三九企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)案例分析.doc

思考題1、試析三九企業(yè)中集權(quán)與分權(quán)的關系？答：集權(quán)和分權(quán)是權(quán)力在組織中的不同分配方式，體現(xiàn)的是各層級職權(quán)的大小。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中，意味著權(quán)力集中到較高的管理層次；分權(quán)則指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散，表示職權(quán)分散到整個組織中。在某一個組織中，集權(quán)與分權(quán)的程度是依據(jù)條件的變化而變化的，現(xiàn)實中，任何企業(yè)都不可能存在絕對的集權(quán)或分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)是相對的，是兩者相結(jié)合的。1、集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求。企業(yè)內(nèi)部的集權(quán)與分權(quán)，體現(xiàn)著不同的管理需要。集權(quán)反映了企業(yè)統(tǒng)一性的客觀要求，即只有實現(xiàn)必要的集權(quán)，才能實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的統(tǒng)一領導和指揮，實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的統(tǒng)一調(diào)配，保證各單位圍繞企業(yè)的統(tǒng)一目標一致行動。同時，一定程度的分權(quán)體現(xiàn)的是增強企業(yè)靈活性和適應性的需要。因此，集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合，是企業(yè)適應市場變化實現(xiàn)權(quán)變管理的客觀需要。2、集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合是兩種職權(quán)分配方式間取長補短的優(yōu)化形式。集權(quán)與分權(quán)各有利弊，只有結(jié)合起來，方能揚長避短。一方面，集權(quán)既有利于集中領導和統(tǒng)一指揮，通過加強對中下層層級的控制，便于協(xié)調(diào)各部門的活動，貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略，又有利于提高職能部門的管理專業(yè)化水平和工作效率，合理利用企業(yè)資源，進而提高整體效益；另一方面，集權(quán)也會限制中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性，加重高層領導的工作負荷，不利于全面管理人才的培養(yǎng)，同時也會延長信息溝通的渠道，不利于企業(yè)對環(huán)境的靈活應變。分權(quán)的優(yōu)缺點則與之相反，一定程度的分權(quán)正好能夠彌補集權(quán)的不足。因此，集權(quán)與分權(quán)二者相結(jié)合下的組織結(jié)構(gòu)，才能取得相輔相成的良好效果。3、綜上分析，企業(yè)需要結(jié)合自身所處發(fā)展階段恰當處理集權(quán)與分權(quán)的關系，從而采用不同的組織結(jié)構(gòu)。本案例中，三九企業(yè)的發(fā)展主要經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、投產(chǎn)、強化經(jīng)營和多元化經(jīng)營四個階段。三九企業(yè)在不同的階段，管理組織結(jié)構(gòu)在不斷地調(diào)整和變化中，體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)不同程度上的結(jié)合。（1）創(chuàng)業(yè)階段。該階段三九企業(yè)實行“正職領導一人負責制”，趙新先廠長及其5位手下各自獨立負責一攤子工作，均未配副手，由于當時企業(yè)規(guī)模小，人員結(jié)構(gòu)簡單，這種高度集權(quán)、精干高效的組織形式直線制，用人少、矛盾少、責任明確、效率極高，適應了三九企業(yè)的成立初期的發(fā)展需要。這種管理形式雖然在創(chuàng)業(yè)初期起到了積極作用，但是不可否認的是隨著組織發(fā)展壯大和職能部門的增多，這種“正職領導一人負責制”的管理方式可能會產(chǎn)生多頭領導而不利于統(tǒng)一指揮、統(tǒng)籌管理。（2）投產(chǎn)階段。該階段三九企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，這也是一種相對集權(quán)化的組織管理形式，但是相比于創(chuàng)業(yè)階段的集權(quán)化有所降低，在其組織管理過程中開始突出了參謀和職能機構(gòu)的作用。隨著三九企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務逐漸增多，原來相對簡單和集權(quán)化的組織管理形式難以適應其進一步發(fā)展，因此，三九企業(yè)進入了相對分權(quán)化的階段。在該階段，三九企業(yè)設立了兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機構(gòu)的工作進行業(yè)務指導，而無權(quán)發(fā)布命令進行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領導，同時也實現(xiàn)了管理工作上的職能分工。這樣按部門系統(tǒng)組合相關的職能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結(jié)合起來，以便簡化和減少跨部門的聯(lián)系，更好地解決了各部門的協(xié)調(diào)問題，促進了三九企業(yè)管理的新發(fā)展。（3）強化經(jīng)營階段。在這一時期，三九企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰等六個產(chǎn)品成功推向了市場，因此企業(yè)為適應發(fā)展需要，旗下成立了不少子公司，分別負責不同產(chǎn)品的開發(fā)和銷售。與此同時企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也隨之調(diào)整，成立了“兩部”、“兩院”，這意味著三九企業(yè)分權(quán)程度的進一步加大。此外，隨著各類組織機構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復雜起來，為了理順各種關系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機制，進一步加強了企業(yè)的橫向聯(lián)系，有利于組織分權(quán)的擴大，進一步的分權(quán)也適應了企業(yè)在強化經(jīng)營階段的發(fā)展規(guī)模、多元化戰(zhàn)略的需要。（4）多元化和國際化經(jīng)營階段。三九企業(yè)進一步加強和完善了相關子公司和各職能部門建設，同時積極拓展海外市場。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，三九企業(yè)開始注重精簡機構(gòu)和管理人員，推進人員組織設計的合理化。這一時期三九企業(yè)的管理更加趨向完善化和現(xiàn)代化，企業(yè)的組織管理形式更加趨向于分權(quán)和專業(yè)化?？傊牌髽I(yè)發(fā)展壯大的過程也是其組織管理形式不斷調(diào)整和完善的過程。隨著三九企業(yè)的發(fā)展壯大，管理中開始發(fā)揮了職能部門和參謀部門的作用，其組織的集權(quán)化程度逐漸減弱，分權(quán)化傾向逐漸加強，集權(quán)與分權(quán)的程度隨著發(fā)展階段、環(huán)境的變化進行相應的調(diào)整，管理日益成熟、科學。 思考題2、三九企業(yè)所形成的組織原則是否具有普遍適用性？為什么？答：三九企業(yè)根據(jù)其不同時期管理環(huán)境的變化，不斷調(diào)整管理組織形式，形成了“正職領導一人負責制”、“大職能、小部門”等組織原則，這些組織原則一定程度上具有較強的普遍適用性，能夠為其他企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計提供參考，但是沒有任何一條組織原則能夠被其他企業(yè)完全復制。管理實踐中，企業(yè)管理應運用權(quán)變策略，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際需要靈活采用不同的組織原則。具體而言，管理者應綜合組織發(fā)展階段、組織內(nèi)外部環(huán)境的變化、員工成熟度、工作性質(zhì)等因素合理選擇組織的管理方式和管理原則。（1）組織所處的發(fā)展階段。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展大致會經(jīng)歷起步階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段。企業(yè)在不同的發(fā)展階段應當根據(jù)其所面臨環(huán)境和組織發(fā)展需要，靈活采用不同的組織管理形式，恰當?shù)貦?quán)衡集權(quán)與分權(quán)的關系，方能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 （2）內(nèi)外部環(huán)境變化。組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是影響組織發(fā)展和衰落的一個重要因素，企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設計時需要合理分析其內(nèi)外部環(huán)境，并根據(jù)所處環(huán)境的變化，采取不同的管理形式。企業(yè)中集權(quán)與分權(quán)的程度也是依據(jù)條件的變化而變化的，主管人員的數(shù)量與管理水平、企業(yè)規(guī)模、市場環(huán)境、組織的動態(tài)性與職權(quán)的穩(wěn)定性等，都是影響企業(yè)集權(quán)或分權(quán)的因素。一般而言，分權(quán)管理因為信息傳遞成本較低，并且能夠很好地發(fā)揮下層的主動性和創(chuàng)造性，所以更適合不確定性較高的環(huán)境，如競爭激烈的買方市場環(huán)境。反之，環(huán)境不確定性較低的企業(yè)，其對市場適應力的要求不高，可以通過集權(quán)管理來增加管理的效率。（3）員工成熟度。所謂員工成熟度是指個體完成某一具體任務的能力和意愿程度。在員工的職業(yè)生涯早期，員工的工作能力和工作意愿較低，領導者應該盡可能給予員工指導和幫助，即采用指導型的領導方式。隨著員工職業(yè)能力的成長，任務與關懷的領導方式則更適合于員工的發(fā)展，應采用推銷型領導方式。當員工步入職業(yè)生涯鼎盛時期，領導者的主要角色是提供便利和溝通，應采用參與型領導方式。在員工職業(yè)生涯晚期，各方面都能自律自主，領導者應該給予員工一定的決策權(quán)力，應采用授權(quán)型的領導方式。不同的領導方式是與職權(quán)的下放相匹配的，隨著員工成熟度的提高，企業(yè)的集權(quán)化程度會隨之降低，分權(quán)化傾向相應提升。（4）組織工作的性質(zhì)。如果組織工作的技術化程度、專業(yè)化程度較高，超出了領導者個人素質(zhì)所能承受的限度，需要專門的技術人才或者是管理人才去完成這項工作，那么領導者就應該采取分權(quán)模式。如果組織的工作需要一個強有力的領導者來凝聚各部門的人心，使各部門朝著有利于組織發(fā)展壯大的方向繼續(xù)發(fā)展，或者當一項工作的組織利益相關性遠遠大于個人利益相關性時，采取分權(quán)模式往往會加劇決策的混亂，此時，組織應當采用相對集權(quán)化的管理形式。因此，組織的管理模式并不是一成不變的，企業(yè)只有審時度勢，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化靈活的選擇適合組織發(fā)展的管理模式，才能使組織得到有效的管理和長遠的發(fā)展。三九企業(yè)的發(fā)展壯大正是其根據(jù)環(huán)境變化和變革需要靈活運用組織原則、調(diào)整組織管理模式的結(jié)果，三九企業(yè)所形成的這些組織原則對于三九在內(nèi)的每一個企業(yè)，均具有較強的普遍適用性，是企業(yè)在其發(fā)展和變革過程中