麥考林商業(yè)模式分析.docx

麥考林商業(yè)模式分析課程考試論文班級 09電子商務(wù)二班 學(xué)號 2009131826 姓名 盧 進(jìn) 一、企業(yè)背景資料上海麥考林國際郵購有限公司成立于1996年1月8日,是中國第一家獲得政府批準(zhǔn)的從事郵購業(yè)務(wù)的三資企業(yè)。同時(shí)也是中國多渠道零售行業(yè)的先驅(qū)者,擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫資源，在電子商務(wù)和零售店鋪等渠道建立營銷網(wǎng)絡(luò)。麥考林致力于為顧客提供時(shí)尚超值的產(chǎn)品和方便快捷的服務(wù)，深受顧客的信賴，已經(jīng)在中國建立起獨(dú)樹一幟的品牌。麥考林起源于美國，由美國麥考林股份有限公司和上海國際服務(wù)貿(mào)易總公司投資興辦，實(shí)際投入資金超過三千萬美元。麥考林公司于2000年4月推出第一家具有全國范圍之符合繳獲能力的大型網(wǎng)上商廈：麥網(wǎng)（，網(wǎng)站首頁如圖1所示）。公司經(jīng)營服裝、首飾、家居用品、美容保健、鞋包、配飾、寵物用品等多種產(chǎn)品，并以郵寄、送貨上門等方式進(jìn)行交貨。通過提供全面、及時(shí)、便捷、高品質(zhì)的在線商品銷售和服務(wù)，建立功能多元化、使用簡單快捷、購買滿意方便的線上百貨商店。二、行業(yè)競爭分析出于產(chǎn)業(yè)鏈上下游控制的需要，電子商務(wù)企業(yè)線上平臺已經(jīng)開始向線下平臺擴(kuò)張，這在彌補(bǔ)以往電子商務(wù)較低的上下游技術(shù)、服務(wù)融合度的同時(shí)，也增強(qiáng)了電子商務(wù)企業(yè)自身的綜合實(shí)力，改變單一的盈利模式，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。在B2B領(lǐng)域，傳統(tǒng)五強(qiáng)企業(yè)等上市公司已經(jīng)覆蓋到線下展覽、認(rèn)證服務(wù)等；在B2C、C2C領(lǐng)域，京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在做好線上銷售的同時(shí)，一方面投入資金到第三方物流，另一方面在一些重要城市自建物流，積極向線下實(shí)體平臺擴(kuò)張，搶占市場份額。從運(yùn)營商格局來看，國內(nèi)五強(qiáng)B2B上市公司占整個(gè)市場3/4份額，其中阿里獨(dú)占一半，網(wǎng)盛生意寶2.5%，五強(qiáng)優(yōu)勢明顯；而在B2C領(lǐng)域里，京東商城繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢，占34.5%市場份額；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越亞馬遜則為9%和8.8%，新蛋、紅孩子、凡客誠品、麥網(wǎng)、易訊、世紀(jì)電器網(wǎng)、蘇寧電器共占有17.7%的份額，前三甲占據(jù)半壁江山；C2C網(wǎng)絡(luò)購物平臺中，無疑淘寶網(wǎng)一家獨(dú)大，獨(dú)占整個(gè)市場八成以上，其次是拍拍網(wǎng)、ebay易趣和百度有啊，分別為11.5%、4.4%、0.6%。三、商業(yè)模式六要素1定位 麥考林的多渠道零售，核心依然是數(shù)據(jù)庫據(jù)。業(yè)內(nèi)人士粗略估計(jì)，經(jīng)過十年來的積淀和深度維護(hù)，麥考林的多渠道零售模式當(dāng)下已足夠支撐起以億元人民幣為單位的的市場規(guī)模，市場潛力不容小覷。而年初紅杉資本的進(jìn)入，也正是看到了多渠道零售巨大的市場空間，而麥考林作為模式先行者的硬件設(shè)備和客戶信息優(yōu)勢，并且其優(yōu)勢在短期內(nèi)無法被隨意復(fù)制，正是這三大動(dòng)因促成了紅杉資本逾 8000萬美元巨額投資。借力風(fēng)險(xiǎn)資本的助推及紅杉資本為其引進(jìn)的更多國際戰(zhàn)略資源，麥考林將加速其成為國內(nèi)多渠道零售商巨頭的進(jìn)程?！胞溇W(wǎng)”主要通過提供全面、及時(shí)、便捷、高品質(zhì)的在線商品銷售和服務(wù)，建立功能多元化、使用簡單快捷、購物滿意方便的線上百貨商店，成為中國消費(fèi)者首選的購物網(wǎng)站。2.業(yè)務(wù)系統(tǒng)麥考林在中國能在短短數(shù)十年里得到迅速發(fā)展，取得成功，正是由于公司擁有一整套功能強(qiáng)大的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。第一，在硬件方面。麥考慮選用的是具有良好兼容性的INTEL奔騰III至強(qiáng)處理器的DELL POWEREDGE6300服務(wù)器。在前后臺都選用開放是架構(gòu)服務(wù)器是因?yàn)楣静粌H使用Windows2000，也使用Linux平臺。同時(shí)在公司內(nèi)部還配置了多臺Database服務(wù)器，含主服務(wù)器、備份服務(wù)器及報(bào)表運(yùn)算服務(wù)器。而在兩者之間的中間域還架構(gòu)有進(jìn)行Internet發(fā)布的Web預(yù)發(fā)服務(wù)器，多臺DB預(yù)發(fā)布器，多臺Gateway群集服務(wù)器，以及提供域名解析服務(wù)的DNS服務(wù)器。第二，在軟件方面。麥考林通過建置ERP系統(tǒng)，將麥考林熱線服務(wù)、信件答復(fù)、客戶信息數(shù)據(jù)庫查詢轉(zhuǎn)變成在線客戶服務(wù)、Email答復(fù)、在線查詢等網(wǎng)上個(gè)性化客戶服務(wù)。麥考林設(shè)立了24小時(shí)全天在線客戶服務(wù)，它可以使客戶無論在什么時(shí)候，只要有問題，就可以通過這種網(wǎng)上服務(wù)傳遞給公司，并通過現(xiàn)場的服務(wù)人員馬上得到解答。第三，在技術(shù)投入方面。麥考林強(qiáng)調(diào)軟件、應(yīng)用平臺的高效率性和競爭性更為重要。在與技術(shù)供應(yīng)商的合作中，麥考林的市場部、客戶服務(wù)部、技術(shù)支持部等部門會(huì)提出不同的需求，與廠商達(dá)成合作方案。 3.關(guān)鍵資源能力高層管理團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性。麥考林有著資深的經(jīng)營管理層。其總裁崔仁輔在亞洲零售業(yè)有著18年的管理經(jīng)驗(yàn)。麥考林還建立了一支由國內(nèi)高級人才組成的管理隊(duì)伍，他們中的大部分人具備5年以上的合資零售企業(yè)的工作經(jīng)歷以及現(xiàn)代零售理念。對時(shí)尚和潮流的獨(dú)特把握。麥考林的產(chǎn)品之所以能夠得到眾多年輕消費(fèi)者的青睞，除了價(jià)格適中以外，更多的還在于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)新穎，款式前衛(wèi)。而這一切都要得益于麥考林專業(yè)的采購人員。在每次采購工作之前，采購人員首先對大量的市場信息做出分析和總結(jié)，以此為參考預(yù)估近期流行的時(shí)尚熱點(diǎn)，然后再去市場上尋找符合相關(guān)要求的產(chǎn)品。定制送貨時(shí)間。在麥考林購物最大的特點(diǎn)就是可以自行選擇貨物到達(dá)的時(shí)間，用戶可以選擇周一到周五的晚上，雙休日的白天等具體時(shí)間，用戶不用再擔(dān)心貨到?jīng)]時(shí)間取，最后自己跑郵局。這也是麥考林前身作為郵遞公司為現(xiàn)在打好的基礎(chǔ)。郵購業(yè)務(wù)所開拓的客戶基礎(chǔ)。正如其總裁所言，電子商務(wù)在中國剛起步，消費(fèi)者對于不直接接觸商品的直復(fù)營銷方式大多持觀望態(tài)度，因此麥考林四年的郵購業(yè)務(wù)所開拓的客戶基礎(chǔ)，以及消費(fèi)者對麥考林的熟悉和信任是一筆難得的無形資產(chǎn)。4.盈利模式麥考林于1996年進(jìn)入中國，作為第一家獲批的外資郵購公司，其用戶過于分散、且主攻農(nóng)村市場，造成業(yè)績一路下滑。2000年，麥考林將其目標(biāo)客戶群定為城市女性白領(lǐng)，同時(shí)剝離了貿(mào)易商這一環(huán)節(jié)，直接尋求廠商定貨，減少了成本支出。而后，公司又增設(shè)服裝業(yè)務(wù)。2004年，麥考林開始贏利，2005年銷售額為1.5億元。其服裝業(yè)務(wù)成為了公司最大的利潤來源。麥考林的主要收入來自與廣告收入，網(wǎng)上直銷收入，郵購商品收入、金卡和白金卡會(huì)員購卡收入等幾個(gè)項(xiàng)目。5.自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)2006年秋季新品上市的時(shí)候，麥考林在上海某處繁華商業(yè)區(qū)開設(shè)了第一家服裝旗艦店，這一舉動(dòng)無疑是對其營銷模式的又一次顛覆。其營銷模式的特點(diǎn)之一就是“無店鋪營銷”，避開了地段條件的制約，借助物流、支付等手段，省卻從生產(chǎn)到銷售過程中的許多環(huán)節(jié)，從而降低了經(jīng)營成本與交易成本，使產(chǎn)品售價(jià)更具競爭力。然而2006年，作為國內(nèi)目前最大的郵購公司，麥考林不僅要沖出“無店鋪銷售”的模式，還將正式向多渠道零售商轉(zhuǎn)變?！叭绻?能讓老顧客有機(jī)會(huì)試穿，豈不是更好？”試水傳統(tǒng)門店經(jīng)營，將增加服務(wù)的厚度?；谶@樣的思路，公司再度大肆招兵買馬，成立了零售部門，進(jìn)軍競爭激烈的服裝零售店業(yè)。一旦有了店鋪，有人擔(dān)憂麥考林將失去成本優(yōu)勢，還有人提出麥考林將由此退出直復(fù)式營銷模式，麥考林總裁顧備春并不贊同這種觀點(diǎn)，他認(rèn)為直復(fù)式營銷的核心不在于店鋪，而在于數(shù)據(jù)庫?！胞溈剂值亩嗲懒闶?，核心依然是數(shù)據(jù)庫。” 顧備春自信的說。的確，麥考林的商業(yè)模式主體是以數(shù)據(jù)庫為核心的直復(fù)營銷模式，不論在郵購業(yè)務(wù)、網(wǎng)站業(yè)務(wù)、還是店鋪零售業(yè)務(wù)方面，麥考林的商業(yè)模式都是建立在IT系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的。6.企業(yè)價(jià)值1996年，作為中國第一家獲得政府批準(zhǔn)從事郵購業(yè)務(wù)的三資企業(yè)，麥考林在上海成立。2000年投資1000萬美元建設(shè)的麥考林網(wǎng)絡(luò)平臺-麥網(wǎng)正式啟用。麥考林從單一投遞郵購目錄的經(jīng)營模式向電子商務(wù)方向發(fā)展。 全球最大的創(chuàng)投基金之一美國華平創(chuàng)投基金是上海麥考林的投資者，目前擁有其近60%的股份，麥考林在其郵購業(yè)務(wù)上的實(shí)際投入超過3000萬美元，為開發(fā)電子商務(wù)項(xiàng)目，幾家著名的投資公司，如美國的華平公司、香港的亞網(wǎng)集團(tuán)和凱達(dá)集團(tuán)以及臺灣的東南亞投資公司等又向麥考林注入了1300萬美元。四、成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)麥考林“電話郵購+網(wǎng)絡(luò)+店鋪”的多渠道分銷模式是吸引風(fēng)險(xiǎn)投資的核心要素。這是一家“在中國沒有誰能模 仿的公司”如果你去麥考林的實(shí)體店“euromoda”購物，很有可能你挑中了衣服卻沒有合適的尺碼。不是因?yàn)閹齑嫣?，而是如顧備春所言，“我們的?shí)體店運(yùn)營狀況非常好，每處開店都是一開業(yè)即贏利，商品非常暢銷?！?與其他傳統(tǒng)店面不同，麥考林會(huì)為每位有意購買者辦理會(huì)員卡，把客戶信息記錄下來，直接輸入公司的數(shù)據(jù)庫。同時(shí)，麥考林也會(huì)在門店里擺放一臺電腦，顧客可以通過網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)訂購公司的其他產(chǎn)品，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與網(wǎng)絡(luò)、郵購等業(yè)務(wù)密切結(jié)合，增大目標(biāo)客戶群和網(wǎng)絡(luò)訪問量、目錄發(fā)行量，這才是麥考林開設(shè)直營店的最主要目的。 在進(jìn)入郵購領(lǐng)域10年之后，麥考林決定三條腿走路，向多渠道零售商轉(zhuǎn)型，即“電話郵購+網(wǎng)絡(luò)+店鋪”的多渠道分銷模式，目的是讓傳統(tǒng)業(yè)務(wù)給網(wǎng)絡(luò)、郵購添一把柴，增大目標(biāo)客戶群和網(wǎng)絡(luò)訪問量、目錄發(fā)行量。 五未來發(fā)展建議（1）增加物品的真實(shí)性。網(wǎng)站上的產(chǎn)品要真實(shí)的拍攝，減少圖片的修改。（2）擴(kuò)大經(jīng)營范圍。麥考林的目標(biāo)客戶定位在年輕的女性消費(fèi)群體，決定了其現(xiàn)有經(jīng)營的產(chǎn)品種類，無論是產(chǎn)品目錄的設(shè)計(jì)還是網(wǎng)站的風(fēng)格偏女性化的，很好的體現(xiàn)了麥考林經(jīng)營的專業(yè)化。但是，一味的強(qiáng)調(diào)“女性消費(fèi)”麥考林無形中忽視了年輕男性消費(fèi)者這個(gè)龐大的目標(biāo)客戶群。比較行之有效的方法是通過增加產(chǎn)品種類，特別是針對年輕男性消費(fèi)者的商品，從而擴(kuò)大公司的經(jīng)營范圍，讓越來越多的年輕男性消費(fèi)者加入到麥考林的大家庭，感受麥考林的時(shí)尚與前衛(wèi)。通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，麥考林不僅有效的豐富了產(chǎn)品種類，壯大了客戶群體，而且也為進(jìn)一步發(fā)展直復(fù)營銷找到了一個(gè)全新的市場定位，創(chuàng)造了更廣闊的發(fā)展空間。（3）增加商務(wù)合作。第一，與雜志媒體合作。如今，諸多的報(bào)刊雜志刊物中，有不少是將讀者定位在年輕的白領(lǐng)階層，其中較具有代表性的有“瑞麗”、“ELLE”、“都市麗人”等。這些刊物有著與麥考林相同的目標(biāo)客戶，與麥考林不存在競爭關(guān)系，麥考林可以通過與這些雜志的合作進(jìn)行市場推廣。第二，與電視媒體合作。與電視媒體的合作雖然會(huì)有較大的成本支出，但是由于電視媒體的覆蓋面廣而且直觀，通過與其合作會(huì)取得十分顯著的推廣效果。麥考林可以選擇將一些暢銷的商品，尤其是性價(jià)比頗高的家居用品，搬上熒屏來做滾動(dòng)宣傳，這樣能讓更多的觀眾了解公司的產(chǎn)品同時(shí)也推廣了企業(yè)品牌