企業(yè)中360績效考核運(yùn)用.doc

作為主打或輔助的考核方式，許多企業(yè)都會(huì)在年終做360度考核。360度考核簡單易操作，但也容易流于形式，怎么樣來實(shí)施好它，受企業(yè)管理環(huán)境和條件的影響，大家的要求和做法可能不一樣。那么，請問：1、你們公司有沒有實(shí)施年終360度考核？2、如果有，具體你們是如何做的？效果如何？請分享你們的成功經(jīng)驗(yàn)。如果沒有，根據(jù)你對(duì)360度考核的理解，若讓你來做，你會(huì)怎么來做好它？答一： 原來我們年終也經(jīng)常采用360度考核，被考核者對(duì)自己進(jìn)行評(píng)分，然后分別取直接上級(jí)1人、同級(jí)人員3人、下屬3人、客戶（也可為下道工序3人）進(jìn)行評(píng)分，權(quán)重分別為4、2、2、2，然后得出被考核者年終綜合得分，結(jié)合本年度在職天數(shù)及本人月薪，與年終獎(jiǎng)、職位升降、明天工資異動(dòng)等提出意見，最終由績效管理委員會(huì)及公司領(lǐng)導(dǎo)共同審批決定，但這種方式，的確容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。所以，我們現(xiàn)在已經(jīng)沒有使用360度考核，年終考核也是平時(shí)KPI考核情況的匯總。 但年終360度考核也有其獨(dú)有作用，特別是平時(shí)考核參與度不多的平級(jí)、下屬，甚至客戶，通過年終考核的參與，不但了解其他崗位的考核，而且熟悉了考核流程，對(duì)今后類似考核的深入推進(jìn)是有幫助的；另外，如果公司績效考核推行本來不太成熟或推行時(shí)間不長，使用360度考核是可行的，可以讓員工熟悉什么是績效考核，為今后過渡到MBO、KPI等績效考核打下較好的基礎(chǔ)。 下面分享一下我們曾經(jīng)的年終360度考核的做法。1、 制訂年終360度考核辦法。 公司成立年終360度績效委員會(huì)，HR部門為執(zhí)行主要部門，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)及多次會(huì)議精神，HR部門可形成考核辦法初稿，包括：目的意義、各部門和員工職責(zé)、考核流程、考核完成時(shí)間、方案制訂、考核實(shí)施、考核反饋、投訴處理、結(jié)果審批和運(yùn)用等，經(jīng)過績效委員會(huì)討論，形成一致意見后，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后公布和實(shí)施。 考核辦法是考核實(shí)施的行動(dòng)指南，必須經(jīng)過多次協(xié)商和會(huì)議后才能確定下來，而且必須考慮好與公司平時(shí)考核管理辦法的配合默契，不能相互矛盾，辦法一旦實(shí)施后，中途不能輕易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核辦法是嚴(yán)肅的、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?、 設(shè)計(jì)年終360度各考核方案。 考核方案涉及考核指標(biāo)、目標(biāo)、定義、評(píng)價(jià)方法、權(quán)重、評(píng)分部門或人員、綜合得分等內(nèi)容，按照不同職位，我們經(jīng)過反復(fù)討論、聽取各方有用意見后，形成3套考核方案，并審批后實(shí)施，現(xiàn)簡要說明如下：（1） 中高層管理人員。 包括崗位述職、考核方案（各占40%）、總經(jīng)理評(píng)價(jià)（占20%）。 崗位述職需要用PPT格式對(duì)全年個(gè)人的工作得失進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)明年工作進(jìn)行計(jì)劃，由直接上級(jí)和各部門負(fù)責(zé)人對(duì)述職情況進(jìn)行內(nèi)容全面性、重點(diǎn)非重點(diǎn)分清情況、表述清楚情況、業(yè)績完成情況、綜合滿意程度（分別設(shè)ABCDE五檔）進(jìn)行打分，直接上級(jí)權(quán)重60，其他40。 考核方案從德、能、勤、績四個(gè)方面t若干小項(xiàng)，各設(shè)ABCDE四檔，由直接上級(jí)1人、平級(jí)3人、下屬3人、客戶或下道工作人員3人進(jìn)行評(píng)價(jià)，取10人的算術(shù)平均數(shù)為該項(xiàng)得分。 以上得分，分別權(quán)重后，由總經(jīng)理根據(jù)對(duì)該管理人員的綜合情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，也包括德能勤績，權(quán)重20。這樣，三者的合計(jì)便是最終評(píng)分。 （2） 普通管理人員。 包括考核方案（占70%）、副總經(jīng)理評(píng)價(jià)（占30%）。 考核方案與中高層的一樣，然后，分管副總經(jīng)理進(jìn)行德能勤績評(píng)價(jià)，權(quán)重后，二者的合計(jì)就是最終得分。（3） 其他普通員工。 主要涉及所有操作類普工（非職能管理人員），包括考核方案（65%）、部門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)（占35%）。 考核方案仍與中高層的一樣，然后，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行德能勤績評(píng)價(jià)，權(quán)重后，二者的合計(jì)就是其最終得分。3、360考核通知與培訓(xùn)組織。 考核辦法與方案確定后，績效委員會(huì)及時(shí)將考核實(shí)施管理辦法、方案等及時(shí)通知全體員工，并組織各部門負(fù)責(zé)人培訓(xùn)，然后各部門負(fù)責(zé)人組織本部門人員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，務(wù)必讓全體員工清楚考核辦法、流程、方案等所有與自己相關(guān)的考核內(nèi)容。 對(duì)培訓(xùn)中各種疑問進(jìn)行解釋、回答和咨詢，不能及時(shí)回答的，事后經(jīng)請示后須于次日內(nèi)回答當(dāng)事人。但不會(huì)同意要求更改考核辦法和方案的疑問。4、 考核實(shí)施。 這是年終360度考核的最核心部分，涉及所有部門和全體員工，運(yùn)用的人力、時(shí)間都比較大，所以一定要精心、細(xì)心、耐心組織好。 （1） 時(shí)間要求：實(shí)施的時(shí)間從當(dāng)年12月20日至次年1月10日完成，HR部門組織中高層管理人員的評(píng)價(jià)工作，列出評(píng)價(jià)計(jì)劃；各部門根據(jù)各自人員數(shù)量等列出實(shí)施計(jì)劃，并抄送績效委一份，以保證按期完成。（2） 組織評(píng)價(jià)：各部門相關(guān)工作人員統(tǒng)一到績效委處領(lǐng)取評(píng)價(jià)表格，并按實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，績效委相關(guān)人員對(duì)各部門評(píng)價(jià)工作進(jìn)行指導(dǎo)、建議和監(jiān)督檢查。（3） 匯總評(píng)價(jià)：績效委工作人員匯總?cè)w人員的年終360考核情況，按部門按分?jǐn)?shù)由高到低做成匯總表格。（4） 公示公告：匯總情況需進(jìn)行3天公示，接受員工的監(jiān)督，處理、回復(fù)員工的意見；妥善處理后，再將公司全體員工年終360度的評(píng)價(jià)得分情況進(jìn)行正式公告。5、 結(jié)果運(yùn)用建議。 公告后，績效委將與公司領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工等，根據(jù)公司的規(guī)劃、部門職責(zé)、員工意愿等實(shí)際情況，討論研究員工薪資福利、職位的升降建議方案，以保障公司人力資源、成本控制、方針目標(biāo)的充分實(shí)現(xiàn)為根本保證，并經(jīng)績效委和公司領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)研討，形成最終建議稿。6、 結(jié)果運(yùn)用的審批。 績效委將結(jié)果運(yùn)用最終建議稿送公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核、批準(zhǔn)，將批準(zhǔn)后的文件進(jìn)行公布，對(duì)相關(guān)意見和疑問進(jìn)行解釋和回復(fù)，然后組織實(shí)施和落實(shí)。7、 年終360度考核建議。 年終360度考核是比較適合績效考核初步推行期，或平時(shí)實(shí)行其他考核方式而年終使用該考核辦法以達(dá)到相互補(bǔ)充和完善的效果。為做好年終此考核，特提醒以下二點(diǎn)：（1）細(xì)化評(píng)價(jià)細(xì)則。特別針對(duì)述職和德能勤績評(píng)價(jià)ABCDE的描述，要求全面細(xì)致、表達(dá)準(zhǔn)確、易于理解，而且各評(píng)價(jià)等級(jí)區(qū)別明顯，越詳細(xì)越好，忌使用不置可否的語言，要么肯定要么否定，要么表揚(yáng)要么處罰，必須清楚明白表達(dá)，否則不方便評(píng)價(jià)。（2）解釋勸導(dǎo)為主。雖然360度考核易于操作，參與面十分廣，但對(duì)考核方案、評(píng)價(jià)細(xì)則、結(jié)果運(yùn)用等考核實(shí)施仍然會(huì)有不少員工的疑問，甚至投訴等，面對(duì)這些，績效委和相關(guān)人員一定要耐心解釋，以勸導(dǎo)為主，切不可以勢壓人、以權(quán)壓人，還要注意講話的語氣，將所有疑問和投訴都一一化解，以維護(hù)考核方法的權(quán)威性；如有好的建議和意見，可暫時(shí)收集起來，在下次績效考核周期時(shí)采用。 360度考核雖有其全面和易于操作的優(yōu)點(diǎn)，但評(píng)價(jià)深度、廣度不夠，量化指標(biāo)較少，容易流于形式等缺點(diǎn)仍不能避免，建議平時(shí)仍以MBO、KPI等方式為主，如認(rèn)為年終時(shí)需要再強(qiáng)化或加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的影響，可以引入360度考核，與其他考核方式形成相互取長補(bǔ)短的作用。答二：作為主打或輔助的考核方式，許多企業(yè)都會(huì)在年終做360度考核。360度考核簡單易操作，但也容易流于形式，怎么以來實(shí)施好它，受企業(yè)管理環(huán)境和條件的影響，大家的要求和做法可能不一樣。那么，請問： 1、你們公司有沒有實(shí)施年終360度考核？ A、有 B、沒有 2、如果有，具體你們是如何做的？效果如何？請分享你們的成功經(jīng)驗(yàn)。如果沒有，根據(jù)你對(duì)360度考核的理解，若讓你來做，你會(huì)怎么來做好它？暫時(shí)沒有使用360度考核方式，對(duì)這個(gè)考核方式是又愛又怕啊，一方面確實(shí)能兼顧不同的方面，能夠比較客觀的反應(yīng)被考核者的實(shí)際情況，另一方面又有很多的擔(dān)心，畢竟考核人素質(zhì)水平差異比較大，一旦把握不好，就容易成為泄私憤的工具，得不償失啊。如果要做，有幾個(gè)想法：1.限制考核目標(biāo)群體：360度考核不要毫無選擇的全部使用，而是有選擇的使用，比如只適用于主管級(jí)別以上人員，普通基層員工不適用，因?yàn)槠綍r(shí)相互之間接觸會(huì)比較少，了解不夠全面，做360度考核意義不大；2.做好配套制度體系建設(shè)：良好的考核方案的實(shí)施，離不開健全的制度體系的支持，要首先完善自身制度體系建設(shè)，考核就像一粒種子，準(zhǔn)備好實(shí)施的土壤，才能開會(huì)結(jié)果；比如考核制度、輪崗制度、晉升制度等；3.合理設(shè)定不同層級(jí)的分值權(quán)重：對(duì)于不同層級(jí)的參與者，設(shè)定不同的權(quán)重，比如有直接業(yè)務(wù)往來或交叉的，權(quán)重適當(dāng)加重，而對(duì)于業(yè)務(wù)往來或交叉很少的，給予較少的權(quán)重，這樣能夠更好的體現(xiàn)被考核者的實(shí)際水平；權(quán)重的設(shè)定根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況；4.明確考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)要詳細(xì)、明確、統(tǒng)一，體現(xiàn)客觀性、標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，無論誰做，誤差都不會(huì)很大才好，所以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的制定要仔細(xì)的斟酌；5.考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)測檢驗(yàn)：為保證考核標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，減少誤差，有必要對(duì)考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)測檢驗(yàn)，就是對(duì)于確定的考核指標(biāo)，選擇不同層級(jí)不同學(xué)歷水平的人進(jìn)行實(shí)際打分測試，當(dāng)然，試題不標(biāo)明是針對(duì)哪個(gè)級(jí)別哪個(gè)人；6.嚴(yán)格篩選考核人選：不是所有人都可以參與考核，也不是隨便拉幾個(gè)人就來對(duì)其上級(jí)或者平級(jí)進(jìn)行打分考核了，而是要在相同的級(jí)別里面選擇相對(duì)客觀公正的、理解領(lǐng)悟能力比較強(qiáng)的、心態(tài)比較平和的、能夠堅(jiān)持原則的等這類人作為考核者的人選，對(duì)于喜歡和稀泥、沒有原則、心態(tài)失衡憤世嫉俗類的，要盡量回避；7.做好考核前的培訓(xùn)：對(duì)于選定的考核人選，一定要分批次分等級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)，明確考核指標(biāo)的含義、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分流程、考核的目的等內(nèi)容8.限制考核評(píng)分時(shí)間：對(duì)于考核打分，要在特定時(shí)間特定地點(diǎn)進(jìn)行，讓打分者在那一刻是集中精力的、緊張的，不能隨意的放給某個(gè)人就不管了，所謂的夜長夢多就是這么來的吧；9.盡量避免近因效應(yīng)：如果某人剛剛得了什么榮譽(yù)或者受了懲罰，這個(gè)時(shí)候最好不要馬上做考核，容易失去公平10.理智對(duì)待考評(píng)結(jié)果：考核工具再好，也只是工具而已，不能完全依賴，要根據(jù)企業(yè)和人員實(shí)際情況來綜合考慮；這個(gè)要提前跟老板做好思想工作，不要過分迷信，要理智11.做好考核之后的反饋溝通：考核做好之后，一定要有反饋有溝通，這樣才能更好的改善，最終實(shí)現(xiàn)考核的真正目的；只考核不溝通不反饋，沒有實(shí)際意義，很快就會(huì)流于形式答三：年終來臨時(shí)，boss與員工的心思都要為了來年計(jì)劃性的做準(zhǔn)備。Boss原則：1、花有用之薪，留有用之才；2、盡可能公開、公平該公開的公開，不該“公平”的絕不公平；3、能省就省，省不了想方法省。員工原則：1、用有用之身，做有用之事；2、公平、公正、公開不公開的想方法，一定要“公開”，“不公平”的，盡力讓他公平；3、能拿就拿，拿不到的用盡方法去獲取。于是，年終的終效（年終獎(jiǎng)、福利、提層、股權(quán)）誕生了。公司如何做好年終的的考核呢？在此三茅重點(diǎn)提倡360考核。我司有使用這種方法。但也只是輔助作用。公司年終考核是如何做的？效果理想嗎？分享一下：一、以月底考核的KPI結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)得出平均值；1、從硬性指標(biāo)KPI提出結(jié)合財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)出利潤相結(jié)合，根據(jù)崗位比例得出初始年終績效值（占40%）；2、從定量指標(biāo)KPI提出個(gè)人的能力提出指標(biāo)，根據(jù)工作職責(zé)、工作流程得出初始的年終績效值（占30%）；3、從定性指標(biāo)KPI提出個(gè)人的綜合能力，根據(jù)平時(shí)工作表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、心態(tài)等進(jìn)行初步績效小組的360指標(biāo)評(píng)估得出初始的年終績效值得出初始的年終績效值（占30%）。4、從以上三點(diǎn)相加得出一個(gè)綜合值設(shè)為年終考核的績效總值。再與相關(guān)的崗位如下圖：進(jìn)行員工的年終績效所得值（該項(xiàng)為公開）二、以360度進(jìn)行全方面的考核進(jìn)行評(píng)估1、建立評(píng)估關(guān)系表。（1）誰來評(píng)估？上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)、客戶；（2）評(píng)估人員應(yīng)該選擇幾名？采購經(jīng)典話語“貨比三家”。一般是3名以上人員進(jìn)行評(píng)估；2、評(píng)估說明（1）評(píng)估工具。（學(xué)習(xí)理解360度評(píng)估的原理、用途、實(shí)施）（2）評(píng)估目的。（宗旨：公平公正公開；利于被評(píng)估者端正態(tài)度；負(fù)責(zé)作的態(tài)度履行評(píng)估可信度）（3）評(píng)估范圍。（能接觸本年度360度結(jié)果的人員）（4）評(píng)估內(nèi)容。（定性指標(biāo)，綜合能力指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)協(xié)助指標(biāo)，人際關(guān)系指標(biāo)，崗位特性指標(biāo)等）3、評(píng)估總結(jié)三、以上兩大點(diǎn)進(jìn)行分解匯總統(tǒng)計(jì)出年終績效的最終所得值并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，上交boss四、boss定案。五、評(píng)估結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)1、優(yōu)點(diǎn)：（1）避免“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“個(gè)人偏見”、“考核盲點(diǎn)”；（2）獲取的信息多，相對(duì)準(zhǔn)確；（3）多角度