學(xué)習(xí)型幼教·胡志軍-幼兒園年度人力資源規(guī)劃.doc

學(xué)習(xí)型幼教第四屆園長世紀(jì)論壇幼兒園年度人力資源規(guī)劃胡志軍：北京大學(xué)心里學(xué)碩士、人力資源領(lǐng)域資深管理者說到人力資源規(guī)劃這個題目很大，但把它一層一層的撥開，找到訣竅的話，其實也沒有那么復(fù)雜。大家還記得今年中央電視臺的記者跑到全國各地去問同一個問題還記得是什么嗎？對，你幸福嗎？是本年度特別有意思的一個話題。幸福感看起來很神秘，其實也很簡單的。哈弗大學(xué)有一個雜志做了一個調(diào)研：什么叫做幸福？從眾多的數(shù)據(jù)挑選出4個特別關(guān)鍵的要素：1.身體健康的人通常比身體不健康人感到幸福一些；2.如果在人際關(guān)系上面非常良好的她也會感到更幸福一些；那么關(guān)系體系在那些方面？在家庭里親密關(guān)系、夫妻關(guān)系、親子關(guān)系;那么在公司企業(yè)、園所里面就設(shè)計到什么關(guān)系？就是上司和下屬的關(guān)系、你和老師們的關(guān)系、同事與同事之間的關(guān)系，她們感覺到關(guān)系層面滿意度比較高的時候也會感覺幸福。3.還有很重要的一點就是精神的追求。什么是精神的追求？我們上班除了賺錢之外我在個人成就感上面有什么別的滿足？比如說我的組織能給我很多精神方面的滋養(yǎng)，我在情感和心理上面能夠得到依賴，這個也非常能提高員工幸福感；4.另外重要的一點就是未來規(guī)劃。一個組織也好，還是一個人也好，你一定要有一個關(guān)于明年、后年、第三年、第五年和我未來我如何去做，往哪里走的一個規(guī)劃。當(dāng)我們把這些規(guī)劃想的越清楚、越清晰的時候我的幸福感就會越強。那么我們今天為什么要講幸福感？請問我們今天的標(biāo)題是什么？對，是關(guān)于人力資源的規(guī)劃。那么對于一個組織來講，當(dāng)你有非常清晰的規(guī)劃時，你不僅感覺到更腳踏實地，并且你也能夠讓你的員工更有幸福感。這就是我們?yōu)槭裁匆v幸福感的原因。作為一個組織的領(lǐng)頭羊，各位請看一看，在剛剛說到的四個層面你的組織里面在哪些方面做的比較好，例如：員工活動、人際關(guān)系等。那么具體來講規(guī)劃是什么呢？用幾句話來講，如果你想做一個規(guī)劃，首先你要知道我園所現(xiàn)在的樣子是什么，也就是說我目前的狀況是什么，然后我想像我將來是什么樣子？還有就是你為什么變成這個樣子對你是很重要的，為什么這個追求是對你很重要的？還有一點是你怎么樣采取什么行動？可以實現(xiàn)關(guān)于未來的規(guī)劃。首先做規(guī)劃需要了解的是現(xiàn)狀，了解現(xiàn)狀有很多方式，我們講有內(nèi)部調(diào)研和外部調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研是做員工問卷、做員工訪談是比較好的一些方式，外部調(diào)研是了解我這個行業(yè)內(nèi)薪酬是怎么樣的，我的競爭對手情況是什么樣的及我自己成長的對比。例如我去年是什么樣子，我今年同期是什么樣子。我們要做年度規(guī)劃第一步，是先了解你的現(xiàn)狀，具體說，如果你要做一個年度滿意度問卷，你可以從幾個點著手。第一點你可以去了解員工對工作回報的滿意度。工作回報就是她的收入情況，一般指工資、獎金、績效、福利等等。還有一個就是精神回報，是指她在這一年度獲得那些精神成長層面的認(rèn)可，比如說給他評比了優(yōu)秀，還是說給她評了獎項等等這些是指精神匯報。還有一個是成長發(fā)展，員工在這個組織里面，在你的園所里面她自己成長的怎么樣，比如說她是去年剛進(jìn)來的應(yīng)屆畢業(yè)生，通過一年的工作她有哪些方面有所提升和成長。再有一個是獎懲的管理，是指她對園所、組織里的獎罰制度有哪些看法和屬于自己的觀點。這就是關(guān)于工作回報滿意度，你可以從這幾個方面去進(jìn)行了解。第二點可以了解的是工作背景滿意度。說白了就是我們給員工的支持有哪些？后勤保障怎么樣？福利待遇怎么樣？服務(wù)支持怎么樣？她喜歡不喜歡園所的文化？第三點是工作群體滿意度。剛才在對幸福感的描敘上面有一個關(guān)鍵的因素就是人際關(guān)系。在全球很多調(diào)研里面，人際關(guān)系尤其是跟上級關(guān)系是造成很多員工離職的前三位原因之一，所以大家要高度重視工作群體滿意度方面的調(diào)查。第四點是績效管理，績效管理也是造成很多園所里滿意度很低的一個重要原因之一。如果績效管理做的不好，很少有員工對園所覺得是滿意的。還有一點是企業(yè)管理滿意度。例如管理風(fēng)格，你如果是一個很強勢的園長，但是你下面有很多90后的員工可能就是你要面臨的一個挑戰(zhàn)，因為90后的員工個性比較強，喜歡自我做主，而且喜歡自由度比較大，你該如何與他們相處面臨著挑戰(zhàn)，還有我們園所的管理制度、我們企業(yè)文化等等這兒都是你需要去了解的，這些都只是一個參考。年度的人力資源規(guī)劃我們可以分為幾個層面：第一招聘；第二薪酬體系；第三績效考核、第四培訓(xùn)，如果一個園所能把這幾個方面都做好，那么在人力資源管理這個層面做的就非常的不錯了。如果你需要做一個年度的人力資源規(guī)劃，首先了解現(xiàn)狀，那就是對人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行盤點，需要你的部門和人員結(jié)構(gòu)的分析，那么這里面有很重要的幾點，象年齡，看看員工年齡分布在哪個層次比較多，如果統(tǒng)計出來40歲以上的老師比例占到了一半一上，那可能就是需要預(yù)警了，該更新?lián)Q代了，接班人計劃該上來了。如果你的整體人員的機構(gòu)是20歲的偏多，那就是提醒你需要人才的培養(yǎng)，培訓(xùn)就是非常重要的了。整體講在組織里年齡也是呈現(xiàn)為金字塔狀的，越上面也就是50歲以上的員工在企業(yè)里是較少的，中間的骨干力量大概分布在30-45歲范圍，那么下面人最多的應(yīng)該是20歲-30歲范圍的人。還有一個無論你的組織大小，例如老師只有二三十人，或者是我的老師有二三百人都需要做一個人員的編制和增補的計劃。什么意思呢？我今年大概我的人是怎么樣的？我明年編制是什么樣的？明年我準(zhǔn)備要進(jìn)多少人？我需要增補多少人？然后你才談得上我現(xiàn)在去如何進(jìn)行人員的招聘。在很多時候我們?nèi)菀子幸粋€誤區(qū)，就是我們特別喜歡招聘人，但是我們往往忽略一個成本，大家看看人力成本不僅僅是工資那一點。它包括工資、獎金、福利、津貼、社保、培訓(xùn)成本、管理成本。你要關(guān)注員工離職率的比例，如果員工平均在崗率半年都不到，你就要非常小心和詳細(xì)了解他們?yōu)槭裁措x職，看一下離職的原因和人數(shù)，來算算比例。看一下你自己園所的人員流失率究竟有多高。例如如果你今年招了十個人走了五個。那離職比例就是50%，如果太高了，那么就要想辦法去了解原因，調(diào)節(jié)流失率。流失率太大，你的人力成本就白花了，這是很大的一筆費用。你要考慮你的企業(yè)文化匹配度，比如說我們有些地區(qū)的園所，非常喜歡去名校招聘學(xué)生做員工，而很多聰明園所，反而要找很多二三線城市比較好學(xué)校的畢業(yè)生，這樣成功率會高很多。還有一個很好的方法，就是去看你所在園所里面那些骨干老師都是從哪里來的，通常她們有些共性，能夠幫助你去篩選最合適的、最需要的人。但是大家要警惕，切不可所有的新員工都是從一個院校里邊來的，因為她們相互影響會比較大，可能有一個離職的，其他都跟著離職了，會造成很大的損失。第二點我們講薪酬，有很多園所會把工資分的特別細(xì)。比如說基本工資+崗位工資+技能工資+很多工資，其實那些工資很多時候都是不變的，所以說我建議我們必須要從事業(yè)制的體制里面要創(chuàng)新和改變，尤其是民辦園，你最后是要向企業(yè)化運作、改變的。那么你工資結(jié)構(gòu)的類型最好不要超過五項。很多園所、包括很多企業(yè)，大部分企業(yè)一說到績效工資就特別感興趣，為什么呢，大家有一個想法是，我如果沒有績效管理我怎么樣去區(qū)分員工不同的表現(xiàn)呢？那么說起來，績效就一句話，你想弄什么就搞什么，不要弄的那么復(fù)雜。我們很多民辦園所特別愿意去照搬公辦園績效管理的指標(biāo)，包括一些方法，這個我要提醒大家有些東西是可以借鑒的，但是你完全照搬的話，可能會把自己累壞了，最后可能還不會出效果。具體來講你要關(guān)注幾點： 你要去思考我的績效管理是為了管理提升還是為了考核，績效管理是一個循環(huán)的一整套的管理體系，而不僅僅是你給員工打分的一個工具，管理一定是要有績效的計劃。請問一下在座的各位，你們在再做績效管理的時候是不是真的在每一個績效管理周期之初是給大家做了一個詳細(xì)的計劃？如果沒有一個績效計劃你拿什么去考核她，你的標(biāo)準(zhǔn)是什么？所以一定要有計劃，而且這個計劃一定是與年度規(guī)劃相關(guān)的。 在做績效的過程中一定要做好輔導(dǎo)和溝通，并且要有反饋，如果你沒有這個，只是打一下分最多兩年員工就疲了，最后是沒有效果的。我們還有一個誤區(qū)，就是巴不得要把所有的績效指標(biāo)都量化，我告訴大家，那是不可能的。如果你量化不了，那么你就盡量清晰的進(jìn)行定型化的描述，什么叫定型化的指標(biāo)呢？定型化的指標(biāo)我們可以說泛指工作態(tài)度的指標(biāo)，是指自我工作態(tài)度、對待他人的工作態(tài)度和對待企業(yè)文化的態(tài)度三方面。 比如說工作態(tài)度中的積極主動，什么叫積極？什么叫主動？你有沒有進(jìn)行清晰的描述，或者是怎么樣去評價他，怎么樣就叫積極了？我給大家一個參考，你同樣說積極這個指標(biāo)，那么你就可以給他定義的非常清楚，比如說表現(xiàn)如果是優(yōu)秀，那可能這個員工經(jīng)常有主動的有一些建議；如果是良好，那可能就是按時把我的工作完善總結(jié)了；做的較好的可能就是給你，你讓什么時候給我就什么時候給；做的一般的就是好與不好都不給予反饋，也沒啥意見，你讓我做什么我就做什么，好壞就這樣；需要改進(jìn)的就是推脫，然后也不愿意擔(dān)責(zé)任，所以說同樣一個工作態(tài)度就積極這個定型指標(biāo)，你就可以給她詳細(xì)分拆，就可以非常清晰的描述，在積極這個涵義上面什么時候我是可以給到也優(yōu)秀分值，什么時候可以給到她一般的分值，什么時候給到她建議改進(jìn)的分支，你要有比較清晰的定義，這樣才會有參考的指標(biāo)。尤其是定型化的指標(biāo)，一定要非常清晰的描述。還有很重要的一點，園所你一定要統(tǒng)一你績效的指標(biāo)。什么意思呢？我看到過我們好多園所績效管理的制度或者是績效管理的表格，咱們羅列都特別詳細(xì)。而且曾經(jīng)有一個老師說，她大概每個月做績效工資就要用掉一個星期的時間，那這里就有一個誤區(qū)，我們是把日常工作來進(jìn)行考核了還是真正的要來考核績效。關(guān)于績效的定義就是成績業(yè)績、效益、效果、功效、成效。你如果要定績效指標(biāo)，嚴(yán)格意義上的績效管理來講是不會去關(guān)注常規(guī)性的指標(biāo)，例如：園所里的考勤，考勤通常是指管理的制度，是你需要知道并約束員工不要遲到、早退的制度，你如果將它當(dāng)作績效來考的話那么就偏離關(guān)鍵指標(biāo)了，所以我不建議大家把考勤列為關(guān)鍵績效指標(biāo)里的一個指標(biāo)。說到園所里面的績效管理，大家看看，是不是大部分都從這幾個各層面都有要求，例如我們講安全管理指標(biāo)；家園關(guān)系、家長工作指標(biāo)；教育教學(xué)指標(biāo)；人才培養(yǎng)指標(biāo)；個人、員工學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)。那么當(dāng)你認(rèn)為對于本園所來講，這五個指標(biāo)是很重要的，你就可以層層的分解到個人上面，這樣就能夠簡化，并且能夠抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)的幾個點，也不用每個月都去考核，你每月可以進(jìn)行管理，沒必要去考核。就是說你完全可以在這五個指標(biāo)下面給每個部門、每個教研小組去定她們的指標(biāo)，然后再來分解到個人指標(biāo)，而不是把所有的，她每天工作的全部內(nèi)容都作為績效考核的指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績的大指標(biāo)不建議大家超過六到八個，如果再多，基本無用。另外一個是關(guān)于我們考核的周期，我見過的我們大部分園所考核周期是每個月。真的是很疲倦，效果也并不怎么樣，所以說在對于企業(yè)里面給大家一個參考，大部分企業(yè)是怎么做的呢？對于員工來講很少用月，大部分用季度。對于中層，也就是你的骨干員工一般都是季度到半年。如果你是一個集團(tuán)園，那么分園長一般都是半年到一年才進(jìn)行一個考核。所以不同的層級，你要進(jìn)行區(qū)分，切忌考核周期一刀切。作為績效工資的核定，一般有一個這樣的規(guī)律，固定和浮動的比例在5比5，那基本上是市場銷售類的崗位適用，一般常規(guī)性的崗位7比3，8比2是比較多的。說到績效工資的設(shè)定我們可以講一天，如果你真的是要搞一個比較有效的績效工資的管理，那是需要對今年園所的運營指標(biāo)進(jìn)行分解和分拆的。有一點我們要警惕，績效工資考核的浮動上面不僅要有減還要有加。