成功=戰(zhàn)略×組織能力.doc

企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵成功因素：正確的戰(zhàn)略以及合適的組織能力。我把企業(yè)持續(xù)成功的方程式表達為：成功 = 戰(zhàn)略組織能力這兩個因素之間是相乘關(guān)系（而不是相加關(guān)系），其中一項不行，企業(yè)就無法獲得成功。例如，雖然采取并購戰(zhàn)略可以為某類企業(yè)帶來很多協(xié)同效應(yīng)，但是如果企業(yè)沒有并購整合的能力，只會賠了夫人又折兵。反之，即使企業(yè)擁有很強的組織能力，但卻沒有能夠根據(jù)外部環(huán)境的改變及時調(diào)整戰(zhàn)略，原有的組織能力反而會成為企業(yè)取得成功的羈絆。正確的戰(zhàn)略 堅持正確的戰(zhàn)略方向，公司才有可能獲得成功。國內(nèi)環(huán)境商機無限。很多中國企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略，采取機會導(dǎo)向，或者有了戰(zhàn)略卻沒能在執(zhí)行中堅持最初的選擇，受短期利益誘惑走上了多元化道路，盲目擴張，把企業(yè)送上了不歸路。格力電器的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到很多企業(yè)的多元化只是一種投機行為，而格力以事業(yè)為目的，不急躁、不浮躁，十幾年如一日地專注于空調(diào)行業(yè)，扎扎實實地投入，最終成為中國空調(diào)行業(yè)唯一的世界名牌。中集集團在集裝箱領(lǐng)域取得全球銷量冠軍以后，并沒有被勝利沖昏頭腦，盲目發(fā)展多元化，而是經(jīng)過慎重而周密的市場分析，根據(jù)自身的核心優(yōu)勢，選擇了相關(guān)業(yè)務(wù)，進入了半掛車領(lǐng)域。正確的戰(zhàn)略如何選擇？但必須注意的是，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境始終在不斷變化，所以企業(yè)的戰(zhàn)略也必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的改變而及時調(diào)整。否則同樣的戰(zhàn)略也有可能在未來使企業(yè)遭受失敗。合適的組織能力僅有正確的戰(zhàn)略方向是不夠的，企業(yè)還必須依靠強有力的團隊和組織，才能確保自己比競爭對手更快、更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。戰(zhàn)略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內(nèi)模仿。1. 格力空調(diào)的優(yōu)良品質(zhì)是建立在對研發(fā)的持續(xù)、大量投入的基礎(chǔ)之上的，公司從不對研發(fā)費用設(shè)立固定指標(biāo)，只要有需要，只要格力承擔(dān)得起，就一定會投入。因此，格力有世界一流的，因為有這些投入，格力目前有1 000多項專利，其中一兩百項是發(fā)明專利，有些甚至連國外競爭對手都沒有。格力的研發(fā)隊伍富有經(jīng)驗、專業(yè)能力強，擁有出色的產(chǎn)品研發(fā)能力，是經(jīng)過多年持續(xù)地投入和積累才形成的，這不是競爭對手能夠在一夜之間趕超的。2. 中集集團成功的背后也同樣有著優(yōu)秀團隊的支撐，一支“中集化、專業(yè)化、國際化”的人才隊伍確保了中集在實施并購戰(zhàn)略的時候，能夠快速地把企業(yè)文化和管理模式復(fù)制到被并購企業(yè)里，有力地支撐了企業(yè)的快速成長。無論是制定正確的戰(zhàn)略，還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力、判斷和堅持。成功企業(yè)的背后都有著高瞻遠矚、認(rèn)定方向就堅持不懈的領(lǐng)導(dǎo)人。他們不受外界的浮躁風(fēng)氣所干擾，抓準(zhǔn)戰(zhàn)略方向，專注于主業(yè)，然后腳踏實地打造組織能力，一步步做強做大。格力董事長朱江洪重視研發(fā)和質(zhì)量，投入大量精力在其中，總裁董明珠新官上任后的第一把火就是培養(yǎng)接班人，因為她清楚地知道要打造百年企業(yè)，關(guān)鍵在于擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人才。美國NBA賽事是籃球迷們絕不會錯過的比賽，各支球隊都有自己的明星球員，但是如果一支球隊清一色都由最佳球星組成夢幻隊的話，這支球隊是否一定能贏得冠軍?答案是未必。球隊的實力不僅來自于球員高超的個人能力，很大程度上還要依靠大家能力的互補和默契配合，例如，有的善于投籃得分，有的善于搶籃板，有的善于防守。球隊的勝利靠的是整個團隊的戰(zhàn)斗力。如果缺乏正確的戰(zhàn)略或與之匹配的組織能力，企業(yè)只能如曇花一般，雖然擁有開放時的燦爛，卻難以持久。秦池曾經(jīng)是中央電視臺的“標(biāo)王”，但僅靠砸廣告換來的營銷成功只能讓企業(yè)勝一時而不能贏一世。依靠不規(guī)范的資本運作而輝煌一時的德隆公司，何為組織能力 組織能力（organizational capability）指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是10人、100人或是100萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。真正的組織能力具備以下特點。獨特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個人、可持續(xù)性每個行業(yè)都有為數(shù)眾多的公司參與競爭，它們各自的戰(zhàn)略和組織能力都不盡相同。例如，電腦行業(yè)的戴爾采用的商業(yè)模式是直銷模式，它所需的組織能力是速度和定制，而中國聯(lián)想采用的商業(yè)模式是分銷模式，它所需的組織能力則是效率和低成本。美國西南航空公司的目標(biāo)客戶是短途、高頻率飛行的顧客，它為客戶提供的價值是“低成本、速度和快樂”。中國有很多能人企業(yè)，個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)（尤其是企業(yè)總裁）能力超強，企業(yè)可以在他們的英明領(lǐng)導(dǎo)下取得快速成長，但是由于整個企業(yè)的成功依賴于少數(shù)個人，通常在能人離開或者出了問題之后，整個企業(yè)就會走下坡路甚至癱瘓，這類企業(yè)強的是個人能力，而不是組織能力。組織能力靠的不是個人，它深植于組織內(nèi)部，是整個團隊的戰(zhàn)斗力，并且是可持續(xù)的，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青。如何系統(tǒng)地打造組織能力明確了組織能力的定義之后，接下來的問題便是如何打造組織能力，確保戰(zhàn)略的實施。要解決這個問題，它必須有3個支柱的支撐.組織能力的三角框架（1）員工能力。支撐組織能力的第一個支柱是員工能力，即公司全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。也就是說公司員工會不會，能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）匹配的決策和行為。員工能力是打造組織能力的三大支柱之一。但是，對于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)營環(huán)境的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略和與之匹配的組織能力需要調(diào)整，企業(yè)所要求的員工能力也隨之變化，如此這般，才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。如何培養(yǎng)員工能力？與組織能力相匹配的員工能力員工能力的規(guī)劃模型（1）能力厘定：根據(jù)公司未來3年的戰(zhàn)略，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？（2）能力審核：我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實現(xiàn)公司未來3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上的主要差距在哪里？（3）能力提升：了解到員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下5個方式（5B）。內(nèi)建（build）：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購（buy）：從外部招聘合適的人才解雇（bounce）：淘汰不勝任的人才留才（bind）：保留關(guān)鍵人才外借（borrow）：借用不屬于自己公司的外部人才能力模型在十多年前誕生有它特殊的時代背景。當(dāng)時很多歐美跨國企業(yè)由于外在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨變而進行大幅度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的組織能力需要調(diào)整，繼而對員工能力提出新的要求。我們可以通過IBM的例子來具體了解這一情況。案例： IBM 在郭士納上臺之前IBM以技術(shù)領(lǐng)先制勝，但是昔日的藍色巨人跟不上行業(yè)的發(fā)展一蹶不振，郭士納上臺后進行了一系列變革措施，公司戰(zhàn)略從硬件技術(shù)領(lǐng)先者調(diào)整為IT整體解決方案提供者，以滿足如通信、金融、零售等不同行業(yè)客戶的需求，利用信息技術(shù)幫助這些客戶提升效率和競爭力。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求IBM變成一個以客戶導(dǎo)向和創(chuàng)新為組織能力的公司，對人才的能力要求也和過去大不相同。人才不能閉門造車，像過去那樣研發(fā)出最先進的大型主機然后大力推銷給不同的客戶，現(xiàn)在他們需要傾聽客戶聲音，了解他們的需求進行創(chuàng)新。當(dāng)時郭士納為了配合這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確定了以下10個領(lǐng)導(dǎo)能力。對客戶的洞察力（customer insight）創(chuàng)新的思考（breakthrough thinking）達到目標(biāo)的動力（drive to achieve）直言不諱（straight talk）團隊精神（teamwork）決斷力（decisiveness）培養(yǎng)組織能力（building organizational capability）教導(dǎo)/培養(yǎng)（coaching）工作奉獻度（personal dedication）對業(yè)務(wù)的熱誠（passion for the business）（2）員工思維模式。員工會做不等于愿意做，因此打造組織能力的第二個支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。我們進一步來了解員工思維：曾有人做過調(diào)研：用一些詞匯來描述你所在的企業(yè)。在玫琳凱。員工們用了“關(guān)愛、樂施、有使命感”等詞匯；在阿里巴巴，員工們會說“有創(chuàng)業(yè)精神、快樂、變化、快速成長”；到李寧公司，員工們則說“富有體育精神、誠信專業(yè)、激情和突破等”這種種描述如同在刻畫人的性格一樣，讓人可以很快捕捉到這些企業(yè)的特質(zhì)，這些特質(zhì)反應(yīng)了公司員工認(rèn)同的恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)、行為、和普遍的做事方式。員工思維模式指的是員工每天工作時心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而非放在網(wǎng)站上、貼在公司墻上或者印在員工手冊上的標(biāo)語和口號。企業(yè)要打造組織能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅需要員工具備勝任能力，他們還必須有朝著他們努力方向去女里的意愿，這一點非常重要，因為他決定了員工的思維模式，影響著員工每天大大小小的決策和做事方式。案例： 海爾中國最具價值的品牌，2008年全球營業(yè)額1220億，在全球有29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心和19個海外貿(mào)易公司，員工人數(shù)過5萬人，但今天的跨國巨頭企業(yè)在1984年張瑞敏接管之前，并沒有如此風(fēng)光。那是的海爾是一個虧損147萬瀕臨倒閉，人心渙散的小廠，張瑞敏上任后致力于改變員工思維模式，先是定下13條禁令，嚴(yán)謹(jǐn)紀(jì)律。同時，提出把海爾建立成名牌產(chǎn)品。有一次摘銳敏從一個用戶的信里得知冰箱品質(zhì)有問題，后面的大家的知道了摘銳敏砸冰箱，從而打破大家的思維模式，建立與組織匹配的思維模式。（3）員工治理方式。當(dāng)員工具備了能力和意愿，是否就能順利完成工作職責(zé)，幫助公司打造組織能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)呢？答案是未必。讓我們列舉幾個實例說明一下：1. 在一家老牌國有企業(yè)，公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜，職能重疊，權(quán)責(zé)不清，在基層部門存在著“一個媳婦多個婆”的現(xiàn)象，員工遇到問題時很頭疼，要一個“婆婆”地去請示，辦事效率低下，眼看著市場別他人占領(lǐng)2. 在一家傳統(tǒng)的制造企業(yè)，公司剛換了新的總裁，對公司戰(zhàn)略和展品定位提出新的想法。幾個月后，總裁卻發(fā)現(xiàn)內(nèi)部沒有動靜。經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，原來是因為公司內(nèi)部缺乏高層和基層的溝通機制。盡管總裁在高層會議上宣布過新的策略，但基層不清楚，以至于公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有貫徹執(zhí)行。3. 在一家民營企業(yè)，公司總裁發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品的推出總是落后于預(yù)期，因此常常錯過最好的時機。經(jīng)訪談之后發(fā)現(xiàn)，原來公司沒有一套跨部門的新產(chǎn)品開發(fā)流程，在現(xiàn)有的管制下，公司的采購、研發(fā)、制造和銷售部門各自為政，缺乏互通和互動。在以上三個例子中，員工能力和意愿都不是障礙，出問題的是權(quán)責(zé)不清、溝通不暢或者關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程缺失。著說明打造組織能力的第三根支柱員工治理也非常重要，如果缺乏關(guān)鍵的管理資源和制度支持，員工即使有能力、有意愿，也無法充分施展。在員工治理方面，公司要考慮的具體問題包括：如何設(shè)計支持公司戰(zhàn)略的組織架構(gòu)？如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源，把握商機？公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標(biāo)準(zhǔn)化和簡潔化？如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？統(tǒng)合： 員工能力、員工思維模式和員工治理方式這3個支柱缺一不可，而且組織能力要堅實，3個支柱的打造必須符合兩個原則：平衡（balance），就是3個支柱都要一樣強，而不單是其中一兩個強；匹配（alignment），就是3個支柱的重點都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。公司在打造這3個支柱方面有許多工具可以選取。例如，在打造員工能力方面，公司可以建立員工能力模型（也稱為勝任力模型或素質(zhì)模型）、通過行為評鑒中心和360度反饋等手段評估員工能力、利用人才盤點建立接班人培養(yǎng)體系，并通過導(dǎo)師制、培訓(xùn)課程、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、行動學(xué)習(xí)和觀摩學(xué)習(xí)等方式提升人才能力。在打造員工思維模式方面，公司可以運用的工具包括：高層主管以身作則、平衡計分卡、KPI設(shè)定及下達、客戶滿意度調(diào)查、激勵計劃、末位淘汰等。在打造員工治理方式上，公司常用的工具包括：組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統(tǒng)、ERP、知識管理等。這些工具本身都是很好的工具，但公司要從自身需求出發(fā)，選用合適的工具而不是業(yè)界流行什么就用什么。這些工具的選擇必須依據(jù)公司組織能力的要求和存在差距來挑選。假如公司最大的弱項是員工能力，那么組織重組不一定是最優(yōu)選擇，企業(yè)必須關(guān)注的應(yīng)該是人才引進和培養(yǎng)。相反，假如公司最大的弱項是員工思維模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，則企業(yè)必須優(yōu)先關(guān)注的工具是績效管理和激勵體系。3個支柱的強弱決定我們挑選什么工具來強化組織能力。一旦選定所需的工具后，工具強調(diào)的內(nèi)容，如考核的指標(biāo)、再造的流程、培訓(xùn)的重點，必須聚焦在公司所需的組織能力上。比如，一個以“創(chuàng)新”為組織能力的考核體系與以“低成本”為組織能力的考核內(nèi)容就截然不同。通過平衡和匹配的原則，3個支柱才能堅實而緊密地圍繞所建設(shè)的組織能力格蘭仕-低成本創(chuàng)造的無敵價格微波爐制造不是一個光芒四射的行業(yè)，中國企業(yè)要在這個行業(yè)生存和發(fā)展，首先依賴的是低成本，而格蘭仕把低成本的組織能力發(fā)揮到了極致（見圖2-3）。圖2-3 格蘭仕組織能力分析圖員工能力選擇吃苦耐勞的人才。要建立低成本的組織能力，格蘭仕非常清楚它需要什么人才以及如何引進和培養(yǎng)這些合適的人才。 格蘭仕在人才引進時不搞人才高消費，而是強調(diào)門當(dāng)戶對，要吃苦耐勞的人。因此它的目標(biāo)人才不是一流大學(xué)的一流學(xué)生，而是內(nèi)地普通大學(xué)學(xué)習(xí)成績中上的人才，特別是那些家境不太好的學(xué)生。應(yīng)聘者和公司之間就像談戀愛一樣要相互了解和認(rèn)同。應(yīng)聘者在面談之前要做三件事：了解格蘭仕的歷史和特點、準(zhǔn)備關(guān)于應(yīng)聘崗位的建議書、準(zhǔn)備一個最有說服力的案例證明自己的價值。通過這樣的方法就自動淘汰了一些不合適的應(yīng)聘者。此外，格蘭仕在發(fā)展的過程中也很需要一些懂技術(shù)和國際營銷的專家，它采取人才借用方法，以項目的方式聘用已退休的日韓專家，低成本地實現(xiàn)了公司戰(zhàn)略。做中學(xué)，師徒制。格蘭仕不會給員工提供大量的課堂培訓(xùn)，它強調(diào)做中學(xué)，師傅帶徒弟。公司在進行項目談判的時候，通常會有一些人跟著談判的主要人員學(xué)習(xí)。同時，格蘭仕有250個戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，很多都是國際知名的大企業(yè)，由于格蘭仕幫它們貼牌生產(chǎn)，這些企業(yè)會派人來格蘭仕培訓(xùn)，格蘭仕就是這樣學(xué)會了精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)认冗M的管理手段。員工思維要讓主管和員工在每天的工作中重視成本、節(jié)約開支、持續(xù)打拼，格蘭仕采取了以下方法。以情動人的家庭文化。格蘭仕有著非常樸素的大家庭式文化，強調(diào)感情而不是物質(zhì)回報。公司每年都送給返鄉(xiāng)員工慰問信和愛心紅包。慰問信出自公司創(chuàng)始人、董事長兼總裁梁慶德（“老梁總”）之手。每年都有不同的主題，員工在返鄉(xiāng)途中，要把愛心紅包送給最需要幫助的人?！袄狭嚎偂焙汀靶×嚎偂保ü靖倍麻L兼執(zhí)行總裁梁昭賢，老梁總之子）都喜歡寫信給員工，不但把工作中的想法和建議通過書信表達，還在母親節(jié)寫信給職工的家屬，也鼓勵員工在母親節(jié)給自己母親寫信，在父親節(jié)送一個禮品回家，加強情感交流。“苦行僧”文化。公司非常注重節(jié)儉，教育員工要勤儉辦企業(yè)，勤儉辦一切事情；精打細(xì)算、不事鋪張、注重細(xì)節(jié)、講究紀(jì)律、遵守程序；追求簡單、合適，減少環(huán)節(jié)，提高效率、減少內(nèi)耗、降低管理成本。格蘭仕把自己的文化戲稱為“苦行僧”文化，主張苦干加巧干，最主要是苦干。利益共同體和績效導(dǎo)向的薪酬。1994年，格蘭仕進行股份制改造時，60位人員從政府手中購買了約70%的股份。當(dāng)時，由于公司的微波爐業(yè)務(wù)剛起步，很多人認(rèn)為風(fēng)險太大，沒有信心購買股份。為表明自己的決心和信心，梁慶德自己貸款購買了所有未被認(rèn)購的股份。后來公司發(fā)展良好，梁慶德又把自己的部分股份以很大的折扣轉(zhuǎn)讓給其他管理人員，建立了利益共同體。因此，格蘭仕不僅能從北京、上海等地引入專業(yè)人才，公司管理層也保持了高度穩(wěn)定。公司采取績效導(dǎo)向的薪酬制度，基本工資較低，以激勵大家努力打拼。員工治理為了建立低成本的組織能力，公司為主管和員工創(chuàng)造了以下管理環(huán)境和條件，讓他們可以實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢。從集權(quán)到授權(quán)。早期公司強調(diào)集權(quán)，面對規(guī)模不斷擴大的挑戰(zhàn)，格蘭仕采取刪繁就簡、分裂繁殖的原則，堅持簡單、簡易、簡潔的管理方式，通過“集團式企業(yè)，工廠式管理”加快對市場的反應(yīng)。公司實行扁平式管理：從總經(jīng)理到部門經(jīng)理再到基層員工，基本是3個層級，關(guān)鍵點是“核心小組”。在各個層面，各個職能部門都有核心小組。2萬多人的企業(yè)，管理人員僅300多人，常務(wù)副總在大辦公室中與員工一起工作。經(jīng)濟規(guī)模驅(qū)動的低成本。公司在采購、制造和研發(fā)環(huán)節(jié)充分利用經(jīng)濟規(guī)模來降低成本。它連續(xù)幾年在微波爐市場上發(fā)動降價幅度高達40%的價格戰(zhàn)，這一舉措使它迅速擴大市場份額，達到了增加技術(shù)投入所需要的規(guī)模。如果它投入5億元的技術(shù)研發(fā)經(jīng)費而市場規(guī)模只有10萬臺，平均每臺的開發(fā)成本就要達到5 000元；而如果規(guī)模達到2 500萬臺，分?jǐn)偟矫颗_微波爐上只有20元，這樣消費者也能承受，利于繼續(xù)擴大市場份額。同時，技術(shù)投入也使格蘭仕把設(shè)計和研發(fā)能力拓展到微波爐價值鏈的各個環(huán)節(jié)，公司掌握了微波爐的全部核心技術(shù)，包括核心元件-磁控管的設(shè)計和生產(chǎn)。因此公司所選擇的戰(zhàn)略和組織能力也不同，所采取的打造員工能力、塑造思維模式和建立員工治理的方式與工