平衡計分卡戰(zhàn)略地圖：引領(lǐng)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除平衡計分卡戰(zhàn)略地圖：引領(lǐng)中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行 大家晚上好，今天晚上很高興在北京大學(xué)跟大家交流平衡計分卡戰(zhàn)略地圖。我本人有幸翻譯了卡普蘭的兩本著作，我想在這里將我對平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的了解，做一個交流。一、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的產(chǎn)生與發(fā)展 題目叫平衡計分卡戰(zhàn)略地圖，其實是平衡計分卡理論體系里的兩個階段兩個問題，平衡計分卡是第一個階段，而戰(zhàn)略地圖是第三個階段，了解平衡計分卡理論在座的各位都知道，總共有三本書。第一本是平衡計分卡，第二本書是戰(zhàn)略中心型組織，第三本書是戰(zhàn)略地圖。這構(gòu)成是平衡計分卡體系。同時卡普蘭、諾頓兩位大師在哈佛商業(yè)評論從1992年到2004年一共發(fā)表了五篇文章，這三本書五篇文章，應(yīng)該說構(gòu)成了他的理論體系。當(dāng)然這個理論體系不是僵化的，兩位大師一直在策劃他們第六篇文章以及第四本書。 從1992年開始，應(yīng)該說平衡計分卡理論提出之后，引起了很大的反響，這個理論為什么能夠得到很大的反響，能夠得到理論界和實務(wù)界的推崇，我個人體會平衡計分卡理論應(yīng)該說是理論和實踐相結(jié)合的一個典范。這一點可能對平衡計分卡了解的同志都知道，在90年的時候，卡普蘭、諾頓合作，參加了一項跨國公司的研究課題，研究的題目就是企業(yè)未來組織績效的衡量問題。在研究的過程中，來自哈佛大學(xué)商學(xué)院會計學(xué)的卡普蘭教授，來自畢馬威所屬咨詢機構(gòu)的研究人員諾頓先生，以及12位業(yè)績領(lǐng)先的國際知名企業(yè)總裁，一直參加這個為期一年研究項目。在一年中這12位總裁或代表，包括兩位大師定期進行研討，或者說進行圓桌會議。在研討的過程中，其中有一家企業(yè)實行了一個管理工具，叫企業(yè)記分卡，這可以說是平衡計分卡在企業(yè)實踐中最早的原形，吸引了這個研究項目中的各位，大家對他們通過研討、升華，最終由兩位大師提煉為平衡計分卡理論。 這個理論應(yīng)該說本身是來自于企業(yè)實踐，又經(jīng)過這么多企業(yè)的探討，因此馬上有企業(yè)進行運用，運用中取得了很好的效果，進一步推動平衡計分卡理論的研究。當(dāng)然在平衡計分卡理論的運用過程中，很多企業(yè)也創(chuàng)造性的使用了平衡計分卡，以至于兩位大師有了第二本書和第三本書。在這里有一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)，財富1000強的企業(yè)里有80的企業(yè)運用了平衡計分卡。哈佛商業(yè)評論也將平衡計分卡評為75年以來最偉大的管理工具。這是平衡計分卡在國外的廣泛應(yīng)用。從戰(zhàn)略地圖這本新書中介紹的案例可以看出，平衡計分卡運用的領(lǐng)域，不光包括營利性的企業(yè)，也包括各種非營利性組織和政府機構(gòu)，可見其運用的范圍已經(jīng)是相當(dāng)廣泛。比如說政府機構(gòu)里的美國商務(wù)部、英國國防部、美國陸軍。由于企業(yè)界涉及到很多行業(yè)，所以說大家能夠通過學(xué)習(xí)戰(zhàn)略地圖，或者說學(xué)習(xí)卡普蘭的原著，獲得許多有益的啟示。 在國內(nèi)平衡計分卡理論也得到很好的普及，目前三本書以及五篇文章都有了中譯本，我本人翻譯了第一本和第三本書。平衡計分卡是去年6月出版的，戰(zhàn)略地圖是今年6月剛剛出版的。在中國的企業(yè)里，平衡計分卡應(yīng)用狀況如何呢？我這一段做講座比較多，很多企業(yè)界的朋友跟我探討有哪些企業(yè)運用了平衡計分卡，運用的怎樣，那些企業(yè)比較適用于平衡計分卡。我本人做了大量的調(diào)研，調(diào)研的企業(yè)包括華潤集團、諾基亞、中外運、鎮(zhèn)泰集團等等很多著名企業(yè)，尤其是最近我調(diào)研了廣州的正祥和家政事業(yè)有限公司，這家企業(yè)使我找到了中小型企業(yè)如何應(yīng)用平衡計分卡的實踐答案。在我今天的演講中，會將這些企業(yè)的經(jīng)驗分享給大家。 那么，三本書有什么樣的關(guān)系，或者說平衡計分卡理論體系發(fā)展到今天是怎樣的，雖然出版的順序不一樣，但是今天卡普蘭和諾頓已經(jīng)從他們的角度給出這樣的等式，企業(yè)要想獲得突破性的成果，或者要想使自己的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，在這里有一個等式：突破性成果=戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略中心型組織。戰(zhàn)略地圖核心的兩個字如何來“描述”戰(zhàn)略，平衡計分卡強調(diào)的是如何來“衡量”戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中心型組織強調(diào)的是“管理”戰(zhàn)略。等式右邊三個關(guān)鍵要素之間的關(guān)系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量”。這是平衡計分卡理論最核心最精髓的表達。 卡普蘭教授是哈佛商學(xué)院的會計學(xué)教授，我本人也是學(xué)會計專業(yè)的，有會計學(xué)背景的人都知道，會計學(xué)中有兩句最基本的話：“有借必有款，借貸必相等”。與會計學(xué)的基本表達相似，今天大家聽完講座之后，希望大家記住平衡計分卡理論的兩句話，這是平衡計分卡理論發(fā)展到今天這個最新的階段時，最為精煉的表達。二、平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動 首先，我來介紹平衡計分卡這一理論。 圖1 化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架第一本書其實包含了兩個部分，第一個部分，將戰(zhàn)略化為行動的平衡計分卡框架，包括經(jīng)典的四個層面，財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，如圖1所示。比如說財務(wù)層面里，有四個關(guān)鍵詞，這是兩位大師將戰(zhàn)略落實于可操作語言時使用的四個關(guān)鍵詞。第一個是目標(biāo)，在每一個層面里，你的目標(biāo)是什么。第二個是指標(biāo)，即衡量這個目標(biāo)的指標(biāo)是什么，目標(biāo)一定要可衡量。舉一個例子，在財務(wù)要實現(xiàn)的一個目標(biāo)，增加銷售收入，這是你的目標(biāo)，指標(biāo)是什么呢？可能我們用的是銷售收入增長率，這是一個指標(biāo)。第三個是目標(biāo)值，即這項指標(biāo)所應(yīng)該達到的一個度，比如說銷售收入增長率每年是10，這是你的目標(biāo)值。當(dāng)然目標(biāo)值有長期的，中期的、短期的，甚至更短的月份和季度目標(biāo)值。最后一個是行動方案，行動方案是指你為了完成某一項指標(biāo)特定的目標(biāo)值，應(yīng)該采取的行動。比如說我們?yōu)榱耸逛N售收入增長率達到每年10的增長速度，我們在營銷方面、內(nèi)部研發(fā)方面我們應(yīng)該采取什么樣的行動，這是行動方案?？ㄆ仗m、諾頓通過這四個關(guān)鍵詞，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。 大家可以做一個思考，今年年初的時候，我接觸了國資委管理170多家國有企業(yè)中一個特大型國有企業(yè)，年初的時候該企業(yè)進行了年度會議之后，將他們下屬30多個單位的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)言匯編成冊，成為他們內(nèi)部刊物。我后來總結(jié)了一下他們的發(fā)言風(fēng)格，第一部分是目標(biāo)，即今年的主要工作目標(biāo)，第二部分是今年的主要工作措施，就是要干什么事，相當(dāng)于行動方案。這種模式可以說是我們在工作中最常采用的一個工作方式，但是卡普蘭、諾頓對這樣的思維模式進行了批評?？ㄆ仗m、諾頓在戰(zhàn)略地圖這本書里說了，戰(zhàn)略不是對行動方案的管理，戰(zhàn)略首先應(yīng)該被量化，戰(zhàn)略首先應(yīng)該被轉(zhuǎn)化為一系列的指標(biāo)，然后通過完成這些指標(biāo)特定的目標(biāo)值，我們再來確定行動方案，在這樣的思維模式下，我們的戰(zhàn)略一定是可衡量的，可以衡量才可以被很好的管理。一件事情如果事先沒有很好的衡量辦法，后果可以說也是很難預(yù)測，將來可能出現(xiàn)失敗。這是平衡計分卡里給大家最核心的兩個理念，一個是經(jīng)典的四個層面，但不是僵化的，有的企業(yè)運用是三個或者是五個層面，然后下面又是通過結(jié)構(gòu)化的四個關(guān)鍵詞，轉(zhuǎn)化為行動。 我剛才舉的例子里，這家企業(yè)應(yīng)該說是一家軍工企業(yè)，有這樣的一個戰(zhàn)略目標(biāo)，就是進行軍轉(zhuǎn)民，這是大的戰(zhàn)略。從衡量的角度，我們最常見的指標(biāo)，比如說民品占總銷售收入的比例多少，或者說經(jīng)過五年十年軍民品的比例能不能達到8：2或者7：3，但是這家企業(yè)在最初的時候并沒有這樣采用，雖然說戰(zhàn)略中一直說“無軍不穩(wěn)，無民不富”，但是始終沒有將戰(zhàn)略落實到可衡量的指標(biāo)。這是我在這里舉的例子。你的戰(zhàn)略一定要能夠轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)，然后采取的各種行動方案，一定是保證這些指標(biāo)能夠完成的行動方案，這些指標(biāo)的完成，預(yù)示著你戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也意味著戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)。 經(jīng)典的平衡計分卡里通過設(shè)置25到30個指標(biāo)，來實現(xiàn)一系列的戰(zhàn)略平衡。比如，長期和短期、財務(wù)與非財務(wù)、無形和有形、內(nèi)部與外部、領(lǐng)先與滯后、動因與結(jié)果。我們來看一下平衡計分卡中的因果關(guān)系，股東角度看重“投資回報率”，要想使股東對該指標(biāo)滿意，就必須使客戶滿意，就必須提高“客戶忠誠度”，為了使客戶滿意，在流程方面必須做的比較卓越，比如要改善“按時交貨率”、“周轉(zhuǎn)期”和“產(chǎn)品質(zhì)量”。為了保證效率與質(zhì)量，就要學(xué)習(xí)與成長層面提高“員工技能”。 在1992年平衡計分卡提出之后，很多企業(yè)就進行了創(chuàng)造性的運用，這個創(chuàng)造性的運用，也就是將平衡計分卡從一個業(yè)績的衡量工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的工具，平衡計分卡與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，是通過以下四個流程來實現(xiàn)的。 第一個方面，闡明與詮釋企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略，同時要在企業(yè)的高層達成共識。不能說財務(wù)部門說財務(wù)的語言，技術(shù)部門說技術(shù)的語言，人力資源部門說人力資源語言，我們要有共同語言，對戰(zhàn)略達成共識，這就是平衡計分卡。從高層來說，要對企業(yè)的平衡計分卡指標(biāo)有一個認可。 高層達成共識之后，我們才能進行溝通和聯(lián)系，那就是在中層、基層縱向保持戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，同時橫向之間，不同職能部門、業(yè)務(wù)部門之間要保持協(xié)調(diào)，這就是協(xié)調(diào)一致。在這一步，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同部門和個人之后，最終是要跟每一個人的激勵掛鉤，以確保平衡計分卡所強調(diào)的協(xié)調(diào)一致。 第三個方面，要為每一個指標(biāo)制訂目標(biāo)值，這里卡普蘭和諾頓強調(diào)的是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值，通俗地講，挑戰(zhàn)性就是“跳起來摘果子”。根據(jù)前面不同的指標(biāo)，制定相應(yīng)的目標(biāo)值，我們再來決定在哪些方面投資，決定行動方案，以及為不同的行動方案配置人、財、物這樣的資源，在財務(wù)上形成預(yù)算。 第四個方面，戰(zhàn)略得到執(zhí)行之后，要進行反饋與學(xué)習(xí)，對戰(zhàn)略進行回顧、修正。這是平衡計分卡在應(yīng)用中得到升華之后，形成四個程序。這四個程序應(yīng)該說在后面又得到進一步的發(fā)展。1996年提出這樣的框架，隨著企業(yè)不斷運用平衡計分卡，這個框架又進一步升華。2001年的時候，卡普蘭、諾頓寫出第二本書，叫戰(zhàn)略中心型組織，這是對四個流程里二、三、四流程做了進一步拓展。在這本書里對戰(zhàn)略的遠景以及戰(zhàn)略的描述提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但是只是作為一個步驟提出，還沒有很好的闡述。 第一、第二本書里，應(yīng)該說是從衡量發(fā)展到管理，尤其是將后三個程序做了系統(tǒng)的發(fā)展，形成戰(zhàn)略中心型組織里的五大原則。但是針對第一個環(huán)節(jié)，我個人認為第二本書還沒有得到很好的解決，2004年的時候，卡普蘭和諾頓推出第三本書戰(zhàn)略地圖，應(yīng)該說是將這四個程序里的第一個程序，如何來描述清楚你的遠景和戰(zhàn)略，得到很好的解決。最終形成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系，描述、衡量與管理。今天我們再說平衡計分卡，與我們理解的1992年平衡計分卡，有了很大的變化。在一些講座中，許多人跟我說平衡計分卡在中國絕對行不通，這個東西沒有用。我是從兩個方面回答他們的，一方面是我用我調(diào)研到的中國企業(yè)成功運用平衡計分卡的案例來回答他們，當(dāng)然我也在思考平衡計分卡是否適合任何一家中國企業(yè)的問題；另一方面是我問他們是否了解平衡計分卡理論的最新發(fā)展和變化，該理論已經(jīng)發(fā)展到第三個階段，形成了一個完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論。其實有很多人的認識還停留在第一本書或第二本書，還沒有學(xué)習(xí)到戰(zhàn)略地圖。三、戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果下面我重點還是來講一下戰(zhàn)略地圖，也就是將平衡計分卡發(fā)展最新階段給大家做一個介紹。 圖2是平衡計分卡戰(zhàn)略地圖一個經(jīng)典模板，因為它是按照平衡計分卡四個經(jīng)典的層面來進行展開的，也是財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面。但是它和我剛才演示的平衡計分卡已經(jīng)不同了，1992年平衡計分卡恐怕更強調(diào)的是衡量，但是戰(zhàn)略地圖里雖然還保留了平衡計分卡基本框架，但是這里面可以看到每一個層面做的是相當(dāng)細致的，用卡普蘭和諾頓的話來說，戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡相比，是增加了兩個層面的東西，一個是顆粒層，大家可以看到每一個層面下都可以分解為很多要素。第二個方面，戰(zhàn)略地圖相對于平衡計分卡，增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，是可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制的。圖2 戰(zhàn)略地圖模板戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素 對于戰(zhàn)略的理解，可以說是五花八門，很難達成一致。但是戰(zhàn)略地圖通過結(jié)構(gòu)化的方式來描述戰(zhàn)略，或者說為一個企業(yè)提供一個檢查戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化清單。對于你已制定的戰(zhàn)略，可以對照戰(zhàn)略地圖來檢查有無缺失的要素。 首先看第一個層面?？ㄆ仗m和諾頓認為，衡量一個戰(zhàn)略是否得到有效執(zhí)行，還是靠長期股東價值來進行判斷的，這可以說和我們傳統(tǒng)判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)是保持一致的。但是在這里強調(diào)股東價值是長期的，因此將長期的股東價值又從生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略進行了分解。生產(chǎn)率戰(zhàn)略考慮的是短期財務(wù)成果的實現(xiàn)，增長戰(zhàn)略強調(diào)長期財務(wù)成果的實現(xiàn)。也就是說在財務(wù)層面里，卡普蘭、諾頓將很多對財務(wù)指標(biāo)的批評在這里做了完善，我們對財務(wù)指標(biāo)最多的批評認為是事后、短期、經(jīng)理人急功近利，使經(jīng)理人更加短視?？梢哉f，在財務(wù)層面，卡普蘭和諾頓要達到財務(wù)目標(biāo)的長短期戰(zhàn)略平衡。從生產(chǎn)率的角度看，有兩個具體的方法，要想使短期內(nèi)財務(wù)成果改善，一個是改善成本結(jié)構(gòu)，比如在供應(yīng)環(huán)節(jié)和供應(yīng)商進行有效的溝通、談判之后，可以將我們的供應(yīng)成本降低。第二個方面是提高資產(chǎn)利用率，一個方法是提高現(xiàn)有資產(chǎn)利用效率，另一個方法是通過增加新的資產(chǎn)，來改善現(xiàn)有生產(chǎn)能力里的瓶頸，這兩個方法，應(yīng)該說是促進企業(yè)生產(chǎn)率戰(zhàn)略的執(zhí)行，或者說從短期角度保證股東的滿意。 在增長角度，一個是要增加收入機會，可以理解為開發(fā)新產(chǎn)品、新客戶和新市場等。第二個方面提升客戶的價值，比如我今年跟你做二百萬生意，明年能不能做三百萬生意，這是提升客戶的價值。在財務(wù)層面，長期和短期目標(biāo)的平衡，為我們戰(zhàn)略地圖整個框架的搭建奠定了一個基礎(chǔ)。 在客戶層面，應(yīng)該說卡普蘭和諾頓引進了一個新的概念，叫客戶價值主張?？ㄆ仗m和諾頓已經(jīng)在平衡計分卡強調(diào)過了，要想使股東滿意，必須使客戶滿意，要使客戶滿意，必須了解客戶的需求是什么。你滿足了客戶的需求，意味著你為客戶創(chuàng)造了價值。客戶價值主張具體來解釋，企業(yè)以什么樣的方式來為客戶創(chuàng)造價值，或者傳遞價值，這種傳遞價值的方式，叫客戶價值主張。這個概念又具體的可以分解為三個方面：企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)特征；企業(yè)和客戶的關(guān)系是什么樣；企業(yè)以什么樣的品牌、形象出現(xiàn)在客戶的面前。不同的企業(yè)有不同的競爭戰(zhàn)略，或者說不同的客戶價值。我想舉這樣的例子，不管什么樣行業(yè)的企業(yè)，尤其是上市公司，你采用什么樣的戰(zhàn)略，但是最終從財務(wù)反映，都是三張報表，資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，分為六大會計要素。同理，戰(zhàn)略地圖是提供了一個模塊，不管企業(yè)是什么樣的戰(zhàn)略，什么樣的價值主張，都是通過這三個方面描述，當(dāng)然這三個方面，又可以得到具體的細分。比如說產(chǎn)品特征方面包括產(chǎn)品價格、質(zhì)量、可用性、可選擇性功能，這都是描述產(chǎn)品特征方面具體的要素。企業(yè)和客戶之間的關(guān)系，可以通過你提供什么樣的服務(wù)，和客戶建立什么樣的伙伴關(guān)系，得到具體的描述。企業(yè)形象主要是指品牌。 當(dāng)企業(yè)明確了價值主張之后，可以說也知道向哪些客戶提供什么樣的產(chǎn)品，用目前最時髦的話說就是“有所為有所不為”。不是說所有的客戶都要成為企業(yè)的目標(biāo)客戶，有的人可能不是企業(yè)的目標(biāo)客戶，企業(yè)的產(chǎn)品也不是為百分之百的客戶服務(wù)，可能為10服務(wù)，或者說為80的人服務(wù)。在明確客戶價值主張之后，企業(yè)就知道用什么樣的方式向什么樣的客戶提供什么樣的產(chǎn)品。 當(dāng)你明白客戶價值主張之后，在內(nèi)部流程方面就是決定你怎么來干。卡普蘭和諾頓應(yīng)該說將內(nèi)部流程分為四個大的層面，運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程。各位可能會提問了，為什么是這四大流程，而不是五大類。流程是每一個企業(yè)來做平衡計分卡的時候最個性的層面，不同的企業(yè)戰(zhàn)略不同行業(yè)不同，在流程方面一定是不同的。比如說華潤集團是多元化的集團，下屬的水泥和房地產(chǎn)利潤中心肯定在流程方面具有不同的指標(biāo)。結(jié)合財務(wù)層面的長期戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略平衡，四個流程大家可以仔細琢磨，排列是有一個排列順序的，按照什么來排列呢？這些流程是按照為股東創(chuàng)造價值周期的長短進行排列的，可以說排在最前面的運營流程，可以使企業(yè)在半年到一年之內(nèi)見到有形的財務(wù)指標(biāo)。但是要進行創(chuàng)新，這恐怕一年半載做不到，可能要一年、二年甚至三年。法規(guī)與社會，要保證企業(yè)成為基業(yè)常青的企業(yè)所必備的基礎(chǔ)流程。 可能不同的企業(yè)，有五個流程，有十個流程，但是卡普蘭和諾頓強調(diào)說，你在選擇這些流程的時候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為我們的股東和客戶創(chuàng)造價值的，哪些流程是長期為股東和客戶創(chuàng)造價值的。這是這個層面最核心的思想。至于說五個或者說六個流程，再下面分為幾十幾百個流程，這是企業(yè)個性化的。為了使企業(yè)的流程得到改善，或者說比較卓越，卡普蘭和諾頓強調(diào)在學(xué)習(xí)成長又應(yīng)該改善的是什么，戰(zhàn)略地圖的副標(biāo)題是化無形資產(chǎn)為有形成果，這是戰(zhàn)略地圖這本書中最大的創(chuàng)新，將學(xué)習(xí)與成長這個層面從無形資產(chǎn)方面劃分為三大類無形資產(chǎn)，企業(yè)的人力資本、信息資本、組織資本?？ㄆ仗m和諾頓在書中強調(diào)了這樣的理念，無形資產(chǎn)本身并不能創(chuàng)造價值，無形資產(chǎn)要想為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須和我們前面選定的關(guān)鍵戰(zhàn)略流程進行配合，才能創(chuàng)造價值。也就是說為企業(yè)創(chuàng)造價值的，是平衡計分卡里的第三個方面內(nèi)部流程，無形資產(chǎn)本身并不創(chuàng)造價值，要想創(chuàng)造價值，必須和流程進行有效的結(jié)合。人力資本、ERP系統(tǒng)、信息化軟件能不能與前面的流程相配合，是無形資產(chǎn)價值能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。無形資產(chǎn)與內(nèi)部流程相配合的程度，卡普蘭和諾頓將其稱之為無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具體又可細分為人力資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度和組織資本準(zhǔn)備度，“準(zhǔn)備度”概念是是戰(zhàn)略地圖一書中的一大創(chuàng)新。戰(zhàn)略地圖的繪制步驟 從動態(tài)的角度，如何繪制一張戰(zhàn)略地圖?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)出六個步驟，如圖3所示。 圖3 繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟第一步，確定股東價值差距。比如說我們的股東期望五年之后銷售收入能夠達到五億元，但是我們現(xiàn)有只是達到了一億元，這當(dāng)中離股東的價值差距還差四億元。股東價值的差距，也就是我們企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，是這樣的概念。 第二步，要調(diào)整客戶價值主張，要彌補股東價值差距，要實現(xiàn)四億元銷售額的增長，對現(xiàn)有的客戶進行分析，他們是不是高質(zhì)量的客戶，通過和他做生意，能不能給你帶來四億元銷售收入的增長，如果不行，就要尋找新的目標(biāo)客戶，研究他們有什么樣的需求，怎樣滿足，就要將你的客戶價值主張予以調(diào)整