略可分為哪幾個(gè)層次？答：企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略。三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。 公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動(dòng)成本低的國(guó)家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。 公司的二級(jí)戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動(dòng)化。2、企業(yè)戰(zhàn)略一般是如何形成的？SMART原則如何理解？答：企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。第一，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)。是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)屬性：戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是作為一種計(jì)劃寫進(jìn)企業(yè)正式文件中的，當(dāng)然不排除有些不公開的、只為少數(shù)人了解的企業(yè)戰(zhàn)略。 第二，戰(zhàn)略是一種計(jì)策(Ploy)。是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動(dòng)過程中的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。第三，戰(zhàn)略是一種模式。是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。即，無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。 第四，戰(zhàn)略是一種定位(Position)。是指戰(zhàn)略是一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置。第五，戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念。 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。所謂SMART原則，即是：S：(Specific) 目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M：(Measurable) 目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A：(Attainable) 目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，具有挑戰(zhàn)性； R：(Relevant) 目標(biāo)要和 使命一致； T：(Time bound) 目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。 3、簡(jiǎn)述PEST原則與內(nèi)部環(huán)境分析的重點(diǎn)。答：PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀因素。一般都應(yīng)對(duì)政治和法律因素（Political一般來(lái)說，政治因素對(duì)企業(yè)有直接影響，而法律法規(guī)會(huì)間接影響企業(yè)的活動(dòng)）、經(jīng)濟(jì)因素（Economic，一般包括經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，經(jīng)濟(jì)體制，經(jīng)濟(jì)政策，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況，其他等）、社會(huì)因素（Social，包含人口狀況，社會(huì)流動(dòng)性，消費(fèi)心理，生活方式變化，文化傳統(tǒng)，價(jià)值觀。）和技術(shù)因素（Technological，包含技術(shù)水平，技術(shù)力量，新技術(shù)的發(fā)展幾個(gè)方面。）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。簡(jiǎn)單而言，稱之為PEST分析法。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析重點(diǎn)在企業(yè)資源分析，企業(yè)價(jià)值鏈分析，SWOT分析。企業(yè)資源分析重點(diǎn)在于分析企業(yè)的實(shí)物資源,無(wú)形資源，人力資源，技術(shù)資源，財(cái)務(wù)資源。資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要優(yōu)勢(shì)；價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析發(fā)法，市場(chǎng)差異化，質(zhì)量保證，鏈條組織是價(jià)值鏈三種最常見的驅(qū)動(dòng)因素；SWOT分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)（Opportunities），風(fēng)險(xiǎn)（Threats），優(yōu)勢(shì)（Strengths），劣勢(shì)（Weaknesses）四個(gè)方面的情況，結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找制定適合組織實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法.4、結(jié)合案例（自選）進(jìn)行SWOT分析。答：沃爾瑪SWOT分析：S優(yōu)勢(shì)沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而聞名。W劣勢(shì)雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。O機(jī)會(huì)采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。T威脅所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。5、可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略有哪些？包括哪些具體戰(zhàn)略方法？答：可供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略有成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，穩(wěn)定型戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略。 成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是最普遍采用的企業(yè)戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為橫向一體化和前向一體化，后向一體化。 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略：也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略：是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩類。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配種： 無(wú)增戰(zhàn)略，與前面提到的無(wú)增戰(zhàn)略相同。 維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。這是一種犧牲企業(yè)未來(lái)發(fā)展來(lái)維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。 暫停戰(zhàn)略。即在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度。暫停戰(zhàn)略可以充分達(dá)到讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備。 收縮型戰(zhàn)略：企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略是短期的。按照實(shí)現(xiàn)收縮目標(biāo)的途徑，可將收縮型戰(zhàn)略劃分為三種類型： 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、指企業(yè)采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等方式來(lái)扭轉(zhuǎn)銷售和盈利下降趨勢(shì)的戰(zhàn)略。實(shí)施扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，是一種“以退為進(jìn)”的戰(zhàn)略。 剝離戰(zhàn)略指企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)其下屬經(jīng)營(yíng)單位(如分部、分公司或子公司)的戰(zhàn)略。實(shí)施剝離戰(zhàn)略的目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過多資金或與企業(yè)其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)，以優(yōu)化資源配置，使其集中于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。 清算戰(zhàn)略：指將企業(yè)的全部資產(chǎn)出售，從而停止經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。清算戰(zhàn)略是承認(rèn)經(jīng)營(yíng)失敗的戰(zhàn)略，通常是在實(shí)行其他戰(zhàn)略全部沒成功時(shí)的被迫選擇。6、如何發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略？簡(jiǎn)述其種類及具體內(nèi)容。 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來(lái)。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。 企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。 并購(gòu)戰(zhàn)略包含兼并和收購(gòu)兩種，兼并是指兩家或兩家以上的企業(yè)合并：收購(gòu)是指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的控制權(quán)；并購(gòu)是進(jìn)入新領(lǐng)域最通行的一種做法。.并購(gòu)的動(dòng)因有獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)多元化，獲得流行資源等。 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟：戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會(huì)衍生出合資經(jīng)營(yíng)，技術(shù)共享，市場(chǎng)與銷售協(xié)議，風(fēng)險(xiǎn)資本投資，特許經(jīng)營(yíng)，OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。聯(lián)盟企業(yè)之間在合作中競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，并在合作過程中或許更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。常用以下戰(zhàn)略形式： 合營(yíng)企業(yè)：企業(yè)與其他合營(yíng)方一同對(duì)被投資單位實(shí)施共同控制的企業(yè)，即合營(yíng)企業(yè)。 特許經(jīng)營(yíng)是指具有產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，選擇并授權(quán)若干家企業(yè)從事其特許業(yè)務(wù)活動(dòng)的一種經(jīng)營(yíng)方式。現(xiàn)有的特許經(jīng)營(yíng)體系有4種類型： a)制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合。 b)制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合。 c)服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合。 d)批發(fā)商和零售店相結(jié)合。OEM : 一方(委托方)提供技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)方案、市場(chǎng)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素，另一方(制造方)按訂單加工的長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造 a .委托方應(yīng)該具備的條件：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力;優(yōu)秀的品牌形象;廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò);產(chǎn)品開發(fā)能力;技術(shù)控制能力。 b.制造方應(yīng)該具備的條件：過剩的、優(yōu)秀的制造能力;真誠(chéng)的合作意愿;缺乏市場(chǎng)開拓能力。 7、為實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)有哪些組織結(jié)構(gòu)可供選擇？答：組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法，即企業(yè)在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用?？晒┻x擇的組織結(jié)構(gòu)類型如下： 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，企業(yè)的成功主要依賴最高管理者的個(gè)人能力。 職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向結(jié)構(gòu)。被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模型。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來(lái)對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。 客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。 M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ：適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。是公司中的一個(gè)單位，它是以企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)或業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由若干事業(yè)部組成的戰(zhàn)略組織。 矩陣制組織結(jié)構(gòu) ：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。 控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會(huì)和職能部門來(lái)協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。 多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 國(guó)際事業(yè)部(本國(guó)中心戰(zhàn)略) 國(guó)際子公司(多國(guó)中心戰(zhàn)略) 全球產(chǎn)品企業(yè)(全球中心戰(zhàn)略) 跨國(guó)企業(yè)(地區(qū)中心戰(zhàn)略)8、在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定哪些業(yè)務(wù)計(jì)劃？應(yīng)分別考慮哪些因素？答： 在戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量 市場(chǎng)細(xì)分：根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群的市場(chǎng)。 產(chǎn)品定位：了解用戶認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)性的品牌或者產(chǎn)品。 營(yíng)銷組合 ：營(yíng)銷組合有四個(gè)基本要素：產(chǎn)品，促銷，地點(diǎn)和價(jià)格，他們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤(rùn)所必需管理的基本要素。 營(yíng)銷計(jì)劃：營(yíng)銷計(jì)劃包括市場(chǎng)分析，設(shè)定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，實(shí)施，評(píng)估和控制這幾個(gè)階段。 在戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃。戰(zhàn)略實(shí)施至少存在三種主要的研究方法： 第一種戰(zhàn)略是成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)； 第二種戰(zhàn)略是成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者，從而使啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)和成本最?。?第三種戰(zhàn)略是通過大量生產(chǎn)與新引入的產(chǎn)品相類似，但價(jià)格相對(duì)低廉的產(chǎn)品來(lái)成為低成本生產(chǎn)者。 在戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 運(yùn)營(yíng)流程及計(jì)劃 ：所有運(yùn)營(yíng)流程都涉及到轉(zhuǎn)化過程，但是轉(zhuǎn)化過程在四個(gè)方面或范疇有所不同，分別是容量，種類，需求變動(dòng)及產(chǎn)能計(jì)劃。上述每個(gè)因素都會(huì)影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)方式和管理方式。 及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）可用于服務(wù)型企業(yè)以及制造型企業(yè)。 在戰(zhàn)略實(shí)施中的采購(gòu)策略：采購(gòu)策略包含以下類型： 單一貨源策略 多貨源策略 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件。 在戰(zhàn)略中的人力資源配合：人力資源計(jì)劃旨在消除人才預(yù)期供需之間的缺口。 戰(zhàn)略實(shí)施中的質(zhì)量管理：質(zhì)量管理認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量應(yīng)當(dāng)達(dá)到計(jì)劃的質(zhì)量水平并按照說明執(zhí)行；包括質(zhì)量保證，設(shè)計(jì)程序和標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量控制三個(gè)方面。 戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層：領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)階段的轉(zhuǎn)換。第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確定需要改變；第二個(gè)階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對(duì)未來(lái)的展望；第三階段式實(shí)施 。9、造成戰(zhàn)略失效的原因主要有哪些？對(duì)其進(jìn)行的戰(zhàn)略控制有哪些特征？答： 戰(zhàn)略失效的原因如下： 企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通； 戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻； 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口； 用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； 公司管理者決策錯(cuò)誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯(cuò)誤； 企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。 戰(zhàn)略控制有以下特征 漸進(jìn)性；戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略過程中，各種戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的逐步、適宜、連貫交互性 ：現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境控制因素的多樣性和相互依賴，決定了企業(yè)必須與外界信息來(lái)源進(jìn)行高度適應(yīng)性的互相交流以及去利用所獲得的信息的有力的刺激因素。系統(tǒng)性：有效的戰(zhàn)略一般是從一系列的制定戰(zhàn)略的子系統(tǒng)中產(chǎn)生的。子系統(tǒng)指的是主要為實(shí)現(xiàn)某一重要的戰(zhàn)略目標(biāo)而相互作用的一組活動(dòng)或決策。每一子系統(tǒng)均有自己的、與其他子系統(tǒng)不相關(guān)的時(shí)間和信息要求，但它又在某些重要方面依賴于其他子系統(tǒng)。10、戰(zhàn)略控制的方法主要有哪些？各自包括哪些類型或指標(biāo)？答: 戰(zhàn)略控制的方法如下： 預(yù)算與預(yù)算控制 預(yù)算的作用 強(qiáng)迫計(jì)劃; 交流思想和計(jì)劃;協(xié)調(diào)活動(dòng);資源分配;提供責(zé)任計(jì)算框架;授權(quán);建立控制系統(tǒng);提供績(jī)效評(píng)估手段;激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī) 預(yù)算的類型 增量預(yù)算：新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。 零基預(yù)算：是指在每一個(gè)新的期間必須重新判斷所有的費(fèi)用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個(gè)部門的需求和成本。 企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)1.財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)2.非財(cái)務(wù)指標(biāo) 非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量是基于非財(cái)務(wù)信息的業(yè)績(jī)計(jì)量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營(yíng)部門或者在經(jīng)營(yíng)部門使用，以監(jiān)控非財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)。和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)告不同，非財(cái)務(wù)信息計(jì)量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計(jì)算和被非財(cái)務(wù)管理層理解并有效使用。 平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)衡量方法 平衡計(jì)分卡的定義：平衡計(jì)分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識(shí)技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率，使企業(yè)能夠把特定的價(jià)值帶給市場(chǎng)，從而最終實(shí)現(xiàn)更高的股東價(jià)值。 平衡計(jì)分卡衡量的四個(gè)不同角度：平衡計(jì)分卡是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括：財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度中包含了股東的價(jià)值。財(cái)務(wù)角度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。顧客角度客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場(chǎng)和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。