淺談跨國企業(yè)文化沖突的根源與對策.doc

淺談跨國企業(yè)文化沖突的根源與對策摘要：經(jīng)濟(jì)全球化使得跨國經(jīng)營活動(dòng)迅速發(fā)展，加快了企業(yè)管理的國際化進(jìn)程。研究如何正確的認(rèn)識(shí)跨國企業(yè)的文化沖突，進(jìn)行有效的管理，對于處于國際化進(jìn)程起步階段的中國企業(yè)來說更具有現(xiàn)實(shí)意義。本文擬對跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)的跨國企業(yè)文化沖突的解決對策和管理辦法。關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)文化差異 沖突 原則 方法要了解企業(yè)文化沖突，首先我們必須了解一下文化沖突。文化是人類由自然存在物轉(zhuǎn)化為社會(huì)存在物的中介和基本特征。人類在漫長的自然界的適應(yīng)與改造過程中，創(chuàng)造出了與動(dòng)物界完全不同質(zhì)的文化世界，形成了文化的人為核心的文化社會(huì)和自然社會(huì)。正因?yàn)槿说奈幕蜕鐣?huì)化，人的情感和理念才具備人性的內(nèi)容，成為人在不同文化沖突中的意義顯現(xiàn)。離開人這個(gè)根本，一切文化都將失去意義和價(jià)值。所以，人不僅是文化的主體，也是文化不斷創(chuàng)造、不斷發(fā)展和完善的目的。美國人在西方現(xiàn)代文化中生活，培育成美國式的真誠與欺騙的人性內(nèi)容；中國人在悠久的東方文化中生存，養(yǎng)成了中庸、和合的做人原則。當(dāng)它們在一國相遇構(gòu)成沖突時(shí)，必然帶著主體國家文化的厚重累積，成為映照它國文化鮮明差異性和缺失的參照。既然文化是相對靜止的，而現(xiàn)代化又使不同文化間的交往不斷增多，那么，不同文化相遇時(shí)，必然會(huì)發(fā)生沖突。一、跨國企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因（一）不同國家價(jià)值觀方面存在差異。價(jià)值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動(dòng)，是決定人們所持看法和所采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價(jià)值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面，即個(gè)體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。（二）管理者對于文化的認(rèn)識(shí)的偏差。企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認(rèn)識(shí)上，往往存在一些認(rèn)識(shí)偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點(diǎn)等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識(shí)文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負(fù)面影響，而且還會(huì)充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。（三）基于不同類型的行為模式。行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動(dòng)型、多線活動(dòng)型、反應(yīng)型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動(dòng)型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動(dòng)型主要依靠面對面的交流和對話，反應(yīng)型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業(yè)經(jīng)營方式的差異，同時(shí)也造成了經(jīng)營中的文化沖突。此外，由于不同語言造成的溝通障礙，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活態(tài)度都會(huì)導(dǎo)致跨國企業(yè)文化沖突。只有基于對不同文化的深刻認(rèn)識(shí)，才能找到更有效的管理方法。二、解決跨國企業(yè)文化沖突的對策（一）跨國企業(yè)文化沖突管理應(yīng)遵循的四項(xiàng)基本原則1.文化對等原則這是跨國企業(yè)文化沖突管理的首要原則。文化無優(yōu)劣之分，文化沖突也無對錯(cuò)之分。各種文化之間存在的只是差異問題，而不是優(yōu)劣的問題，沒有一種文化是最優(yōu)秀的。人類學(xué)家認(rèn)為，盡管各種文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)千差萬別乃至相互對立，但它們都有一定的維系人類社會(huì)存在的功能。每一種文化關(guān)于價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)在其文化體系的范圍內(nèi)都有其存在的合理性。任何一種價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)既不存在比其他標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)越也不存在落后的問題，它們都是獨(dú)特的，只有從一定的文化角度來考察它們，才具有意義。2.權(quán)變原則權(quán)變，即隨機(jī)應(yīng)變，根據(jù)不同的情況和條件，靈活區(qū)別對待事物，具體問題具體分析，具體情況具體對待。管理是一門藝術(shù)，而藝術(shù)是沒有一定之規(guī)的。世界上不存在一成不變、普遍適用的管理模式，管理的有效性總是與特定的管理對象和環(huán)境條件相聯(lián)系的。在一個(gè)特定的文化環(huán)境下行之有效的管理模式，在另一種文化環(huán)境下也許會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理模式，也沒有永遠(yuǎn)最優(yōu)的管理方法。行之有效的管理應(yīng)與當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐木唧w情況相適應(yīng)，特別是與東道國的文化相適應(yīng)。對于跨國企業(yè)的管理者來講，應(yīng)具備在不同文化環(huán)境下從事綜合管理的能力，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和員工的不同文化背景“因材施教”，在反復(fù)的實(shí)踐摸索中尋求最適合自己的跨文化管理模式。反之，如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，必然導(dǎo)致管理上的失敗。3.人本原則以人為本的管理理念是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心精神，跨國企業(yè)的文化沖突管理應(yīng)堅(jiān)持人本原則。對于跨國企業(yè)來講，管理者要尊重不同員工的文化背景差異，對員工實(shí)施不同層次的跨文化培訓(xùn)等，提高他們的素質(zhì)和能力。管理人員處理文化沖突時(shí)，要客觀、公正、公平，不應(yīng)有任何民族偏見、偏袒其中一方；要堅(jiān)持對事不對人的原則，從事實(shí)出發(fā)解決問題，禁止任何形式的人身攻擊和人身侮辱；處理方式上要盡量溫和寬容，以理服人，敦促各方維持一種理智、心平氣和的氣氛。只有如此，才能使文化沖突逐步磨合并最終得以融合。4.平等互惠原則無論對于跨國企業(yè)的文化沖突管理，還是跨國企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展來講，跨國雙方都必須始終堅(jiān)持平等互惠的原則，在共同合作的基礎(chǔ)上，互惠互利，以實(shí)現(xiàn)“雙贏”的目標(biāo)?？鐕髽I(yè)中投資雙方的利益是一致的、緊密聯(lián)系在一起的，而不是相互對立排斥的。他們是一個(gè)利益的共同體，只有相互合作，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，謀求各自的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)效應(yīng)。如果只顧己方利益的滿足，甚至以犧牲對方利益為代價(jià)謀求自己的利益，最終只會(huì)損害雙方的共同利益。在跨國企業(yè)的文化沖突管理中，雙方應(yīng)在平等的前提下，從整體利益出發(fā)，樹立企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和共同目標(biāo)，立足長期，互諒互讓，兼顧雙方的需求，只有這樣才能有效地解決雙方在合作中的文化沖突問題。如果雙方都堅(jiān)持己見，斤斤計(jì)較，不惜以各種手段和方法謀求自己的利益，結(jié)果必然是合作的破裂，雙方合作的初衷難以實(shí)現(xiàn)。（二）跨國企業(yè)文化沖突的管理方法1.從不同維度識(shí)別文化差異。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價(jià)值觀和不同行為模式，也就是對企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化融合。文化維度分析有利于從各個(gè)側(cè)面把握文化的特點(diǎn)，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。2.建立跨國企業(yè)文化溝通機(jī)制?？鐕髽I(yè)文化溝通是指兩個(gè)具有不同文化背景的人或群體之間表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情、形成互動(dòng)的行為過程?？鐕髽I(yè)文化溝通的實(shí)質(zhì)，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態(tài)。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎(chǔ)，也是確?？鐕髽I(yè)文化企業(yè)管理成功的關(guān)鍵之一，同時(shí)也只有通過不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，形成文化整合。3.加強(qiáng)跨國企業(yè)文化培訓(xùn)?？鐕髽I(yè)文化培訓(xùn)是解決跨國企業(yè)文化沖突的有效途徑。當(dāng)前很多企業(yè)偏重員工的純技術(shù)培訓(xùn)，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業(yè)文化培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容一般包括：認(rèn)識(shí)和了解對方民族文化和母公司文化的；學(xué)習(xí)對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念；開展文化的敏感性、適應(yīng)性訓(xùn)練；進(jìn)行語言溝通、風(fēng)俗習(xí)慣及沖突處理能力的培訓(xùn)等。通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價(jià)值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣法律制度等，提高員工對對方文化的認(rèn)識(shí)和文化敏感性，引導(dǎo)員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時(shí)，跨國企業(yè)文化培訓(xùn)還包括培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實(shí)的企業(yè)環(huán)境中理解和學(xué)習(xí)對方的文化。4.營造學(xué)習(xí)型組織氛圍。除培訓(xùn)外，鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，能夠通過學(xué)習(xí)，深入體會(huì)文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內(nèi)生的自主學(xué)習(xí)的力量，員工才能真正從行動(dòng)上有所改變。同時(shí)，企業(yè)還需要建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制，鼓勵(lì)員工彼此交流學(xué)習(xí)心得，互相詢問學(xué)習(xí)中遇到的問題。通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制，可以營造濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，進(jìn)一步鼓勵(lì)員工的學(xué)習(xí)熱情，同時(shí)還可以集中集體智慧，解決跨國企業(yè)文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，當(dāng)然更要自己帶頭學(xué)習(xí)，認(rèn)真研究，上行下效，才能保證良好的學(xué)習(xí)效果。5.謀劃跨國企業(yè)文化的融合。文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，這種方法雖然可以在短期內(nèi)取得企業(yè)內(nèi)部文化的一致，避免紛爭，但從長遠(yuǎn)看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會(huì)導(dǎo)致最終更加嚴(yán)重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實(shí)際上仍然潛藏著危機(jī)。三是融合，即不同的文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，融合而形成全新的企業(yè)文化。這是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長的過程，但對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，這又是必需的，只有建立一個(gè)有著共同價(jià)值觀的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，通過文化的引導(dǎo)使每個(gè)員工將自己的思想和行為同公司的戰(zhàn)略和宗旨相結(jié)合，才能增強(qiáng)企業(yè)文化的跨國適應(yīng)能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業(yè)文化的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最終建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。參考文獻(xiàn)： 1林功實(shí),黃新華,周煥鵬.中外合資企業(yè)管理基礎(chǔ):投資組建經(jīng)營M.北京:清華大