全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)后骨干隊(duì)伍面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)及對(duì)策.doc

全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)后骨干隊(duì)伍面臨的機(jī)遇、挑戰(zhàn)及對(duì)策【內(nèi)容概述】本調(diào)研報(bào)告采取調(diào)查問(wèn)卷和到各單位現(xiàn)場(chǎng)訪(fǎng)談的形式，在對(duì)公司28個(gè)部門(mén)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)了進(jìn)入全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)后公司在加強(qiáng)員工培養(yǎng)、選拔、使用、激勵(lì)，以及營(yíng)造良好環(huán)境方面的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)目前員工隊(duì)伍建設(shè)中面臨的觀(guān)念滯后、人才流動(dòng)渠道不暢、缺乏科學(xué)評(píng)價(jià)方式、基層員工待遇偏低等問(wèn)題進(jìn)行了深入全面分析，提出了進(jìn)一步樹(shù)立“人才資源是第一資源”觀(guān)念、加快培養(yǎng)“領(lǐng)軍型”高級(jí)專(zhuān)家、建立促進(jìn)和規(guī)范技術(shù)人才流動(dòng)相關(guān)政策、完善科學(xué)的人才考核評(píng)價(jià)體系、加大激勵(lì)力度、增加投入的建議。本調(diào)研報(bào)告全面系統(tǒng)的展示了太原電信隊(duì)伍建設(shè)情況，其中一些建議措施已經(jīng)作為加強(qiáng)公司隊(duì)伍建設(shè)的辦法在公司各單位施行?！局黝}詞】員工隊(duì)伍建設(shè) 存在的問(wèn)題 建議 問(wèn)卷調(diào)查 為配合深入開(kāi)展科學(xué)發(fā)展觀(guān)學(xué)習(xí)教育活動(dòng)的順利開(kāi)展，做好2010年公司人力資源調(diào)整優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的有關(guān)準(zhǔn)備工作，進(jìn)一步了解和掌握公司隊(duì)伍建設(shè)方面的情況，加快建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，按照公司黨委的統(tǒng)一安排，由靳建勇總經(jīng)理和綜合部、服務(wù)督察部組成調(diào)研組，先后采取問(wèn)卷調(diào)查和實(shí)地調(diào)研的形式對(duì)公司6個(gè)職能部門(mén)和22個(gè)生產(chǎn)單位，就公司隊(duì)伍建設(shè)情況進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研組通過(guò)認(rèn)真聽(tīng)取中心組學(xué)習(xí)討論，各單位匯報(bào)，召開(kāi)中高級(jí)主管、班組長(zhǎng)座談會(huì)，公司領(lǐng)導(dǎo)和中層干部解放思想大討論，同部分干部、員工進(jìn)行個(gè)別訪(fǎng)談等形式，對(duì)公司隊(duì)伍建設(shè)的現(xiàn)狀、公司在隊(duì)伍建設(shè)培養(yǎng)、選用、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、環(huán)境建設(shè)等方面的主要做法和存在的突出問(wèn)題，以及希望上級(jí)有關(guān)部門(mén)在吸引、留住技術(shù)人才方面采取的措施等情況進(jìn)行了深入調(diào)查了解。目錄一、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀- 2 -二、員工滿(mǎn)意度調(diào)查情況及簡(jiǎn)析- 2 -三、骨干隊(duì)伍建設(shè)面臨的主要問(wèn)題- 8 -四、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策之環(huán)境建設(shè)- 11 -五、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策之人才培養(yǎng)- 15 -六、幾點(diǎn)啟示- 18 -一、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀。 公司成立以來(lái)，尤其進(jìn)入全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)后，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，公司員工隊(duì)伍也迅速擴(kuò)增。截至2010年7月底，員工總計(jì)1238人，其中勞動(dòng)合同制員工214人，派遣及外包員工1024人,員工平均年齡26.1歲。派遣及外包人員主要從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)業(yè)及運(yùn)行維護(hù)工作。目前太原市分公司管控人員、后端人員和前端人員的比例為1:6.97:23.1。二、員工滿(mǎn)意度調(diào)查情況及簡(jiǎn)析。為了了解全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下員工的思想狀況，2009年8月，太原分公司利用網(wǎng)上大學(xué)平臺(tái)在員工中組織開(kāi)展了員工滿(mǎn)意度問(wèn)卷調(diào)查，主要針對(duì)公司6個(gè)職能部門(mén)和22個(gè)生產(chǎn)單位的831名合同制員工和派遣制員工開(kāi)展調(diào)查。共收回有效問(wèn)卷776份，有效回收率為93.4。問(wèn)卷內(nèi)容/結(jié)構(gòu)：本次調(diào)查問(wèn)卷共計(jì)20道題目，涉及公司管理、薪酬福利、員工發(fā)展、溝通協(xié)作等四個(gè)方面，全部為單項(xiàng)選擇題型，每題5分，滿(mǎn)分100分。問(wèn)卷備選項(xiàng)為5項(xiàng)的，分別對(duì)應(yīng)1-5分；備選項(xiàng)為3項(xiàng)的，分別對(duì)應(yīng)1分，3分和5分。下表為問(wèn)卷調(diào)查樣表：2010年員工滿(mǎn)意度調(diào)查問(wèn)卷第一部分 對(duì)公司管理的滿(mǎn)意度1、您對(duì)公司的管理感到滿(mǎn)意嗎？A、非常滿(mǎn)意 B、基本滿(mǎn)意 C、不能確定 D、不滿(mǎn)意 E、非常不滿(mǎn)意2、您對(duì)太原電信的發(fā)展前景有信心嗎?A、非常有信心 B、基本有信心 C、不能確定 D、懷疑 E、很悲觀(guān)3、您在日常工作當(dāng)中有沒(méi)有遇到部門(mén)間相互扯皮現(xiàn)象？A、經(jīng)常遇到 B、偶爾遇到 C、未發(fā)現(xiàn) 4、整體而言，我覺(jué)得公司的晉升通道是暢通的。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對(duì)5、您對(duì)公司有認(rèn)同感及歸屬感嗎？A、有 B、基本有 C、不能確定 D、基本沒(méi)有 E、沒(méi)有第二部分 對(duì)工作回報(bào)的滿(mǎn)意度6、您對(duì)您的薪酬收入是否感到滿(mǎn)意?A、非常滿(mǎn)意 B、基本滿(mǎn)意 C、不能確定 D、不滿(mǎn)意 E、非常不滿(mǎn)意7、您認(rèn)為公司的績(jī)效考核是否合理?A、非常合理 B、基本合理 C、不能確定 D、不合理 E、非常不合理8、您是否感到工作有成就感?A、經(jīng)常有 B、偶爾有 C、沒(méi)有 9、您是否感受到公司的尊重與關(guān)懷?A、經(jīng)常有 B、偶爾有 C、沒(méi)有 10、公司的薪酬制度有助于激勵(lì)我提高工作績(jī)效。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 第三部分 對(duì)工作背景的滿(mǎn)意度11、您對(duì)做出到電信公司工作的選擇感到滿(mǎn)意嗎?A、非常滿(mǎn)意 B、基本滿(mǎn)意 C、不能確定 D、不滿(mǎn)意 E、非常不滿(mǎn)意12、公司的大多數(shù)員工工作是積極主動(dòng)且有一定成效的。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對(duì)13、您對(duì)公司“協(xié)作、奉獻(xiàn)”的企業(yè)文化是否贊同A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對(duì)14、您認(rèn)為您現(xiàn)在的工作壓力大嗎?是否能夠承受？A、非常大 B、基本合理 C、一般 D、能夠承受 E、不能承受15、我覺(jué)得目前公司的文化對(duì)員工的工作態(tài)度和行為有很強(qiáng)的影響力。A、非常贊同 B、同意 C、一般 D、不同意 E、反對(duì)第四部分 對(duì)工作群體的滿(mǎn)意度16、您對(duì)同事之間的人際關(guān)系狀況是否感到滿(mǎn)意?A、非常滿(mǎn)意 B、基本滿(mǎn)意 C、不能確定 D、不滿(mǎn)意 E、非常不滿(mǎn)意17、您對(duì)同事之間的工作配合與協(xié)作是否感到滿(mǎn)意?A、非常滿(mǎn)意 B、基本滿(mǎn)意 C、不能確定 D、不滿(mǎn)意 E、非常不滿(mǎn)意18、您覺(jué)得目前公司員工的士氣與心態(tài)是?A、非常高昂,心態(tài)非常好B、基本高昂,心態(tài)一般 C、不能確定 D、不好 E、非常不好19、您認(rèn)為公司的團(tuán)隊(duì)精神如何?A、非常強(qiáng) B、基本可以 C、不能確定 D、不強(qiáng) E、非常差20、您對(duì)您周?chē)碌墓ぷ餍实脑u(píng)價(jià)如何?A、非常高 B、基本可以 C、不能確定 D、較低 E、非常低1、滿(mǎn)意度指數(shù)情況匯總。 滿(mǎn)意度分值用來(lái)評(píng)估公司員工總體的滿(mǎn)意度水準(zhǔn)。在本次問(wèn)卷調(diào)查中，總體滿(mǎn)意度指數(shù)在20分以下，則表示員工滿(mǎn)意度處在“非常不滿(mǎn)意”；2039分之間，則表示員工總體滿(mǎn)意度處在“抱怨”水準(zhǔn)；總體滿(mǎn)意度指數(shù)在4069分之間，則表示員工總體滿(mǎn)意度處在“中立”水準(zhǔn)；而總體滿(mǎn)意度指數(shù)若在70100分之間，表示員工總體滿(mǎn)意度處在“滿(mǎn)意”水準(zhǔn)。 下表為滿(mǎn)意度分值分段匯總。 根據(jù)上表可看出我公司員工的總體滿(mǎn)意度處于“中立”偏上水準(zhǔn)。 窗體底端2、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)分析。根據(jù)網(wǎng)上大學(xué)滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果明細(xì)，對(duì)各題項(xiàng)的滿(mǎn)意度和抱怨度排序，并對(duì)各題項(xiàng)進(jìn)行進(jìn)一步的歸類(lèi)處理，以此歸納出公司目前存在的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。強(qiáng)項(xiàng)即員工目前對(duì)公司比較滿(mǎn)意的地方，我們可以在將來(lái)的工作中繼續(xù)保持；弱項(xiàng)即員工很不滿(mǎn)意或不太滿(mǎn)意的地方，我們需要在今后考慮做一些改進(jìn)工作，重點(diǎn)對(duì)單項(xiàng)滿(mǎn)意度分值在4分以上和2分以下的項(xiàng)目進(jìn)行分析。 強(qiáng)項(xiàng)分析（單項(xiàng)滿(mǎn)意度分值在3分以上的項(xiàng)目）：序號(hào)問(wèn)卷內(nèi)容滿(mǎn)意度分值分類(lèi)1您對(duì)公司的管理感到滿(mǎn)意嗎？3.95企業(yè)管理2您對(duì)太原電信的發(fā)展前景有信心嗎?3.86社會(huì)形象3您是否感受到公司的尊重與關(guān)懷?3.75企業(yè)管理4您是否感到工作有成就感?3.68工作本身5您對(duì)公司有認(rèn)同感及歸屬感嗎？3.64企業(yè)管理6您對(duì)同事之間的人際關(guān)系狀況是否感到滿(mǎn)意?3.52工作群體7您對(duì)同事間的工作配合與協(xié)作是否感到滿(mǎn)意?3.11工作群體從上表可看出，大多數(shù)員工對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的管理方式比較滿(mǎn)意，而且與之相應(yīng)的是公司對(duì)員工的尊重與關(guān)懷滿(mǎn)意程度較高，這主要和公司的季節(jié)福利、勞保福利、以及開(kāi)展多種培訓(xùn)活動(dòng)都有密切的關(guān)系。特別是公司發(fā)展前景這一項(xiàng)，有85%的員工都表示有信心，說(shuō)明我們公司的企業(yè)社會(huì)形象在逐步提高，這與集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署以及我公司的發(fā)展息息相關(guān)（新聞聯(lián)播以國(guó)企典型對(duì)電信進(jìn)行了報(bào)道）。今年的公司組織的活動(dòng)諸如“”值得注意的是，員工間的配合協(xié)作分值較低，這體現(xiàn)出基層員工的“自我意識(shí)”，即認(rèn)為自己很重要。如果這種自我意識(shí)融入具體的崗位工作之中，可以稱(chēng)為敬業(yè)，有利于管理，但如果脫離了崗位而自視甚高，則不是優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)而是對(duì)管理的威脅了。部分員工尤其是新員工（集中于營(yíng)業(yè)員與外線(xiàn)人員）工作感覺(jué)不爽時(shí)，不打招呼就離開(kāi)公司，與“85后”、“90后”員工（所謂的“奔奔族”）的這種特點(diǎn)不無(wú)關(guān)系，所以造成新員工流失較多（截止7月底，試用期內(nèi)員工離職率為12%）。另外，團(tuán)隊(duì)協(xié)作現(xiàn)在也出現(xiàn)一些隱患，主要表現(xiàn)為個(gè)別人員多的部門(mén)管理呈“金字塔”，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與一些員工交流較少，班組長(zhǎng)自身忙于事務(wù)性工作，對(duì)于人員管理較為“簡(jiǎn)單粗暴”，對(duì)人員待崗、辭退有些隨意，導(dǎo)致班組成員團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)。建議部門(mén)主任加強(qiáng)對(duì)員工工作和生活的關(guān)心。弱項(xiàng)分析（單項(xiàng)滿(mǎn)意度分值在3分以下的項(xiàng)目）：序號(hào)問(wèn)卷內(nèi)容滿(mǎn)意度分值分類(lèi)1公司的薪酬制度有助于激勵(lì)我提高工作績(jī)效。2.6薪酬2您對(duì)您的薪酬收入是否感到滿(mǎn)意？2.05薪酬從上表可看出，受移動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展影響，部門(mén)打分低，員工KPI分?jǐn)?shù)較低，導(dǎo)致績(jī)效較2008年相對(duì)減少，所以大多數(shù)員工對(duì)薪酬不滿(mǎn)意。對(duì)此問(wèn)題，公司在任務(wù)完成率低，人工成本有限的情況下，仍然給大家發(fā)放沖刺獎(jiǎng)，周年獎(jiǎng)等，員工實(shí)際收入并沒(méi)有減少非常多。從具體數(shù)據(jù)分析來(lái)看，老員工（含勞動(dòng)員工）對(duì)薪酬不滿(mǎn)意的人數(shù)要比新員工（入職不滿(mǎn)半年的員工）多，這里有兩個(gè)原因：1、新員工登陸網(wǎng)上大學(xué)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查的人數(shù)偏少（276份問(wèn)卷中，新員工占比為39%）。2、新員工為企業(yè)付出少，還不能勝任本崗位工作，而且在崗前培訓(xùn)中也非常清楚的將公司薪酬及個(gè)人發(fā)展進(jìn)行宣貫，所以新員工對(duì)薪酬要求不高。3、2009年公司薪酬體系總體原則仍然向一線(xiàn)傾斜，從實(shí)際情況看，業(yè)務(wù)發(fā)展較好的營(yíng)業(yè)廳，所屬營(yíng)業(yè)員績(jī)效都有所增加，進(jìn)一步提高了新員工的滿(mǎn)意度。4、老員工對(duì)公司比較了解，工作較多，壓力較大，所以對(duì)薪酬情況較為抱怨。從問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果可看出，選擇“非常不滿(mǎn)意”只有30人，占比12%，說(shuō)明“抱怨”員工是停留在“發(fā)牢騷”的基礎(chǔ)上。三、骨干隊(duì)伍建設(shè)面臨的主要問(wèn)題。近年來(lái)，太原電信雖然在加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)方面取得了一定成績(jī)，但是，與面臨的形勢(shì)和挑戰(zhàn)相比，還存在著許多不適應(yīng)的地方，主要表現(xiàn)在干部觀(guān)念滯后、激勵(lì)力度不夠、吸引人才、使用人才、留住人才的體制性障礙還沒(méi)有完全消除等五個(gè)方面。一是干部觀(guān)念滯后。由于公司成立較晚，干部普遍較為年輕(平均年齡為37.6歲，35歲以下的干部占比29.6%)、缺乏實(shí)踐管理能力，部分干部觀(guān)念更新緩慢，對(duì)“人才資源是第一資源”的觀(guān)念認(rèn)識(shí)不夠，理解不深，在員工隊(duì)伍建設(shè)上思想不夠解放，措施不夠得力。具體表現(xiàn)在固有的重崗輕人的傳統(tǒng)思維定勢(shì)沒(méi)有從根本上破除；對(duì)公司關(guān)于員工隊(duì)伍建設(shè)的政策沒(méi)有抓具體落實(shí)，一些單位能夠自主解決的問(wèn)題還存在等政策、靠上級(jí)的思想；部分單位“本位”思想，論資排輩、平均主義等觀(guān)念仍較為嚴(yán)重；其次，部分單位干部沒(méi)有將自己定位為直線(xiàn)人力資源干部，沒(méi)有將“以人為本”與公司實(shí)踐結(jié)合起來(lái)等。二是技術(shù)人才引進(jìn)難。在調(diào)研中，一些單位提出在引進(jìn)技術(shù)人才的過(guò)程中，由于政策方面不配套，還存在著人才引進(jìn)難的問(wèn)題。一方面是引不進(jìn)：在引進(jìn)技術(shù)人才時(shí)，受勞動(dòng)合同指標(biāo)限制，審批論證緩慢，一時(shí)無(wú)法及時(shí)引進(jìn)所需要的人才。如太原公司引進(jìn)技術(shù)人才，要向省公司人力資源部申請(qǐng)指標(biāo)（勞動(dòng)員工），但分到公司的指標(biāo)十分有限，限制了所需要技術(shù)人才的及時(shí)引進(jìn)。而公司目前急需的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員由于薪酬水平及勞動(dòng)合同員工聘用程序的限制，至今仍未招聘到合適的人員，為此項(xiàng)工作的順利開(kāi)展造成阻礙。另一方面是用不起：技術(shù)人才往往屬于通信行業(yè)企業(yè)爭(zhēng)奪的目標(biāo)，他們的薪酬也處于一個(gè)較高水平。但公司屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，市場(chǎng)份額和公司規(guī)模與其他通信運(yùn)營(yíng)商和設(shè)備供應(yīng)商相比，薪酬還處于一個(gè)較低的水平，無(wú)法滿(mǎn)足技術(shù)人才，尤其是高層次技術(shù)人才的要求，這也大大削弱了公司的吸引力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年至2010年7月，成功吸引同行業(yè)人才員工僅有5人，其中1人已離職。三是對(duì)員工隊(duì)伍缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)方式。目前公司還是用工作態(tài)度和工作量做為評(píng)價(jià)員工隊(duì)伍能力和水平的主要方式。這種方式在公司創(chuàng)業(yè)初期過(guò)程中曾發(fā)揮過(guò)重要作用,隨著公司改革發(fā)展，此方式越來(lái)越難以全面反映一個(gè)人的真實(shí)能力和實(shí)際水平，在質(zhì)量評(píng)價(jià)方面吃“大鍋飯”、論資排輩等現(xiàn)象在部分單位仍比較嚴(yán)重。在調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)雖然有些單位對(duì)評(píng)價(jià)方法進(jìn)行了改進(jìn)，能夠客觀(guān)公正地對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)價(jià)，但具體到待遇、獎(jiǎng)勵(lì)等問(wèn)題時(shí)，還存在一定程度上的求平衡，不能真正依據(jù)質(zhì)量評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)不同類(lèi)別的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和選用，這使得一些員工感到不公平、不公正。四是員工技能素質(zhì)普遍較低，不能完全滿(mǎn)足全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需求。公司從成立到現(xiàn)在經(jīng)歷了跨越式發(fā)展，但員工培養(yǎng)未能和業(yè)務(wù)發(fā)展同步，員工技能素質(zhì)普遍較低，新員工上手較慢，且新員工均為85后，甚至90后，其較難融入公司“協(xié)作、奉獻(xiàn)”的企業(yè)文化；老員工傳幫帶、解決問(wèn)題能力較差。今年又是公司全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵一年，員工隊(duì)伍素質(zhì)不能滿(mǎn)足全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)需求，隊(duì)伍壓力較大。在實(shí)際調(diào)研中，各單位也反映希望公司為各單位設(shè)專(zhuān)職培訓(xùn)主管。目前，各單位員工都需要定期開(kāi)展技術(shù)、業(yè)務(wù)和服務(wù)培訓(xùn)，定期考試，提高業(yè)務(wù)和服務(wù)素質(zhì)，提升服務(wù)意識(shí)，并且在工作中加入和服務(wù)相關(guān)聯(lián)的內(nèi)容，以服務(wù)促發(fā)展。但是大部分綜合管理人員不具備此項(xiàng)素質(zhì)，同時(shí)自身工作重點(diǎn)及工作量也不支持；同時(shí)，認(rèn)為公司組織的培訓(xùn)，基本停留在宣講層面，培訓(xùn)內(nèi)容和實(shí)際操作結(jié)合不緊密，缺乏實(shí)戰(zhàn)性案例，培訓(xùn)效果不理想。五是員工隊(duì)伍待遇普遍偏低，缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)。近年來(lái)，隨著公司經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)步提高，在公司領(lǐng)導(dǎo)的重視下，普遍加大了對(duì)一線(xiàn)員工的激勵(lì)力度，基層員工與社會(huì)一般企業(yè)基本持平，但與同行業(yè)企業(yè)相比，總體上仍有差距，一些技術(shù)人才的待遇，尤其是網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、機(jī)房監(jiān)控、設(shè)備維護(hù)等人才，與同行業(yè)人員相比，差距就更加明顯。公司由于受工資總額和分配制度的限制，不能及時(shí)對(duì)公司基層員工和技術(shù)骨干進(jìn)行同步的激勵(lì)，使得基層員工的收入增長(zhǎng)緩慢。據(jù)統(tǒng)計(jì)到2009年底，公司70 %基層員工（職務(wù)為主辦以下人員）的年收入在1.5萬(wàn)元以下,年收入在1.5萬(wàn)元以上骨干隊(duì)伍僅為23%。為了引導(dǎo)員工重長(zhǎng)遠(yuǎn)、輕眼前利益，根據(jù)公司一系列的調(diào)整，勞務(wù)轉(zhuǎn)勞動(dòng)已經(jīng)成為公司基層員工中長(zhǎng)期激勵(lì)的有效手段，但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，由于名額少，周期長(zhǎng)，見(jiàn)效慢，有一定的滯后性，從而對(duì)整個(gè)基層隊(duì)伍的穩(wěn)定造成了影響，08、09年公司的員工流失率分別達(dá)到14.17和15.1%，。四、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策之環(huán)境建設(shè)。一是強(qiáng)化對(duì)骨干隊(duì)伍的培養(yǎng)。公司根據(jù)干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)高、重視事業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的特點(diǎn)，從公司實(shí)際出發(fā)，以干部隊(duì)伍綜合素質(zhì)能力建設(shè)為核心，不斷加大教育培訓(xùn)的投入力度，并通過(guò)采取崗位實(shí)踐、崗位互換、培訓(xùn)交流、網(wǎng)上大學(xué)等方法，不斷提升干部隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平和工作能力。公司立足自主培養(yǎng)，專(zhuān)門(mén)制定了干部行為規(guī)范，確定部分單位為試點(diǎn)，通過(guò)選派優(yōu)秀管理干部到試點(diǎn)單位傳幫帶，發(fā)揮干部隊(duì)伍培養(yǎng)的“裂變”效應(yīng)，探索干部隊(duì)伍的成長(zhǎng)規(guī)律和培養(yǎng)模式，走出了一條“從自主培養(yǎng)、自我發(fā)展到人才輻射”的干部隊(duì)伍培養(yǎng)道路。通過(guò)此方式，太原電信在6年中共自主培養(yǎng)中層管理干部36人，占目前中層管理干部總數(shù)的60。二是進(jìn)一步完善培訓(xùn)工作。目前公司崗前培訓(xùn)課程涵蓋職場(chǎng)教育、公司企業(yè)文化、以及公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、政策、服務(wù)規(guī)范和固網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)基礎(chǔ)知識(shí)，內(nèi)訓(xùn)師大都為公司一線(xiàn)單位的專(zhuān)家和骨干，不僅適用于新員工，老員工也可以得到鞏固和提高;吸納各崗位的骨干員工加入到內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍中來(lái)。目前各分局只有城南分局謝帥被評(píng)為公司內(nèi)訓(xùn)師，負(fù)責(zé)公司新員工崗前培訓(xùn)的課程講授，課程內(nèi)容為“移動(dòng)及增值業(yè)務(wù)知識(shí)”;網(wǎng)上大學(xué)目前課件有近5000個(gè)，課程涉及電信行業(yè)的方方面面，建議分局利用好這個(gè)平臺(tái)，在學(xué)習(xí)好公司組織的課程同時(shí)也能主動(dòng)地學(xué)習(xí)其他課程。好的培訓(xùn)都是源于生活，源于基層的。目前公司的培訓(xùn)需求是由年初各基層單位上報(bào)，綜合辦匯總的，培訓(xùn)內(nèi)容以高效團(tuán)隊(duì)、有效溝通、通信技術(shù)為主，并且大部分內(nèi)訓(xùn)師都是從基層做起的，所以培訓(xùn)內(nèi)容可以和實(shí)際操作結(jié)合起來(lái)。但是，部分單位確實(shí)存在培訓(xùn)“空白”情況，一是受地理位置和人員緊缺情況影響，各單位不能保證所有人員尤其是骨干參加培訓(xùn)。公司內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建立時(shí)間較短，內(nèi)訓(xùn)師大多為一線(xiàn)骨干，授課經(jīng)驗(yàn)有待提高,需要內(nèi)訓(xùn)師和培訓(xùn)管理人員“走出去”，深入到基層部門(mén)真正了解員工實(shí)際工作情況，知道大家想學(xué)什么。同時(shí)，外聘一些長(zhǎng)期從事電信行業(yè)培訓(xùn)的資深講師來(lái)我公司進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)。綜合辦努力使培訓(xùn)工作呈現(xiàn)多元化，諸如“技能比武”、“知識(shí)競(jìng)賽”、“拓展訓(xùn)練”等等，使員工真正體會(huì)到培訓(xùn)是最大的福利。三是探索建立骨干隊(duì)伍選用新機(jī)制。公司在員工骨干隊(duì)伍建設(shè)過(guò)程中，積極貫徹“公開(kāi)、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”原則，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，改進(jìn)骨干選拔方式，對(duì)內(nèi)推行競(jìng)爭(zhēng)上崗，對(duì)外實(shí)行公開(kāi)招聘，堅(jiān)持以能力和業(yè)績(jī)作為衡量骨干的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)層層選拔初步建立了一支以120個(gè)班組長(zhǎng)和103名中高級(jí)骨干為領(lǐng)頭人，精干高效，具有較強(qiáng)創(chuàng)新能力的骨干隊(duì)伍。在技術(shù)骨干的使用上，公司積極探索技術(shù)骨干成長(zhǎng)新通道，初步改變了擠行政管理“獨(dú)木橋”的狀況。公司結(jié)合技術(shù)骨干年齡普遍較輕，主要從事專(zhuān)業(yè)不同的特點(diǎn)，嘗試在公司內(nèi)部設(shè)置技術(shù)、服務(wù)專(zhuān)業(yè)序列和管理序列三條骨干職業(yè)發(fā)展途徑。這些舉措有效地調(diào)動(dòng)了骨干隊(duì)伍的工作積極性，為他們的成長(zhǎng)創(chuàng)造了新的發(fā)展空間。四是建立科學(xué)的員工隊(duì)伍考核評(píng)價(jià)體系。公司積極探索以業(yè)績(jī)考核為重點(diǎn)、以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)、以績(jī)效目標(biāo)為核心的員工考核評(píng)價(jià)體系，建立了全員KPI覆蓋，做到人人身上有指標(biāo)。同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注各單位績(jī)效溝通工作，每月均為員工提供有效的績(jī)效反饋及指導(dǎo)，并為勞動(dòng)勞務(wù)及職務(wù)技術(shù)序列轉(zhuǎn)換提供數(shù)據(jù)依據(jù)。通過(guò)評(píng)估賦予量化分值，進(jìn)行累計(jì)和排名，并定期進(jìn)行公布，為科學(xué)評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn)提供依據(jù)，在此基礎(chǔ)上，公司又建立了勞動(dòng)、勞務(wù)轉(zhuǎn)換機(jī)制，真正地在勞動(dòng)、勞務(wù)不同身份的員工間建立起正常穩(wěn)定地流動(dòng)通道，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工工作的積極性。從03年以來(lái)，公司共淘汰了6位績(jī)效考評(píng)不合格的勞動(dòng)合同制員工，同時(shí)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗將22位表現(xiàn)優(yōu)秀的勞務(wù)員工吸納到勞動(dòng)合同制員工隊(duì)伍中。五是為員工隊(duì)伍充分發(fā)揮才能營(yíng)造良好環(huán)境。公司通過(guò)大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期實(shí)踐中形成的企業(yè)精神、精神理念、價(jià)值觀(guān)念、職業(yè)道德等凝聚成為廣大員工的共同理想和共同行為準(zhǔn)則。為讓員工隊(duì)伍充分發(fā)揮才能營(yíng)造良好環(huán)境，公司首先規(guī)范了勞動(dòng)合同的訂立、履行、變更、解除、終止等各個(gè)環(huán)節(jié)，從源頭上協(xié)調(diào)和穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系，2008公司榮獲了“太原市勞動(dòng)和諧關(guān)系單位”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。其次完善了勞動(dòng)保護(hù)安全檢查制度。制定了各專(zhuān)業(yè)安全應(yīng)急預(yù)案，通過(guò)開(kāi)展交通安全培訓(xùn)、消防培訓(xùn)、安全應(yīng)急演練等多種形式全面提升員工安全意識(shí)，為員工安全工作提供了保障，并且在2008年公司榮獲“北京奧運(yùn)通信保障金獎(jiǎng)單位”榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。第三，公司工會(huì)建立健全了興趣協(xié)會(huì)及工會(huì)小組，開(kāi)展豐富多彩的文體活動(dòng)，不僅為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的文化體育活動(dòng)積極分子和骨干隊(duì)伍，而且豐富了廣大員工的文化生活，在2009年公司榮獲太原市建管委頒發(fā)的“黨建工作先進(jìn)單位”，在2010年榮獲太原市政府頒發(fā)的“模范單位”稱(chēng)號(hào)。公司在更多的細(xì)節(jié)上為員工提供了人性化服務(wù)。例如：修訂了員工慰問(wèn)制度，在原生日祝福的基礎(chǔ)上增加了員工新婚祝福、患病慰問(wèn)，員工家庭困難慰問(wèn)，員工直系親屬悼念慰問(wèn)等。每年的職代會(huì)，工會(huì)員工代表都能積極參與了公司發(fā)展規(guī)劃，重大改革方案、勞動(dòng)、工資、社會(huì)保險(xiǎn)等與職工切身利益密切相關(guān)政策的討論，會(huì)上能解決的當(dāng)場(chǎng)解決，不能解決的，在太原電信報(bào)上開(kāi)辟了回音壁欄目，解答員工在職代會(huì)上提出的問(wèn)題。公司領(lǐng)導(dǎo)每半年與干部、骨干至少談心1次，開(kāi)3-5次座談會(huì)，及時(shí)了解員工隊(duì)伍的思想、工作、學(xué)習(xí)和生活狀況，幫助解決實(shí)際困難。這些舉措，為員工隊(duì)伍創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境和生活環(huán)境，使他們能夠全身心地投入到工作中去，充分施展自己的才華。六是營(yíng)造班組良好氛圍。在進(jìn)行班組長(zhǎng)座談交流會(huì)時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到班組長(zhǎng)抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無(wú)過(guò)，對(duì)問(wèn)題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善所有的班組管理任務(wù)全都落在班組長(zhǎng)一個(gè)人身上”。 豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動(dòng)自發(fā)、持續(xù)改善機(jī)制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。因此，如何調(diào)動(dòng)班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設(shè)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)。例如采取班組之星評(píng)選機(jī)制：一是根據(jù)班組的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績(jī)之星”、“安全之星”、“質(zhì)量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并未標(biāo)桿之星的評(píng)選設(shè)計(jì)相應(yīng)的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；二是每月月底利用例會(huì)時(shí)間進(jìn)行評(píng)選。一些標(biāo)桿之星的評(píng)選依據(jù)是客觀(guān)數(shù)據(jù)，如“業(yè)績(jī)之星”，可根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生;對(duì)于一些無(wú)客觀(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的星星評(píng)選，最佳的方法是全員選舉產(chǎn)生，以保證公平、公正。推薦人闡釋被推薦人的優(yōu)秀事跡，再由全體組員舉手選擇。，并對(duì)獲選者進(jìn)行全組嘉許；三是對(duì)于評(píng)選上的標(biāo)桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)等展示于班組天地、公司網(wǎng)站、內(nèi)刊等處，予以激勵(lì)。另外，班組文化環(huán)境建設(shè)也同樣重要，包含兩方面的內(nèi)容，一是著裝、禮儀、工作現(xiàn)場(chǎng)的布置等等均達(dá)到公司或班組的相關(guān)要求，體現(xiàn)出班組規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的做事方式和高度職業(yè)化的精神面貌；二是專(zhuān)有環(huán)境布置、專(zhuān)有宣傳陳列等，充分利用班組作業(yè)環(huán)境展示出班組的文化理念與特色。班組文化墻就是各班組開(kāi)辟的展示自己獨(dú)特文化的區(qū)域。在工作場(chǎng)所設(shè)置背景貼板，將有關(guān)班組文化建設(shè)的相關(guān)圖片或文章加以粘貼進(jìn)行展示。文化墻的內(nèi)容一般分為多個(gè)板塊，既可以展示團(tuán)隊(duì)風(fēng)采，記錄員工的成長(zhǎng)；也可以是學(xué)習(xí)園地，分享學(xué)習(xí)心得；還可以是近期工作重點(diǎn)、業(yè)務(wù)競(jìng)賽活動(dòng)通報(bào)等。五、加強(qiáng)骨干隊(duì)伍建設(shè)的對(duì)策之人才培養(yǎng) 當(dāng)今世界，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從根本上說(shuō)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。公司要掌握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，就必須大力加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)。綜合調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，我們建議當(dāng)前要重點(diǎn)做好以下三個(gè)方面的工作。一是進(jìn)一步加大宣傳力度，牢固樹(shù)立“人才資源是第一資源”的觀(guān)念。加大宣傳工作力度是樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)的人才觀(guān)、創(chuàng)造良好的人才工作氛圍的一項(xiàng)重要措施。要通過(guò)多種形式，大力宣傳公司關(guān)于人力資源工作的原則，在全公司，尤其是在干部隊(duì)伍中真正樹(shù)立“人才資源是第一資源”的觀(guān)念。要使干部隊(duì)伍充分認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)對(duì)于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所具有的重要意義。二是淡化“勞動(dòng)制員工”與“勞務(wù)派遣制員工”的概念。公司建立了勞動(dòng)、勞務(wù)轉(zhuǎn)換機(jī)制，但畢竟覆蓋面較少，因此淡化“身份”問(wèn)題是公司穩(wěn)定人才的重要環(huán)節(jié)之一。公司的具體措施也受到成效：如從事同類(lèi)工作崗位，績(jī)效分配一致，即“同工同酬”；又如一些工作業(yè)績(jī)突出的勞務(wù)員工被調(diào)到關(guān)鍵崗位，增加了基層員工的信心；這對(duì)于穩(wěn)定企業(yè)“軍心”，保障企業(yè)發(fā)展起到了很好的作用。三是培養(yǎng)一批“領(lǐng)軍型”專(zhuān)業(yè)技術(shù)專(zhuān)家。專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，尤其是掌握核心技術(shù)的員工是公司的重要人才資源，有著數(shù)量少、流動(dòng)率低的特點(diǎn)。因此公司要擁有自己的“領(lǐng)軍型”專(zhuān)業(yè)技術(shù)專(zhuān)家，必須立足自主培養(yǎng)。首先，在經(jīng)費(fèi)預(yù)算中允許列支聘請(qǐng)和培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)員工所需的費(fèi)用。通過(guò)設(shè)立專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)專(zhuān)項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，有計(jì)劃的選送不同層次的技術(shù)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。其次，通過(guò)設(shè)備供應(yīng)商技術(shù)人才的“柔性使用”，在項(xiàng)目合作中培養(yǎng)公司的技術(shù)員工。要堅(jiān)持引進(jìn)技術(shù)與培養(yǎng)人才相統(tǒng)一，引進(jìn)設(shè)備與培養(yǎng)人才相統(tǒng)一，來(lái)提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平。再次，通過(guò)建立技術(shù)人才個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)機(jī)制，建立促進(jìn)和規(guī)范專(zhuān)業(yè)人才流動(dòng)的相關(guān)政策。打破技術(shù)骨干能上不易下的終身制思