員工激勵策略.doc

.一、領(lǐng)導激勵部屬的注意事項1.給部屬描繪共同的愿景每個企業(yè)都有自己的價值觀和發(fā)展目標。在企業(yè)發(fā)展過程中，最關(guān)鍵的是如何把企業(yè)愿景與公司價值觀有效結(jié)合起來。員工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意義。因此，如果經(jīng)理人能夠把企業(yè)價值觀和員工個人追求有機結(jié)合起來，就能使員工具有并保持長久的“守紀”狀態(tài)?！景咐績蓚€石匠的故事從前有兩個石匠，他們在用磚頭砌墻。幾個學者路過，問第一個石匠：“您在做什么呢？”第一個石匠回答：“我正在砌墻，一塊一塊，真累人呀！”學者問第二個石匠：“您正在做什么呢？”那個石匠一邊干活，一邊很輕松自豪地回答：“先生們，我正在建造一座美麗的教堂?。　痹诠ぷ髦?，如果員工像第一個石匠在不了解自己做什么和為什么這樣做的情況下，工作往往是被動的，沒有發(fā)自內(nèi)心的驅(qū)動力，工作既沒有效率也沒有質(zhì)量；但是如果像第二個石匠知道自己所做事情的價值時，就會充滿動力，工作起來不僅感覺輕松，而且效率很高。因此，企業(yè)一定要給員工描繪企業(yè)的遠景，讓每個員工知道工作的價值，以及工作與企業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展的意義，用企業(yè)的價值觀和目標體系統(tǒng)一員工?！景咐咳齻€和尚的故事從前，有三個和尚路過一個破敗的廟宇，他們決定重修這座廟宇。甲和尚就開始悉心念佛，乙和尚便辛苦地修補廟宇，丙和尚則外出化緣，擴大廟宇的影響。不久，廟宇有了名氣，香火旺盛起來。但是這個時候，他們卻開始爭吵起來，每個人都說廟宇的興盛是自己的貢獻，開始爭奪功勞，廟宇在爭論當中很快又衰落下去。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，為了生存，創(chuàng)業(yè)人之間通力合作，不計較彼此得失，然而一旦企業(yè)發(fā)展了，就開始彼此斤斤計較，思想渙散，更沒有規(guī)劃一個更遠的戰(zhàn)略目標，更遠的企業(yè)發(fā)展前景，結(jié)果企業(yè)很快便衰落了。2.用行動昭示部屬日本企業(yè)家時石光米夫說：“當你希望下級做什么的時候，就請你拿出自己的行動來，這是最好的回答?！弊鳛榻?jīng)理人，要想激勵員工，首先自己要行得正、做得好，沒有實際行動便達不到激勵效果。經(jīng)理人“邊說邊做”，員工們就會效仿，激勵就會有很好的示范作用和優(yōu)越性。3.善用引導而非控制的方法通常情況下，員工對領(lǐng)導的控制會感到反感，有時甚至影響工作的積極性，而當領(lǐng)導采用引導的方式進行管理時，員工的工作積極性反而很高。“引導”意味著激勵員工、引導員工、輔導員工；而“控制”往往會被認為把員工看作掙錢的工具?？隙▎T工主觀能動性依據(jù)人本管理原理，人的主觀能動性能產(chǎn)生很大的動力，所以企業(yè)要樹立肯定員工主觀能動性的理念。只有肯定員工的主觀能動性，員工才能發(fā)揮主觀能動性，才能從理性上激勵并引導員工。因此，企業(yè)要采用肯定的領(lǐng)導方式和思維方式，強調(diào)以人為本，激發(fā)員工的干勁，引導其建立正確的價值觀，激發(fā)員工積極能動地對企業(yè)做出更大的貢獻。尊重員工按照馬斯洛的理論，每個人都有追求自我價值實現(xiàn)的意識和能力，在工作上肯定員工就意味著一定要尊重員工。哈佛大學著名教授康特說：“企業(yè)老板或經(jīng)理人給員工提供報酬是一種權(quán)力，而只有肯定才是一種禮物。只有對員工的積極肯定，才能滿足員工更高層次的需求，才能激發(fā)員工的認同感，尤其適用于高層次知識型的員工。”4.注意授權(quán)以后的信任第五代管理的作者薩維奇認為，懷疑和不信任是公司真正的成本，不信任是公司最大的成本。不信任可能會影響生產(chǎn)成本，窒息科研的進步，增加市場開拓的成本，也可能使管理內(nèi)部起內(nèi)訌，使管理成本嚴重增加。老板往往在創(chuàng)業(yè)時能夠信任同伴，因為創(chuàng)業(yè)需要凝聚力，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，老板便開始對下屬包括一起創(chuàng)業(yè)的同伴產(chǎn)生懷疑，懷疑的氣氛打破公司凝聚力，良好企業(yè)文化更無從談起，致使企業(yè)在短暫輝煌之后迅速跌入低谷，甚至被市場所淘汰。領(lǐng)導在授權(quán)以后對員工的不信任，突出表現(xiàn)就是橫加干涉，會使員工無所適從，主觀能動性得不到發(fā)揮，甚至形成惡性循環(huán)?！景咐克上聦π聠T工的信任松下集團在對新員工進行第一天培訓時，就毫無保留地進行技術(shù)培訓。有人質(zhì)疑，“這樣不會把秘密都泄露出去嗎？”松下坦然地回答說：“如果對員工進行秘密封鎖，就會導致封閉式的企業(yè)文化，反而會影響到我企業(yè)的進步。我們信任員工，員工就不會把秘密泄露出去。”由此可見，信任下屬對雙方都有利，信任能夠激發(fā)下屬發(fā)揮能動性，而且有更多精力做更重要的事，這樣才能把下屬真正培養(yǎng)起來。5.“公正”第一的威力公正是第一重要的，是最大的激勵。在管理實踐中，一般員工更會尊重態(tài)度強硬但非常公正的領(lǐng)導人，強硬和公正結(jié)合起來具有很大的團隊凝聚力和領(lǐng)導力。一般來說，公正意味著：第一，管理秩序公正，不搞無中生有的獎懲；第二，在制度面前人人平等；第三，強調(diào)用事實說話，切忌對人無憑無據(jù)的批評；第四，公正是對企業(yè)領(lǐng)導人的極大考驗。【案例】激勵“因人而異”任經(jīng)理針對不同的員工有不同的激勵辦法。例如，小劉看重錢，就多給他獎金；小王重視義，就多給他戴高帽，少發(fā)獎金；小強經(jīng)常遲到但是資格很老，任經(jīng)理私下找他談話，表示如果他要改掉這些毛病，就給他漲工資。任經(jīng)理認為自己這些方法很好，做到了因人而異，可是他的部門業(yè)績卻遠遠落后于其他部門。在上述案例中，實際上任經(jīng)理違反了制度的公正性，激勵小技巧是建立在大方向公正性基礎(chǔ)上的，這一點經(jīng)理人要牢記。6.與部屬進行有效的溝通溝通無極限對企業(yè)領(lǐng)導人來說，良好的溝通能夠解決很多問題。領(lǐng)導的本質(zhì)就是令下屬追從和服從的過程。一個領(lǐng)導人的支持率低于50%，就屬于不合格領(lǐng)導。要想保持高支持率，溝通是第一位的，溝通不僅可以使領(lǐng)導和下屬相互理解，還有吸取下屬合力智慧的作用。溝通是激勵下屬的最好、最廉價的辦法加強溝通是最廉價而且效率很高的激勵方法，可以促成經(jīng)理人和員工的共同提高，使雙方更容易達成共識。所以，企業(yè)和員工之間要進行雙向性、明確性的溝通，經(jīng)理人要善于傾聽員工的心聲，這樣企業(yè)和員工才能共同發(fā)展、進步。二、員工激勵的操作技巧對員工采取成功的激勵政策，需要經(jīng)理人有堅定的信念和堅強的決心，沒有不好的員工，只有不強的經(jīng)理。1.員工的氣質(zhì)與激勵每個人的氣質(zhì)都不一樣，經(jīng)理人在采取激勵前首先要研究員工的氣質(zhì)，分類進行激勵。員工的四種氣質(zhì)心理學上，把人的氣質(zhì)分為膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)四類。表1員工氣質(zhì)分類膽汁質(zhì)優(yōu)點：敢想敢干，行動迅速缺點：易沖動，粗心，自以為是，不接受別人的意見多血質(zhì)優(yōu)點：靈活機智，行動敏捷缺點：易動感情，固執(zhí)，善變，不持久粘液質(zhì)優(yōu)點：穩(wěn)重、大方，思維嚴密，辦事嚴謹缺點：缺乏創(chuàng)新精神，行動緩慢，欠敏捷抑郁質(zhì)優(yōu)點：沉穩(wěn)，不沖動，不妨礙別人缺點：消極，缺乏自信，行動力差【案例】看電影A、B、C、D四位先生去看戲，都遲到了，而這家戲院規(guī)定在第一幕和第二幕之間不許進入。A先生對門衛(wèi)大發(fā)雷霆：“你的表不準確，我的表才準確呢。其實根本就沒到時間，你就應該讓我進去。你不讓我進去，我也要闖進去！”B先生卻趁著A先生跟門衛(wèi)爭吵的時候，從旁邊偷偷地溜進去了。C先生挺和氣地說：“啊，人家這種規(guī)定嗎，一定是有道理的?。　本团艿浇稚先ス淞艘蝗?，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)商場買點東西，等第二幕開演才進去。D先生感覺很生氣，進不去就干脆不看了，自己回家去看電視了。上述案例中，A先生明顯屬于膽汁質(zhì)型，B先生是多血質(zhì)型，C先生屬于粘液質(zhì)型，而D先生則屬于抑郁質(zhì)型，他們的行事風格有很大的不同。不同氣質(zhì)的人適用不同的崗位管理強調(diào)因人而異，因此不同崗位要配備不同氣質(zhì)類型的員工。一般來說，抑郁質(zhì)或者膽汁質(zhì)的人不適合擔任財務經(jīng)理，因為這種崗位需要穩(wěn)重大方、思維嚴密的人；人力資源部經(jīng)理的崗位更適合多血質(zhì)或粘液質(zhì)的人擔任，因為這種人做事穩(wěn)重，思維敏捷，易動感情，比較容易和員工交流。2.人才類別與激勵管理學上，通常把人才分成四大類：高熱情、高能力這類人往往是企業(yè)的杰出人才，而且越多越好。對于這類人才的激勵，企業(yè)應充分授權(quán)，賦予更多責任，激發(fā)他們的積極性和主動性，使他們在自我實現(xiàn)的同時對企業(yè)做出更大的貢獻。低熱情、高能力這類人對自己的職位和前程沒有明確的目標，他們能力很高但熱情卻很低，工作上更沒有向上的動力。對于這類人才的激勵，企業(yè)可以采取“先挽救，后勸退”的區(qū)別對待原則。先挽救。人才對于企業(yè)來說很難得，應先采取挽救態(tài)度，對他們給予不斷鼓勵和鞭策?？隙ㄆ淠芰Φ耐瑫r給予他們信心，幫助他們設(shè)立合理目標，對其提出合理要求，并且在物質(zhì)待遇和精神待遇上進行有效刺激，轉(zhuǎn)變并激發(fā)他們的熱情，以期使其成為有用之才。后勸退。對于此類人才，要特別注意那些懷才不遇的人，他們經(jīng)常發(fā)牢騷，這樣會感染到企業(yè)的其他員工。如果使用挽救的辦法依然無法改造時，就要及時勸退。高熱情、低能力這類人在企業(yè)很常見，工作熱情高漲能力卻一般。對于這類人的激勵，企業(yè)應高度重視，充分發(fā)揮這些員工的熱情，及時進行系統(tǒng)有效的培訓，制定提高他們工作能力的要求和具體辦法。通過教育培訓，使其能力提高，然后再與適合的崗位匹配，形成不斷培訓、不斷提高、不斷為企業(yè)做貢獻的良性循環(huán)。低熱情、低能力這類人是對企業(yè)發(fā)揮作用最小的一類人。對于這類人的激勵，主要有兩種方法：激勵其發(fā)揮有限的作用。在所能達到的能力范圍內(nèi)鼓勵、教育、培訓，使他們發(fā)揮作用。合理地勸退。企業(yè)有合理選擇人才的自主權(quán)，在不缺人才和條件允許的情況下，可以把這類人合理勸退。圖1人才的四大類別3.引爆員工潛力的實用法則人的潛能是無限的心理學家奧托認為，一個正常健康的人只運用了其潛能的4%。前蘇聯(lián)科學家有更加直觀的說法：如果一個人能把大腦一半的工作能力開發(fā)出來，就能輕而易舉學會40門語言，將一本蘇聯(lián)大百科全書背得滾瓜爛熟，另外還能附加完成10所大學的課程。所以，如何開發(fā)員工的潛能問題，是企業(yè)經(jīng)理人的重大課題。引爆員工潛力的五種方法引爆員工潛力的方法主要包括：給員工提供有趣而重要的工作。盡量把工作環(huán)境創(chuàng)造得有趣味，并讓員工感到他的工作很重要。讓咨詢溝通和回饋的管道暢通無阻。強調(diào)溝通，包括管理溝通和信息溝通等。把公司的信息與員工充分溝通，員工就會有被信任的感覺。給予員工參與決策的機會和歸屬感。企業(yè)要保證員工有參與民主決策的機會，這樣員工才能對企業(yè)有歸屬感，更能激發(fā)他發(fā)自內(nèi)心的激情。保持員工的獨立自主，工作具有彈性。現(xiàn)代管理越來越強調(diào)私人空間，尤其是在高新技術(shù)、智力型行業(yè)里，多提供這些方面的便利，員工帶來的回報將是高附加值的工作結(jié)果。減少對員工工作過程的干涉，是管理發(fā)展的趨勢。給員工增加學習成長的機會。及時培訓，及時提拔，充分信任員工，能極大地增加員工的責任感。要點提示引爆員工潛力的五種方法： 有趣的工作環(huán)境；有效的互動溝通；透明的決策過程；彈性的工作機制；充裕的學習機會。4.處理員工抱怨的方法任何企業(yè)都無法避免員工的抱怨，關(guān)鍵是企業(yè)要有解決員工抱怨的好方法和好途徑。樂于接受抱怨對于抱怨，管理者要認真對待，樹立解決好員工的抱怨是管理成功的信念。了解抱怨原因管理者要盡量了解抱怨的起因。合理的抱怨，有利于管理者改進工作。當了解起因以后，對于不正當抱怨，可通過與員工合理溝通解決問題；對于合理的抱怨，應及時根據(jù)這些抱怨改進工作。平等溝通實踐證明，80%90%的問題完全可以通過平等有效的溝通解決。只有通過充分的溝通才能解決管理問題，經(jīng)理人更要樹立這種信念。果斷處理了解抱怨的原因并與員工進行溝通后，領(lǐng)導人就必須進行果敢的行動。沒有實際行動的經(jīng)理人，在員工心目中便沒有很高的威信。所以領(lǐng)導人一旦發(fā)現(xiàn)員工抱怨合理，就要及時采取有力的措施和民主的方法，果斷解決出現(xiàn)的問題，防止不滿情緒擴散。否則，當員工對經(jīng)理人失去信任時，對企業(yè)造成的損失將是很慘重的。尊重員工的任何抱怨當員工出現(xiàn)抱怨時，不要就其過去的工作表現(xiàn)等其他因素進行評定。切忌愿意接受工作表現(xiàn)好的員工的抱怨，對工作業(yè)績不好的員工的抱怨卻置之不理。要尊重任何員工的任何抱怨，就事論事，認真對待，并合理進行解決，這是做經(jīng)理人最基本的素養(yǎng)。要點提示處理員工抱怨的方法：樂于接受抱怨；了解抱怨的原因；平等溝通；果斷處理；尊重員工的任何抱怨。5.激勵員工士氣的技巧激勵員工士氣要有一定的技巧，一個高能力經(jīng)理人更需要掌握十五大技巧：第一，管理者要親自對員工的杰出工作表示感謝；第二，肯花時間傾聽員工的心聲，盡量滿足員工的合理要求；第三，設(shè)計工作，并及時進行工作評價；第四，積極創(chuàng)造一個開放信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵積極主動和創(chuàng)新；第五，讓員工及時了解公司經(jīng)營狀況，以及每位員工在工作中所扮演的角色；第六，讓員工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定；第七，對員工的升遷、獎勵和懲罰一定要和個人進行溝通，不能強加于他；第八，企業(yè)提供的薪酬待遇要具有市場競爭力；第九，提供員工學習新知識和成長的機會，并且指導員工完成個人的工作目標；第十，及時召開慶功會；第十一，在組織內(nèi)部倡導溝通無極限，時常溝通，把矛盾消除在日常中；第十二，建設(shè)外界社會認可的企業(yè)文化；第十三，經(jīng)理人要有職業(yè)化的素養(yǎng)，能夠以身作則；第十四，倡導團隊精神，在企業(yè)內(nèi)部宣傳人人為我、我為人人的理念；第十五，經(jīng)理人要適時地、適當?shù)仃P(guān)懷員工的個人生活。三、員工激勵的誤區(qū)1.以錢為本式的激勵市場經(jīng)濟下人變得更實際，但是只擁有金錢的人生并不是普遍認可的人生方式。據(jù)調(diào)查，90%的人認為除了錢以外，有更高的追求才能有幸福生活。因此，企業(yè)經(jīng)理人激勵員工時，要走出以錢為本的誤區(qū)，要以物質(zhì)激勵為主、精神激勵為輔，這樣的激勵結(jié)果更好?！景咐哭D(zhuǎn)危為安的造船廠第二次世界大戰(zhàn)后，日本的造船企業(yè)石川島公司百廢待興。50歲的普廣敏夫，臨危受命出任石川島公司的總經(jīng)理。他進行的改革措施只有兩項：精減機構(gòu)，重用人才。但是他的做法和別人的不太一樣：首先在全公司發(fā)行一本雜志，所有員工都能投稿，都可以在雜志上發(fā)表真知灼見，這相當于提供了一個企業(yè)溝通的平臺，由此極大地調(diào)動了員工參與的意識。在當時情況下，大家也理解企業(yè)面臨的困境，因此沒有一個員工要求多加工資、多發(fā)獎金。大家都很積極主動地為公司做貢獻，加班加點使公司渡過難關(guān)。于是，在沒有付出其他額外物質(zhì)報酬的前提下，企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。上述案例中，普廣敏夫就是利用精神激勵的方法拯救了企業(yè)。與此相比，一些企業(yè)陷到物質(zhì)激勵的誤區(qū)中，根本不懂精神激勵，認為員工最看重金錢。實際調(diào)查顯示，90%的人認為企業(yè)應當給員工一些精神激勵，創(chuàng)造學習和培訓機會等。因此，經(jīng)理人要在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上重視精神激勵，給員工以心理和精神上的幫助，引導員工向高層次前進，和企業(yè)的發(fā)展目標相結(jié)合?？傊芾碚弑仨氉叱鲆藻X為本的激勵誤區(qū)，堅持以人為本，最大限度地調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性，這是企業(yè)發(fā)展的源泉。2.重才輕德式的激勵美國管理學家杜拉克曾說：“絕不可任用品德敗壞的經(jīng)理人，即便他的能力再強！”對經(jīng)理人來講，重才輕德是一種激勵的誤區(qū)。一個人如果品德有問題，即便他的指揮能力再高也不能任用，他不一定成事卻足以敗事。因此，經(jīng)理人只有任用更多德才兼?zhèn)涞娜瞬?，企業(yè)才能建功立業(yè)，長久不衰。司馬光在資治通鑒里寫道：“寓者誰與為善，智而不能周，內(nèi)不能勝?！薄叭说脨褐?，人可以得惡制之?！庇廾恋娜穗m然想行不善，但是因為他的智力有限，做出的壞事也是可以想到的，造不成多大的損失?！爸亲阋噪S其奸，勇足以皆其暴?！敝腔鄹叩娜艘坏┑昧藱?quán)勢，而且品德敗壞，他做出來的壞事，可達到禍國殃民的程度。所以，品德是第一位的。3.墨守成規(guī)式的激勵企業(yè)一定要講求創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。墨守成規(guī)的企業(yè)無法激勵員工的創(chuàng)造精神，更不可能成為百年老店。所以在激勵中要講究創(chuàng)新，在制定規(guī)章制度時要實事求是，切合實際。企業(yè)都有自己的規(guī)則制度，這些制度應當隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新，要根據(jù)時代的變化，隨時調(diào)整規(guī)章制度，不能墨守成規(guī)。4.大鍋飯式的激勵長期以來，我國國有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見慣，這種體制嚴重阻礙了員工發(fā)揮主人翁意識。作為新時代的企業(yè)，一定要警惕新的大鍋飯現(xiàn)象。人人持股企業(yè)改革，員工持股，公司由集體企業(yè)變成股份制企業(yè)。人人持股，數(shù)額相差不多，這種改革方案就是新的大鍋飯現(xiàn)象。人人持股是對的，但是不同層次、不同水平的人持股的比例應該差異化，這樣才有利于激發(fā)各層次員工的能動性。面子第一一些項目經(jīng)理人給項目成員分配任務時，往往礙于面子而采取大鍋飯做法，貢獻大和貢獻小的員工得到的收入沒有差距，這種現(xiàn)象普遍存在，嚴重挫傷了貢獻大的員工的積極性。5.馬太效應式的激勵企業(yè)激勵員工，可以給予榮譽地位，甚至權(quán)力、金錢，但是要把握好度，如果獎勵過多過重，就會出現(xiàn)馬太效應。馬太效應在某種程度上對一個人才有毀滅性的打擊，最大的危害是使他的精力用于無聊的社交活動中，再也沒有精力做自己的本職工作。馬太效應的出發(fā)點是激勵人才做出更大貢獻，事實上員工疲于應酬而沒時間和精力做更多貢獻?！景咐繕s譽滿天飛小李的科研成果得到國家授予的榮譽以后，又得到了其他很多榮譽：某某名譽主席、某某大學客座教授、城市最杰出的中青年專家等，甚至有的單位送給他一套別墅、一輛汽車等。結(jié)果他的社會事務太忙了，再也沒有時間搞科研了，每天就是為了開會和做報告疲于奔命。這就是馬太效應。由此可見，經(jīng)理人在使用馬太效應激勵員工時應該提高警惕，控制不好程度，不但不能為企業(yè)做出更大貢獻，而且會有斷送員工前途的危險。6.以職代賞式的激勵以職代賞的激勵方式就是員工有功勞就給予一定的官職，這是中國古老的傳統(tǒng)流傳至今而形成的誤區(qū)。職務的高低與獎勵并無內(nèi)在關(guān)系專業(yè)人員做出成就以后，未必就適合做經(jīng)理。經(jīng)理要求具有超群的管理能力和激勵能力，而專業(yè)人員未必具備。提升與改善工作環(huán)境的獎勵與績效并無關(guān)系某員工在一定環(huán)境下做出了貢獻，在更好的環(huán)境中未必就能做出更多的貢獻。成績的大小與職位及工作環(huán)境的好壞并無直接關(guān)系，結(jié)果和條件間沒有必然的邏輯聯(lián)系。7.不授權(quán)式的激勵充分授權(quán)是對群體的最佳激勵。授權(quán)是事業(yè)成功的基礎(chǔ)，經(jīng)理人必須抓住這個基礎(chǔ)，對個人工作和下屬成長都有利，整個團隊同心協(xié)力，事業(yè)才有充分的保障。對于員工最大的激勵之一就是授權(quán)，員工有了權(quán)力，工作時便有更多的責任感，同時心情也更愉快，這是符合人性管理的，所以授權(quán)就是激勵。目前，企業(yè)在授權(quán)方面還有很多困難，主要是因為經(jīng)理人的錯誤觀念。經(jīng)理人對管理的理解有誤差管理講求合理分工，經(jīng)理人應該把工作合理分配給員工，只有合理授權(quán)，經(jīng)理人才能有精力做自己的工作，員工也能夠迅速成長。經(jīng)理人不想授權(quán)經(jīng)理人攬權(quán)現(xiàn)象嚴重，不想把權(quán)力授予員工。但有效授權(quán)是管理的一種必然趨勢，利于員工成長，有更大的激勵效果，反之，授權(quán)不到位員工就會離開企業(yè)。經(jīng)理人如何授權(quán)授權(quán)要有計劃，按照規(guī)定進行，依照規(guī)則界定責任權(quán)力，一旦授權(quán)，就不應干涉下屬工作，放手讓下屬完成授權(quán)的工作，只在必要時加以注意和引導即可。8.過高期望式的激勵管理者有時對下屬的期望過高，可能起到反作用。一般來說，如果管理者對下屬有期望，下屬就會按照經(jīng)理人的導向努力工作，關(guān)鍵是期望值的大小。圖2經(jīng)理人期望值曲線如圖2所示，經(jīng)理人對員工的期望值曲線中間的點就是最合理的期望值，在這個點時員工的績效表現(xiàn)最佳。一旦過了這個點，隨著期望值增大，員工的績效水平就會開始下落。因此，要適度對員工予以期望，才能產(chǎn)生預期的激勵作用，期望過大時，就會使員工壓力過大，甚至產(chǎn)生很強的反抗心理，導致管理陷入誤區(qū)。【案例】被壓力壓倒了某同學高考時，由于家里人給他的壓力太大，在高考前一天的晚上還在復習。第二天去參加考試，本來按他的水平，正常發(fā)揮考上大學不成問題，結(jié)果他在考場上因為精神過于緊張堅持不住，最后暈倒了，只能退出考場，送去醫(yī)院。上述案例說明，期望值過大，壓力過大，可能會事與愿違。在企業(yè)管理中，每個人能承受的壓力是不同的。因此，企業(yè)要真正了解員工承受壓力的程度，找到最佳的壓力承受點，以產(chǎn)生最佳的激勵期望值。四、建立完整有效的激勵平臺企業(yè)要構(gòu)造一個比較完整的激勵模式，使經(jīng)理人找到適當?shù)慕嵌取⒎较驑?gòu)造激勵方案，激勵員工。1.目標激勵目標管理已經(jīng)成為企業(yè)常規(guī)的管理方法，企業(yè)優(yōu)先推行目標管理會使經(jīng)濟指標得到層層落實。每個員工既有工作目標，又有工作壓力，可以產(chǎn)生強大的壓力和動力，引導員工努力完成工作任務，這就是目標激勵，是經(jīng)理人首要的激勵平臺。目標要自上而下，也要自下而上激勵目標的確定，一定要與員工在互動與商量的過程中完成，這樣才符合科學的目標管理規(guī)范。目標制定是一個自下而上和自上而下的循環(huán)過程，最終有效的目標是員工和經(jīng)理人共同認可的，是員工的目標與經(jīng)理的目標相統(tǒng)一的結(jié)果，這樣的目標才有激勵作用。對經(jīng)理人和對員工進行目標管理的培訓經(jīng)理人和員工雙方認同的目標確定以后，就要進行目標管理培訓。此時，企業(yè)人力資源部要起到核心作用。在制定目標過程中，人力資源部作為實施目標管理的指導部門，要審核所定的目標是否合理，最終由員工、主管及人力資源部三方共同議定，保證目標的制定更切合實際。要點提示目標管理的三段式：經(jīng)理人提議；員工修改；人力資源部審核。【案例】搶救哪幅畫？法國的著名作家貝爾納，參加了一家報紙刊登的智力測驗有獎活動，題目是：如果法國盧浮宮失火了，只允許搶救出一幅畫，你會搶救哪幅畫？題目公布后，成千上萬的人為了得到大獎都去回答這個問題，最后公布的結(jié)果是貝爾納得了大獎。他的回答只是一句話：我搶離出口最近的那一幅畫。由案例可知，成功的最佳目標不是最有價值的一個，而是最可能實現(xiàn)的一個。2.示范激勵榜樣的力量是無窮的，主管經(jīng)理人要以身作則，通過敬業(yè)精神感動員工，做員工的榜樣，激勵員工努力工作。所謂標桿管理，實質(zhì)上就是發(fā)揮榜樣的力量。把模范人物樹立成標桿，通過向模范人物學習，其他員工有了具體的學習目標，比傳統(tǒng)教條式的學習更有激勵效果?！景咐堪駱拥牧α縉民營公司的財務總監(jiān)小王是一位27歲、中專畢業(yè)的年輕人，依靠刻苦自學考下了注冊會計師，而很多財務專業(yè)研究生畢業(yè)的人都很難考得注冊會計師。于是，老板把他提拔為財務總監(jiān)，并把他樹立為大家學習的標桿。所有的員工都很有感觸：一個中專生就能取得那么大成就，我們?yōu)槭裁床荒苣?？由此對所有的員工起了很大的激勵作用。上述案例中的N民營企業(yè)由于樹立了小李這個榜樣后，公司的其他員工都積極學習和工作，對推動企業(yè)學習型組織的建設(shè)起到了直觀作用，這也就是標桿示范所起的激勵作用。3.尊重和信任激勵尊重和信任是最大的激勵，企業(yè)一定要尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其注重尊重下層的員工?！景咐炕萜盏睦蠁T工惠普公司推行的制度是，只要員工無過失就不主動解聘員工，即使員工到了退休年齡，如果不申請退休，自認還能繼續(xù)工作，就可以在公司繼續(xù)就職。一次，有一個過了退休年齡的老員工，在上臺階時一不小心滑倒了，正好惠普的總裁路過，他忙跑來攙扶老人家。這個老先生就說：“總裁先生，您千萬別攙扶我，我還是有能力的，請一定要信任我，我有能力自己站起來，去努力工作。如果我被您攙起來的話，那我就應該去打辭職報告了。”總裁尊重他的意見，讓他自己起來走到辦公室。后來這位老員工為惠普繼續(xù)工作了很長時間才退休。尊重并信任員工的公司可以保持長久的生命力，員工會心懷感恩，以公司為家，努力為公司做出貢獻。4.參與激勵全面建立參與機制，尤其是關(guān)系員工切身利益的問題，要求員工參與討論，這是非常有必要的，是對員工很大的激勵。【案例】有效的參與I公司建立了關(guān)于員工參與管理的詳細規(guī)定，但是執(zhí)行一年時間內(nèi)，只收到了兩份建議。原因有兩個：第一，經(jīng)理人并沒有很好地落實合理化建議，沒有很好地激發(fā)員工的參與意識；第二，我國人比較內(nèi)向，參與意識不強烈。針對這種情況，從管理者到員工都要努力，培養(yǎng)參與意識，這樣對員工的個人發(fā)展有利，對企業(yè)的發(fā)展也有利。【案例】QC小組日本人在質(zhì)量管理上發(fā)明了質(zhì)量控制小組，即所謂的QC小組，要大家參與，發(fā)揮員工的積極性。因為員工最了解一線現(xiàn)場的情況，能夠提出合理化建議。日本通過QC小組的活動，把產(chǎn)品質(zhì)量提到一個很高的檔次，成為世界上一流的產(chǎn)品。真正的高效激勵，是吸引所有員工尤其是最了解情況的員工參與建議。5.物質(zhì)和精神激勵樹立物質(zhì)激勵第一性的原則人的首要需求是生存有保障，即首先要滿足物質(zhì)生活。物質(zhì)激勵包括工資、福利、保險、獎金、住房、生活用品等?！景咐葵湲攧诘奶厣铥湲攧诠竞苤匾曃镔|(zhì)激勵，它的物質(zhì)激勵是很有特色的。麥當勞在薪酬激勵上有個制度，員工每年增長工資的時候，勤快員工的工資高于不上班的，不上班的高于偷懶的。不上班的員工為什么工資還高于干活偷懶的人員？麥當勞的激勵措施就在于用物質(zhì)激勵激發(fā)員工勤奮工作，不鼓勵投機取巧和偷懶?？梢?，一般情況下，物質(zhì)激勵有著最直接、最有效的效果。在物質(zhì)激勵的同時善于使用精神激勵一分鐘的贊美大過十分鐘的批評。人都是有思想、有追求的，所以需要精神激勵。人力資源專家把精神激勵定義為精神薪資，它與物資激勵同等重要。常見的精神激勵方法有：第一，在會議上及時表揚先進，就能培養(yǎng)很好的團隊精神，取得成績的員工也得到了精神激勵；第二，及時發(fā)獎狀，貼光榮榜，宣傳學習的榜樣；第三，把先進人物、先進事跡報道到相關(guān)媒體上，對個人與企業(yè)都有很好的宣傳作用；第四，推薦人才到其他城市或國家參加培訓；第五，在生日或節(jié)日送給員工禮品，以示人文關(guān)懷；第六，員工取得很大成績時，舉辦慶功會并邀請其親屬參加；第七，與員工共進晚餐等。精神激勵和物質(zhì)激勵要避免單極化趨勢，要把兩者合理結(jié)合起來。而精神激勵和物質(zhì)激勵所占比例，對于不同員工不盡相同，這對企業(yè)經(jīng)理人來說是值得研究的重要課題。6.情感關(guān)心激勵每個人都想生活在一種互相信任、互相關(guān)心、互相體諒和互相支持的氛圍中，因此情感激勵就變得非常重要。企業(yè)對員工的工作和生活要予以人文關(guān)懷，例如建立員工生日檔案，及時送上祝福和生日禮物；由總經(jīng)理簽發(fā)一些精神激勵的證書；在員工有生活困難時，給予適當?shù)馁Y助等。7.競爭激勵提倡員工之間、企業(yè)之間的合理競爭要引導員工羨慕表現(xiàn)好的榜樣，而不是嫉妒。羨慕之后就要提高自己的技能，努力學習，從而趕上并超越榜樣。防止不懷好意的惡性競爭企業(yè)一定要注意避免員工之間的惡性競爭，引導正面良性競爭。8.信息激勵企業(yè)經(jīng)理人要善于利用信息，鼓勵企業(yè)內(nèi)部及時交流信息，建立有效的信息溝通制度，設(shè)立企業(yè)報欄、發(fā)布欄、企業(yè)內(nèi)刊和報紙，召開研討會，安排經(jīng)理接待日等，保持企業(yè)內(nèi)部暢通的信息溝通。9.培訓激勵隨著知識經(jīng)濟的到來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化，知識更新越來越快。隨之而來的是，管理干部知識結(jié)構(gòu)不合理和老化現(xiàn)象，這就提出培訓的要求，幫助員工快速更新知識技能。因此，培訓已成為企業(yè)必須要重視的激勵因素。10.處罰負激勵現(xiàn)代激勵講求正激勵為主、負激勵為輔的原則。處罰是必要的，員工犯錯就要接受處罰，否則就無法建立良好的價值觀，導致重復相同的錯誤。但是，處罰不能經(jīng)常使用。在處罰的時候，要努力把負激勵變成正激勵。合理運用好懲罰的手段甚至可以達到比正激勵還要好的效果，這就取決于經(jīng)理人是否有很好的管理素養(yǎng)和領(lǐng)導意識?！景咐刻幜P單變改進單新上任的人力資源經(jīng)理老魏，發(fā)現(xiàn)公司的懲罰過多，導致員工士氣比較低落。于是，他把懲罰單改成了改進單，并在改進單的前面寫上：“發(fā)此單的目的是要鼓勵您正確前行”，這樣就把負激勵的強硬度降下來了，而企業(yè)的犯規(guī)現(xiàn)象也比原來懲罰時大有改善。案例中老魏在采取處罰時，體現(xiàn)了人本管理的思想，使員工本能地由抵觸反感轉(zhuǎn)變成理解反思，理解公司的規(guī)章制度，從而感謝經(jīng)理幫助他們改正錯誤。可見，在人本管理思想下，利用負激勵能夠起到巨大的推動作用。11.創(chuàng)新激勵鼓勵創(chuàng)新是時代的潮流，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新才能長盛不衰。建立創(chuàng)新激勵平臺，將有助于企業(yè)加快創(chuàng)新的步伐。12.授權(quán)激勵經(jīng)理人在理解授權(quán)時往往存在誤區(qū)。事實上，授權(quán)是對下屬和經(jīng)理人都有利的事情。只有充分授權(quán)，讓員工有強烈的責任感和使命感，激發(fā)其工作的熱情，使企業(yè)發(fā)展得更快。經(jīng)理人要克服習慣攬權(quán)的做法，合理制定權(quán)力分配的規(guī)章制度，統(tǒng)一每個員工的責任和權(quán)力，這樣才能達到理想的效果。五、高管人員的激勵模式在歐美企業(yè)中，以CEO為代表的高層管理人的收入普遍是由五部分組成的：第一，底薪，即基本工資；第二，基本福利，如退休金；第三，職務津貼，如因職務需要的交通費等；第四，短期激勵收入，如根據(jù)一年的業(yè)績給予的額外報酬；第五，長期激勵收入，如相對長期的業(yè)績應該給予的額外報酬（一般極高）。我國企業(yè)面向管理層的激勵模式通用的主要有年薪制、管理者收購MBO、股票期權(quán)三種。1.企業(yè)年薪制的設(shè)計企業(yè)年薪制的設(shè)計要注意如下控制點：年薪的構(gòu)成年薪基本上由三部分構(gòu)成：第一，固定的基本工資；第二，年收入或效益年薪，相當于西方的短期獎勵；第三，風險收入，或叫獎勵薪金，指的是因為經(jīng)理人承擔了企業(yè)虧損的風險，將企業(yè)發(fā)展起來而應該得到額外的獎勵。年薪的對象我國年薪的發(fā)放對象主要指董事長和總經(jīng)理這兩個人，有的企業(yè)也擴大到副總經(jīng)理級別。年薪的水平我國鼓勵國有企業(yè)改革，實行年薪制，放寬了原來國家勞動部門規(guī)定的界限，即企業(yè)經(jīng)營者的年薪收入不得超過職工平均工資的4倍。但是年薪制的改革力度不足，激勵不徹底，年薪水平在企業(yè)之間差距過小，制約了人才流動的熱情。業(yè)績的評估方法目前，年薪制企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績評估系統(tǒng)不完善，存在四個方面的難點：第一，保持國有資產(chǎn)的保值增值率；第二，在稅前利潤和凈收入之間要有一個指標規(guī)定；第三，資金回報率的指標；第四，保證凈資產(chǎn)的利用率。總之，在這四個方面應該適當放寬指標。2.股票期權(quán)的基本模式股票期權(quán)就是企業(yè)為了鼓勵高層管理人員努力工作，承諾該經(jīng)營者可以在幾年后，以現(xiàn)在的公司股票的價格購買本公司的股票。這種鼓勵機制要求經(jīng)營者一定要努力工作，增加企業(yè)的產(chǎn)值和利潤，這樣股票才能升值。股票期權(quán)對管理者具有高度的激勵作用?！景咐糠兜钠跈?quán)美國著名IT產(chǎn)業(yè)巨子網(wǎng)景公司，最初創(chuàng)建是因為馬克安德利斯隨意發(fā)明的一種瀏覽器被硅谷的一家企業(yè)家看中。這家企業(yè)覺得這一產(chǎn)品如果完善后會有很大的市場推廣價值。于是就設(shè)法與馬克安德利斯成立一家新公司，與他合股。企業(yè)出錢，馬克安德利斯出技術(shù)，并給予馬克安德利斯10萬美元的股票期權(quán)。具體來說，由該企業(yè)出資，共同注冊100萬美金的公司，如果公司發(fā)展順利，12年就會上市，股價會上漲幾十甚至上百倍。那時再把馬克安德利斯的股票期權(quán)兌換出來，期權(quán)的激勵價值就