XX通信有限公司流程重組與IT規(guī)劃

通訊媒體部 流程重組與 第二次項(xiàng)目階段匯報(bào)會(huì) 2003 今日議題 流程重組與 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì) 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與 流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求 流程重組對(duì) 下一步工作 2003 前一階段調(diào)研診斷的初步結(jié)論 I. 主要問(wèn)題表象 職能部門(mén)與生產(chǎn)中心之間職能交叉重疊，如客戶界面不統(tǒng)一，形成多頭對(duì)外 市場(chǎng)反應(yīng)較慢，對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與變化不夠敏感，有業(yè)務(wù)流失 部門(mén)之間牽制扯皮多，管理方法得不到實(shí)施 市場(chǎng)、客戶、效益等分析不足，決策人不能及時(shí)拿到靈活準(zhǔn)確的信息 1. 組織架構(gòu)平行機(jī)構(gòu)過(guò)多，且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，職能清晰的業(yè)績(jī)責(zé)任中心 2. 業(yè)務(wù)流程缺乏整體性，跨部門(mén)流程不順暢，難以適應(yīng)市場(chǎng)變化 3. 管理流程不健全，缺乏明確的控制點(diǎn)與相應(yīng)流程支持 4. 信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，業(yè)務(wù)、管理系統(tǒng)相對(duì)分散獨(dú)立 明確組織架構(gòu) 決定組織架構(gòu)的短期演進(jìn)及長(zhǎng)期模式 明確部門(mén)或中心職責(zé) 針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（如大客戶管理）進(jìn)行流程重組 針對(duì)關(guān)鍵管理流程（如戰(zhàn)略管理流程）進(jìn)行流程重組 提出對(duì)信息系統(tǒng)的整體要求 對(duì) 2003 第二階段在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化改進(jìn)方案 5周 4 周 3周 時(shí)間 訪談了李總和陳總 進(jìn)行了 3場(chǎng) 括數(shù)據(jù)中心、營(yíng)銷中心與計(jì)費(fèi)中心，參觀了各類數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、大客戶管理系統(tǒng)、營(yíng)帳系統(tǒng)與客服系統(tǒng)。 啟動(dòng)了大客戶管理流程試點(diǎn)，進(jìn)行了又一次大客戶深訪：西南航空 設(shè)計(jì)了大客戶管理 /網(wǎng)絡(luò)支撐流程、新產(chǎn)品推廣 /網(wǎng)絡(luò)支撐流程與戰(zhàn)略管理流程 分別提出了具有可實(shí)施性的和具有前瞻性的組織架構(gòu)初步建議 從財(cái)務(wù)、人力、流程與技術(shù)四方面對(duì) 提出了流程重組對(duì)于 70個(gè)子流程細(xì)化入崗 第 1階段 調(diào)研診斷 第 2階段 優(yōu)化改進(jìn) 第 3階段 實(shí)施規(guī)劃 已完成 目的 了解 別是業(yè)務(wù)流程，并了解目前 尋找差距 工作方法 內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì) 外部客戶訪談、座談會(huì) 最終結(jié)果 現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo) 目前 重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架 團(tuán)隊(duì)討論分析 頭腦風(fēng)暴會(huì) 專家訪談 地市試點(diǎn) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程手冊(cè)( 部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)流程手冊(cè) 對(duì) 2003 業(yè)務(wù)與管理流程重組概述 大客戶管理 * 針對(duì)主要問(wèn)題 新產(chǎn)品推廣 * 戰(zhàn)略管理 主要建議 項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r 對(duì)于大客戶的多維度細(xì)分需要加強(qiáng) 客戶需求分析 , 客戶規(guī)劃能力需要加強(qiáng) 客戶成本效益評(píng)估需要加強(qiáng) 按地域，行業(yè)，用量，態(tài)度等對(duì)大客戶進(jìn)行多維度細(xì)分，深入了解客戶需求 通過(guò)定期，定性，定量的分析制定個(gè)性化的需求方案， 設(shè)計(jì)客戶發(fā)展規(guī)劃，主動(dòng)提供產(chǎn)品和服務(wù) 加強(qiáng)成本盈利分析，評(píng)估客戶所能帶來(lái)的收入，利潤(rùn)以及增長(zhǎng)趨勢(shì) 已設(shè)計(jì)大客戶管理流程手冊(cè) 在成都市選西南航空進(jìn)行大客戶試點(diǎn) 對(duì)市場(chǎng)，客戶與銷售渠道的分析處于起步階段 部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，統(tǒng)一規(guī)劃不足 產(chǎn)品成本效益評(píng)估需要加強(qiáng) 對(duì)市場(chǎng)，客戶與銷售渠道進(jìn)行分析，深入了解需求，進(jìn)行針對(duì)性強(qiáng)的宣傳促銷 對(duì)數(shù)據(jù)與語(yǔ)音等新產(chǎn)品推廣統(tǒng)一規(guī)劃 加強(qiáng)成本盈利分析，評(píng)估產(chǎn)品所能帶來(lái)的收入，利潤(rùn)以及增長(zhǎng)趨勢(shì) 已設(shè)計(jì)新產(chǎn)品推廣流程手冊(cè) 戰(zhàn)略規(guī)劃的流程建立處于起步階段，戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計(jì)劃的銜接需要加強(qiáng) 戰(zhàn)略管理的規(guī)劃制定、實(shí)施、反饋和控制各個(gè)環(huán)節(jié)需要有效的支持 引入市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略管理體系，建立 戰(zhàn)略規(guī)劃與年度計(jì)劃的銜接機(jī)制 ，并通過(guò)流程加以固化 明確戰(zhàn)略管理體系的設(shè)臵對(duì)內(nèi)部管理體系的要求及相應(yīng)的銜接機(jī)制 已設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理流程手冊(cè) *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 2003 流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求概述 大客戶管理 * 針對(duì)主要問(wèn)題 新產(chǎn)品推廣 * 戰(zhàn)略管理 主要建議 項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r 客戶界面不統(tǒng)一，存有多頭對(duì)外的現(xiàn)象 對(duì)大客戶缺乏深入的了解 組織架構(gòu)貫徹以客戶為中心的原則，前端部門(mén)以客戶類別劃分，統(tǒng)一大客戶界面 對(duì)大型集團(tuán)客戶加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理 已反映在組織架構(gòu)的初步建議中 已反映在組織架構(gòu)的初步建議中 已反映在組織架構(gòu)的初步建議中 所有流程 省公司對(duì)地市市場(chǎng)營(yíng)銷及建設(shè)維護(hù)管理力度需要加強(qiáng) 現(xiàn)考核指標(biāo)難以支持新的業(yè)務(wù)及管理流程及組織架構(gòu) 進(jìn)一步推進(jìn)省市一體化；市場(chǎng)營(yíng)銷及建設(shè)維護(hù)等部門(mén)直接向省公司匯報(bào)；地市保留一定的監(jiān)管責(zé)任 結(jié)合惠悅的指標(biāo)體系，使之適用于明確后的組織架構(gòu) 已反映在組織架構(gòu)的初步建議中 支持的流程 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 新產(chǎn)品推向市場(chǎng)速度慢 開(kāi)發(fā)與推廣需要統(tǒng)一的市場(chǎng)策劃 組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使其流程化 建立新產(chǎn)品管理機(jī)制，對(duì)數(shù)據(jù)，語(yǔ)音等新產(chǎn)品作統(tǒng)一規(guī)劃 戰(zhàn)略管控的力度有待加強(qiáng) 進(jìn)一步充實(shí)戰(zhàn)略管理的人力與技能配備 2003 流程重組對(duì) 針對(duì)主要問(wèn)題 主要建議 客戶信息分散，尤其是專線客戶的信息有待進(jìn)一步整合 經(jīng)營(yíng)分析與客戶關(guān)系管理需要加強(qiáng) 在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)上建立整合的客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù) 升級(jí)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，加強(qiáng)營(yíng)銷銷售操作層面上的支持，進(jìn)而建立 企業(yè)決策者難以準(zhǔn)確及時(shí)地獲取戰(zhàn)略管理所需的數(shù)據(jù) 建立統(tǒng)一的管理信息平臺(tái)，根據(jù)數(shù)據(jù)模型與標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，使數(shù)據(jù)采集自動(dòng)化 業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的接口尚處于手工狀態(tài) 前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)與后端網(wǎng)管系統(tǒng)需要進(jìn)一步整合 進(jìn)行 提供數(shù)據(jù)總線 大客戶管理 * 新產(chǎn)品推廣 * 戰(zhàn)略管理 其它流程 支持的流程 對(duì)于產(chǎn)品與渠道的效益分析不足 新產(chǎn)品解決方案需要系統(tǒng)的評(píng)估 建立 產(chǎn)品與渠道的成本與效益進(jìn)行評(píng)估 建立新產(chǎn)品解決方案數(shù)據(jù)庫(kù) , 整理并保存已有的客戶解決方案 , 進(jìn)行新產(chǎn)品評(píng)估 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 2003 工作內(nèi)容 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) 大客戶管理 *流程 新產(chǎn)品推廣 *流程 戰(zhàn)略管理流程 組織架構(gòu)初步建議 吳蔚 , 賈明珂，涂越秋 姚德宏，周大軍，楊梅影 計(jì)費(fèi)中心，信息中心，網(wǎng)管中心 伍思源，何豐，劉云，王林，陳可，張宗法 企業(yè)發(fā)展部，財(cái)務(wù)部，人力資源部 尹順茂，王凌燕，朱曉蕾，李周 數(shù)據(jù)部，數(shù)據(jù)中心，計(jì)劃部，建設(shè)中心 市場(chǎng)部，營(yíng)銷中心 , 網(wǎng)絡(luò)部 伍思源，何豐 企業(yè)發(fā)展部 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 廖主任， 饒主任 企業(yè)發(fā)展部，信息中心 2003 下一階段的主要工作 第三階段 內(nèi)部達(dá)成共識(shí) 實(shí)施推廣 主要工作 時(shí)間 根據(jù)反饋意見(jiàn)適當(dāng)調(diào)整、細(xì)化流程手冊(cè) 制定 項(xiàng)目最終匯報(bào)會(huì) （成果交付） 落實(shí)流程重組與 省公司架構(gòu)或崗位的調(diào)整 省公司考核獎(jiǎng)懲機(jī)制的實(shí)施 省公司業(yè)務(wù)與管理流程的實(shí)施 4月 5月 6月 7月 8月 2003 希望領(lǐng)導(dǎo)做的主要判斷 對(duì)流程重組設(shè)計(jì)方案的評(píng)估 1. 大客戶管理 *流程 2. 新產(chǎn)品推廣 *流程 3. 戰(zhàn)略管理流程 4. 組織架構(gòu)初步建議 5. 原則及方向是否正確 提出的建議是否可指導(dǎo)實(shí)施 說(shuō)明 /評(píng)語(yǔ) *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 0 2003 今日議題 流程重組與 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì) 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與 流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求 流程重組對(duì) 下一步工作 1 2003 建立以客戶為中心的流程體系是流程重組的目標(biāo)之一 客戶 客戶 細(xì)分 售前 售中（產(chǎn)生訂單） 執(zhí)行訂單 售后服務(wù) 帳務(wù)管理 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃 網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品推廣 財(cái)務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 流程接口 人力資源管理 設(shè)計(jì)原則 流程體系以客戶為中心，市場(chǎng)為導(dǎo)向， 戰(zhàn)略為驅(qū)動(dòng)， 帶動(dòng)所有業(yè)務(wù)與管理流程，貫穿前后端，整體運(yùn)作 業(yè)務(wù)與管理各流程之間建立接口，消除斷點(diǎn)，形成閉環(huán) 聯(lián)系流程化的組織架構(gòu)與業(yè)績(jī)考核體系 2 2003 今日議題 流程重組與 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì) 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與 流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求 流程重組對(duì) 下一步工作 3 2003 大客戶管理流程 *重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問(wèn)題 主要問(wèn)題 具體建議 進(jìn)展?fàn)顩r 按地域、按行業(yè)、按產(chǎn)品等類別對(duì)大客戶進(jìn)行多維細(xì)分，并通過(guò)定期、定性、定量的分析制定個(gè)性化的需求方案 加強(qiáng)對(duì)客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和未來(lái)業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多個(gè)角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品 加強(qiáng)成本盈利評(píng)估，根據(jù)客戶所能帶來(lái)的收入、利潤(rùn)以及增長(zhǎng)趨勢(shì)針對(duì)性地進(jìn)行優(yōu)化大客戶管理 主動(dòng)、系統(tǒng)、流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶發(fā)展規(guī)劃和策略制定提供基礎(chǔ) 在實(shí)際的大客戶關(guān)系管理中，工作重點(diǎn)僅停留在滿足客戶知曉率、上門(mén)率等，而對(duì)將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢(shì)與移動(dòng)服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動(dòng)開(kāi)發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場(chǎng)先機(jī)的能力較弱 對(duì)不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評(píng)估 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 大客戶管理 *流程手冊(cè) 明確大客戶定義 大客戶管理流程 大客戶與相關(guān)流程的接口 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維流程附錄 西南航空大客戶試點(diǎn)啟動(dòng) 關(guān)鍵細(xì)分市場(chǎng)確立 現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求分析 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)性分析 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分析 客戶發(fā)展規(guī)劃 中短期舉措可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響 4 2003 大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn) 重要大客戶 黨政軍、公檢法、工商、物價(jià)等國(guó)家重要部門(mén) 消協(xié)、新聞媒體的主要負(fù)責(zé)人和重點(diǎn)人員 當(dāng)?shù)厣鐣?huì)名流 大客戶必須為簽約客戶，大客戶可分集團(tuán)大客戶 (包括重要大客戶 )和信譽(yù)大客戶。實(shí)行大客戶經(jīng)理制，原則上以不低于本省個(gè)人大客戶 1/400的比例、不低于本省集團(tuán)大客戶 1/50的比例設(shè)立大客戶經(jīng)理；對(duì)于大型集團(tuán)客戶，按行業(yè)進(jìn)行管理 大客戶定義 劃分為： 信譽(yù)大客戶 當(dāng)?shù)厝蛲ê灱s客戶中連續(xù) 3個(gè)月平均話費(fèi)達(dá)到一定額度且無(wú)欠費(fèi)的客戶列為信譽(yù)大客戶 原則上該類客戶的數(shù)量應(yīng)占個(gè)人簽約客戶總數(shù)的 10%(含 )以上，且對(duì)企業(yè)的整體收入貢獻(xiàn)達(dá)一定比例以上 集團(tuán)大客戶 指集團(tuán)規(guī)模較大，話費(fèi)支出額在所有集團(tuán)客戶中排前列的集團(tuán)客戶和經(jīng)審批的重要集團(tuán)客戶。 原則上應(yīng)占集團(tuán)客戶總數(shù)的 30%(含 )以上，集團(tuán)客戶等級(jí)按重要性、數(shù)量規(guī)模、整體消費(fèi)水平等指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分 劃分依據(jù) 此類客戶雖消費(fèi)額不高，但具有廣泛和深遠(yuǎn)的社會(huì)影響性，因此保障此類用戶的通話穩(wěn)定性具有重要的社會(huì)效應(yīng) 此類客戶的消費(fèi)額是所有大客戶中最高的，通常擁有較高的收入且本身對(duì)資費(fèi)價(jià)格不敏感，因此穩(wěn)定的話音質(zhì)量和必要的服務(wù)是他們成功進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)展的保障 部分集團(tuán)客戶是行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，穩(wěn)定此類客戶對(duì)在該行業(yè)業(yè)務(wù)拓展至關(guān)重要，即使有些客戶規(guī)模不大，但由于人數(shù)眾多，其集體貢獻(xiàn)率也頗高，是業(yè)務(wù)收入的重要來(lái)源 “準(zhǔn)確服務(wù)、個(gè)性化服務(wù)” 5 2003 通過(guò)大客戶試點(diǎn)推動(dòng)大客戶管理 *的規(guī)范化 接口 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣流程 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程 是 否 否 是 銷售 大客戶細(xì)分 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程 售后服務(wù) 需求分析 制定個(gè)性化客戶需求方案 目前可否提供 是否能生成新方案 接口 口 包括網(wǎng)絡(luò)支撐 試點(diǎn)：西南航空 6 2003 通過(guò)試點(diǎn)工作，總結(jié)出了一套 “ 大客戶管理 ”的六步分析法 循環(huán)往復(fù) 客戶細(xì)分 個(gè)性化需求分析 定制化方案分析 服務(wù)支持能力 分析 客戶規(guī)劃分析 競(jìng)爭(zhēng)分析 深入了解不同客戶群的需求共性 了解移動(dòng)行業(yè)總體發(fā)展趨勢(shì) 明確各行業(yè)需求變化和技術(shù)發(fā)展對(duì)移動(dòng)發(fā)展的啟示 針對(duì)各行業(yè)的關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素確定相應(yīng)的策略 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì) 了解移動(dòng)的市場(chǎng)份額變化，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向 分析客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，挖掘其潛在需求和關(guān)鍵購(gòu)買(mǎi)因素 了解客戶基于不同業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵決策流程和決策人員 集思廣益，提出滿足客戶不同業(yè)務(wù)需求的定制化方案 評(píng)估方案的財(cái)務(wù)效益和可行性 制訂方案實(shí)施的長(zhǎng)短期方案 制定詳細(xì)的營(yíng)銷方案實(shí)施計(jì)劃 設(shè)計(jì)有吸引力的營(yíng)銷信息和相應(yīng)的溝通方案 跟蹤并按時(shí)評(píng)估方案 分析后端的大客戶服務(wù)支持能力，按客戶重要性和提供的產(chǎn)品的差異性提供有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)和支持 基于不同的方案確定對(duì)內(nèi)部資源的需求 7 2003 大客戶市場(chǎng)內(nèi)不同客戶細(xì)分市場(chǎng)對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)有需求有較大差異 大客戶消費(fèi)群構(gòu)成比例， 2003年 1月 成都市區(qū) 42%15%12%5%19%7%其它 111 5 . 5 1 4 . 61 0 . 383 . 85 . 42 . 74 . 91 1 . 16 0 . 55 8 . 44 7 . 73 4 . 53 7 . 85 . 74 . 14 . 99 . 23 3 . 21 8 . 31 5 . 82 9 . 13 8 . 85 . 20 . 7 0 . 8 1 . 0 2 . 3 4 . 7黨政軍 事業(yè)單位 制造業(yè) 各類客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)要求 2003年 1月 成都市區(qū) 長(zhǎng)途 市話費(fèi) 特服費(fèi) 月租費(fèi) 漫游 數(shù)據(jù) 交通運(yùn)輸 金融業(yè) 黨政軍 事業(yè)單位 交通運(yùn)輸 金融業(yè) 制造業(yè) 百分比 行業(yè)間移動(dòng)需求有明顯差異，應(yīng)針對(duì)不同需求采取不同的策略 大客戶移動(dòng)業(yè)務(wù)的收入仍以語(yǔ)音業(yè)務(wù)為主，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)使用的比較少，而語(yǔ)音又以市話為主 啟示： 資料來(lái)源：成都營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集 注：適用于集團(tuán)大客戶 100 8 2003 啟示： 可以發(fā)現(xiàn)語(yǔ)音業(yè)務(wù)仍然占據(jù)了最主要的使用量，其中市話占的比例是最大的，但是漫游話務(wù)量也較為客觀，故保證穩(wěn)定的通話質(zhì)量顯得至關(guān)重要 越是使用量大的客戶長(zhǎng)途漫游，尤其是國(guó)際支出越高，信譽(yù)大客戶各種產(chǎn)品不同等級(jí)客戶月均總使用量比較 (2002年成都市區(qū) ) 注：適用于信譽(yù)大客戶 資料來(lái)源 :成都營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集 通過(guò)多維細(xì)分了解不同客戶群的共同需求 石卡 卡 卡 賓卡 市話 國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途 國(guó)際長(zhǎng)途 國(guó)內(nèi)漫游 國(guó)際漫游 短消息 100%=6萬(wàn)元 100%=59萬(wàn)元 100%=343萬(wàn)元 100%=746萬(wàn)元 9 2003 通信產(chǎn)品 /服務(wù)分類 中國(guó)電信 聯(lián)通 移動(dòng) 數(shù)據(jù) 短信 互聯(lián)網(wǎng) 多媒體 增值業(yè)務(wù)，如手機(jī)銀行、全球呼等 無(wú)線接入 競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng)力弱 語(yǔ)音 市話 長(zhǎng)途 漫游 國(guó)電信小靈通發(fā)展迅速，以價(jià)格便宜分流部分客戶，但通話質(zhì)量較差，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)仍然較弱 中國(guó)聯(lián)通全線出擊，但各類業(yè)務(wù)效果都不是最理想，移動(dòng)用戶數(shù)量最多，客戶群相對(duì)穩(wěn)定，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量較好，但資費(fèi)政策和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有待提高 0 2003 1 4 . 5%8 5 . 5%交通運(yùn)輸類大客戶的費(fèi)用劃分， 成都市區(qū)， 2002年 7月 西南航空移動(dòng)費(fèi)用 2002年 7月 100%=西南航空 市話 長(zhǎng)途 漫游 數(shù)據(jù) 特服 月租費(fèi) 交通運(yùn)輸業(yè)客戶目前的需求比較單一，語(yǔ)音業(yè)務(wù)仍是移動(dòng)收入的主要來(lái)源，而數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的比例非常小 長(zhǎng)途、漫游業(yè)務(wù)使用量相對(duì)較高，這與該行業(yè)的特色脫不了關(guān)系，僅西南航空長(zhǎng)途漫游就占使用量的 38 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目前所占比例仍較小 啟示 注：適用于集團(tuán)大客戶 資料來(lái)源： 成都營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集 了解客戶目前的移動(dòng)支出情況，分析其現(xiàn)實(shí)和潛在需求 100%=其它交通運(yùn)輸 1 2003 1 5 . 6 0 %0 . 1 6 %4 7 . 5 %7 . 3 6 %2 8 . 5 %0 . 9 %1 3 . 4 0 %2 . 1 4 %4 5 . 4 %7 . 4 1 %2 9 . 5 %2 . 2 6 %05101520253035404550西南航空各業(yè)務(wù)使用量半年平均值比較 百分比 月租 特服 市話 長(zhǎng)途 漫游 數(shù)據(jù) 月租 特服 市話 長(zhǎng)途 漫游 數(shù)據(jù) 2002年 1月 6月平均值 2002年 7月 12月平均值 注：適用于集團(tuán)大客戶 資料來(lái)源：成都營(yíng)銷中心數(shù)據(jù)抽樣采集 西南航空的行業(yè)特點(diǎn)決定了長(zhǎng)途漫游使用量較大，尤其是在中國(guó)航空入股西南航空后，出差幾率又大幅度提高，該長(zhǎng)途漫游使用量逐日上升 由于加大了集團(tuán)整體解決方案的力度，其特服費(fèi)用比例明顯增大 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)雖占比重較小，但上升幅度和空間均較大 啟示： 通過(guò)消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化確定客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求的趨勢(shì) 100%=100%=2 2003 在語(yǔ)音業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們可以考慮采取的策略和舉措 語(yǔ)音業(yè)務(wù) 我們的策略 可能的舉措 提供集團(tuán)整體解決方案，提高集團(tuán)的整體話務(wù)量，并以機(jī)組為單位給予個(gè)性化關(guān)注 通過(guò)優(yōu)惠措施提高使用量，同時(shí)加強(qiáng)客戶關(guān)懷服務(wù)策略的制定和實(shí)施，刺激主營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng) 內(nèi)部成員間互相通話可給予一定的話費(fèi)優(yōu)惠 贈(zèng)送話務(wù)量，變相減價(jià)，按照所用長(zhǎng)話通話時(shí)長(zhǎng)，確定基數(shù)。在此基數(shù)上的業(yè)務(wù)贈(zèng)送一定數(shù)額的通話時(shí)長(zhǎng)或贈(zèng)送一定數(shù)額的電話卡 視情況引導(dǎo)客戶使用 國(guó)航總部北京地區(qū)的長(zhǎng)途漫游可享受一定的話費(fèi)優(yōu)惠 允許機(jī)組人員抵達(dá)目的打一個(gè)報(bào)平安的 3分鐘免費(fèi)電話 給予一定的長(zhǎng)途話費(fèi)的優(yōu)惠，可刺激使用量，避免固話分流 2 3 4 5 6 1 目標(biāo)虛擬網(wǎng) 長(zhǎng)途漫游 注：適用于集團(tuán)大客戶 可行性 可行 不可行 3 2003 在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們應(yīng)采取的策略和舉措 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 我們的策略 可能的舉措 發(fā)揮短信強(qiáng)大的不同步通信與群發(fā)功能，尤其是抓住機(jī)上不得使用移動(dòng)電話的特點(diǎn)，同時(shí)推廣親情化服務(wù) 為西南航空的網(wǎng)站加大目前的短信功能 可對(duì)西南航空分布在全國(guó)各地的機(jī)組人員提供短信群發(fā)功能，以確保能在著陸時(shí)及時(shí)獲得各種信息，如航班變動(dòng)等 為機(jī)組人員提供旅游信息查詢 為機(jī)組人員提供各地天氣預(yù)報(bào) 鼓勵(lì)在國(guó)際國(guó)內(nèi)各地停留的機(jī)組人員第一時(shí)間發(fā)送彩信 根據(jù)需求提供上門(mén)培訓(xùn)、技術(shù)交流服務(wù)，宣傳新業(yè)務(wù)及使用相關(guān)業(yè)務(wù)的知識(shí)，并提供最新業(yè)務(wù)的技術(shù)資料 提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)） 簡(jiǎn)化辦理手續(xù)，可進(jìn)行傳真件預(yù)受理，由客戶經(jīng)理上門(mén)后補(bǔ)手續(xù) 7 8 9 10 14 12 13 抓住年輕消費(fèi)群體，積極推廣彩信業(yè)務(wù) 11 加大新業(yè)務(wù)的營(yíng)銷力度，提高對(duì)新技術(shù)的認(rèn)知 短信業(yè)務(wù) 彩信業(yè)務(wù) 其它數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 注：適用于集團(tuán)大客戶 可行性 可行 不可行 4 2003 在公司級(jí)別上，其他可能的合作機(jī)會(huì) 移動(dòng)將西南航空的優(yōu)惠服務(wù)信息加載在手機(jī)上，只需簡(jiǎn)單認(rèn)證即可，既便捷又可使客戶離不開(kāi)手機(jī) 對(duì)西南航空新用戶贈(zèng)送一定數(shù)額的電話卡，或?qū)υ谖髂虾娇绽锍汤鄯e滿一定數(shù)額的客戶贈(zèng)送電話卡或其他移動(dòng)業(yè)務(wù)優(yōu)惠。這部分電話卡或移動(dòng)業(yè)務(wù)優(yōu)惠，由移動(dòng)以優(yōu)惠折扣的方式按批量提供給西南航空 提供移動(dòng)消費(fèi)積分與航空里程互相兌換的服務(wù)，即里程可兌換通話時(shí)長(zhǎng)，移動(dòng)積分也可兌換里程，也可用里程兌換 西南航空的旅客里程累積到一定程度可使用雙流國(guó)際機(jī)場(chǎng)貴賓候機(jī)服務(wù)和機(jī)場(chǎng)俱樂(lè)部 條件許可全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙旅客待遇 爭(zhēng)得大客戶同意，實(shí)現(xiàn)客戶資料共享，以互相推介產(chǎn)品，爭(zhēng)取客源 移動(dòng)通過(guò)手機(jī)經(jīng)常發(fā)布航班信息，西南航空宣傳冊(cè)或機(jī)上雜志印制移動(dòng)廣告 由西南航空向其集團(tuán)客戶提供桌面式的服務(wù)，可采用專線與西南航空直接連接：該專線由移動(dòng)優(yōu)惠地向西南航空提供，此合作既提高西南航空的服務(wù)水準(zhǔn)，同時(shí)也增加移動(dòng)業(yè)務(wù)量 對(duì)其他航空公司不會(huì)產(chǎn)生排斥效果，不會(huì)引發(fā)糾紛 合作能有效地增加移動(dòng)業(yè)務(wù)尤其是高收益業(yè)務(wù)的增長(zhǎng) 合作要符合國(guó)家有關(guān)管理制度 要保證合作中雙方網(wǎng)絡(luò)的安全、可靠、穩(wěn)定和快捷 合作要符合雙方互惠互利公平合作的原則 15 16 17 18 無(wú)線認(rèn)證終端 合作機(jī)會(huì) 舉措描述 18 20 21 22 捆綁優(yōu)惠 大客戶服務(wù)共享 大客戶資料共享 互為廣告宣傳 航空到公司 采用合作機(jī)會(huì)的原則 注：適用于集團(tuán)大客戶 可行性 5 2003 針對(duì)西南航空的各項(xiàng)舉措應(yīng)該分階段實(shí)施 立刻行動(dòng) 創(chuàng)造條件、靈活善變 準(zhǔn)備充分、適時(shí)推出 采取專線方式提供服務(wù)到企業(yè)客戶桌面，進(jìn)行適度優(yōu)惠的合作 內(nèi)部電話互撥優(yōu)惠收費(fèi) 共享大客戶資料 北京長(zhǎng)途漫游享受一定優(yōu)惠 允許機(jī)組人員打 3分鐘免費(fèi)電話 增強(qiáng)會(huì)員短信功能 增加短信群發(fā)功能 簡(jiǎn)化手續(xù)，提升服務(wù)質(zhì)量 允許使用機(jī)場(chǎng)全球通貴賓廳 提供技術(shù)培訓(xùn)和新產(chǎn)品宣傳 提高服務(wù)質(zhì)量，制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（應(yīng)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)） 里程兌換 推廣移動(dòng) 互為廣告宣傳 為機(jī)組人員提供旅游信息 為機(jī)組人員提供天氣預(yù)報(bào) 第一時(shí)間發(fā)送彩信 捆綁贈(zèng)送電話卡 贈(zèng)送話務(wù)量，變相減價(jià) 允許全球通大客戶享受頭等艙或商務(wù)艙待遇 推出無(wú)線認(rèn)證終端 給予一定長(zhǎng)途話費(fèi)的優(yōu)惠，刺激長(zhǎng)途消費(fèi) 近期 中期方案 （ 6個(gè)月 1年內(nèi)） 遠(yuǎn)期方案 （ 1年以上） 4 5 7 8 14 15 12 3 9 10 1 22 20 13 11 實(shí)施原則 各項(xiàng)舉措的推出應(yīng)按照盈利大小、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和可行性分階段實(shí)施 中、長(zhǎng)期的方案雖然推出時(shí)間較晚，但要確保在近期作出足夠準(zhǔn)備，并保證一定的靈活性 與西南航空相應(yīng)的決策層保持密切的溝通，確保方案的靈活性和在不同時(shí)期的可行性 6 2 17 16 19 18 21 注：適用于集團(tuán)大客戶 6 2003 中短期客戶舉措可能帶來(lái)的財(cái)務(wù)影響 2002年月平均收入 元，百分比 24,443 450 393 230 980 26,496 790 150 27,436 長(zhǎng)途 數(shù)據(jù) 市話 2002年西南航空每月為 市話增加 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增加 市話增值業(yè)務(wù) 長(zhǎng)途漫游增加 西南航空為捆綁銷售 其他業(yè)務(wù)收入 如網(wǎng)上訂票 潛在的收入增長(zhǎng)總額 自身的通信支出增加 合作帶來(lái)的額外移動(dòng)收入 直接獲得的月 （年）平均收入增長(zhǎng) 為 7 間接獲得的月均 收入增長(zhǎng)為 3 漫游 其它 注：適用于集團(tuán)大客戶 7 2003 大客戶管理流程手冊(cè)目錄 、 總則 大客戶管理與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系 大客戶管理的重要性 新流程的設(shè)計(jì)原則 大客戶流程總覽 大客戶流程優(yōu)化主要成果 大客戶部門(mén)組織結(jié)構(gòu) 大客戶信息管理 、 大客戶定義及具體分類標(biāo)準(zhǔn) 1、大客戶細(xì)分 場(chǎng)信息分析、預(yù)測(cè) 戶群細(xì)分分析 定關(guān)鍵目標(biāo)客戶 2、客戶個(gè)性化需求分析 集客戶信息 解客戶的業(yè)務(wù)需求 爭(zhēng)性評(píng)估 鍵購(gòu)買(mǎi)因素評(píng)估 求預(yù)測(cè)匯總流程 3、制訂客戶方案 案初選 案分析及優(yōu)選 定所需的內(nèi)部支 持 方案評(píng)估 4、銷售 定銷售溝通計(jì)劃 定協(xié)議 部審批 同簽署 訂單錄入 5、售后服務(wù) 戶滿意度調(diào)查 查結(jié)果分析 進(jìn)舉措的執(zhí)行與跟蹤管理 6、相關(guān)業(yè)務(wù)流程接口 絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程接口 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣流程接口 絡(luò)計(jì)劃建設(shè)流程接口 7、附錄（相關(guān)流程） 絡(luò)運(yùn)行維護(hù)流程 8 2003 大客戶管理流程重組對(duì)于組織架構(gòu)和 組織架構(gòu) 組織架構(gòu)貫徹以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心的原則，前端按客戶類別劃分，其中大型集團(tuán)按行業(yè)為側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行管理，突出大客戶的重要性，統(tǒng)一客戶界面 省公司的組織架構(gòu)按前后端的指導(dǎo)方向逐步調(diào)整，使組織架構(gòu)流程化 在集團(tuán)客戶中心設(shè)臵解決方案組，掌握業(yè)務(wù)和技術(shù)知識(shí)，提供整體解決方案 地市大客戶業(yè)務(wù)由省公司集中負(fù)責(zé) 整合客戶檔案數(shù)據(jù)庫(kù)，將分散的客戶信息和數(shù)據(jù)資料集中起來(lái)，尤其是將目前收集在 將大客戶管理系統(tǒng)與 進(jìn)一步開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上建立 建立 確各類客戶服務(wù)成本，以確定最有價(jià)值的客戶 建立技術(shù)方案庫(kù)和技術(shù)方案管理系統(tǒng)，使技術(shù)方案能夠共享和推廣 9 2003 大客戶管理流程重組的最終目標(biāo)通過(guò)短期 和長(zhǎng)期的努力來(lái)實(shí)現(xiàn) 目前狀況 短期工作 最終目標(biāo) 中期工作 流程化、規(guī)范化的大客戶多維分析有待加強(qiáng)，為客戶發(fā)展規(guī)劃提供基礎(chǔ) 在將客戶所處行業(yè)特色、發(fā)展趨勢(shì)與移動(dòng)服務(wù)相結(jié)合進(jìn)行的分析方面存在不足，因而主動(dòng)開(kāi)發(fā)與客戶業(yè)務(wù)發(fā)展相配套的產(chǎn)品服務(wù)、搶占市場(chǎng)先機(jī)的能力較弱 對(duì)不同客戶群尚缺乏有效的成本效益評(píng)估 按地域、行業(yè)和產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，了解主要客戶細(xì)分的業(yè)務(wù)需求，建立具有專業(yè)知識(shí)的銷售隊(duì)伍和客戶檔案數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù) 選擇關(guān)鍵大客戶設(shè)計(jì)客戶規(guī)劃，為其提供整體解決方案，建立技術(shù)方案庫(kù)，并按需培訓(xùn)客戶經(jīng)理 逐步實(shí)現(xiàn)客戶規(guī)劃分析的流程化和規(guī)范化，定崗定責(zé)明確各人員分析職能 建立統(tǒng)一的客戶界面 進(jìn)一步開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)和大客戶信息管理系統(tǒng) 逐步對(duì)所有大客戶建立系統(tǒng)的客戶規(guī)劃，對(duì)客戶經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，完善技術(shù)方案庫(kù)，實(shí)現(xiàn)方案共享與推廣 加強(qiáng)對(duì)客戶所處行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和未來(lái)業(yè)務(wù)需求的分析，并善于從客戶自身發(fā)展戰(zhàn)略、所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等多個(gè)角度出發(fā)設(shè)計(jì)嚴(yán)謹(jǐn)和持續(xù)的客戶發(fā)展計(jì)劃，以提供前瞻性的服務(wù)和產(chǎn)品 實(shí)施推廣 整合的客戶檔案數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，建立 根據(jù)客戶的收入，利潤(rùn)和增長(zhǎng)率確定客戶的優(yōu)先排序，并可按地域、行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行多維細(xì)分，了解客戶需求和趨勢(shì)，推出相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù) 制定客戶規(guī)劃，按照客戶需求量體裁衣，有計(jì)劃 , 有步驟，主動(dòng)地為客戶提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)。通過(guò)虛擬團(tuán)隊(duì)的建立和流程化的技術(shù)方案設(shè)計(jì)，前后端配合提供整體解決方案 對(duì)優(yōu)先大客戶提供優(yōu)先服務(wù)。取消跨部門(mén)，跨地區(qū)的流程瓶頸，利用信息反饋機(jī)制形成閉環(huán) 建立以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和 激勵(lì)機(jī)制與客戶經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤 整合 終實(shí)現(xiàn)作業(yè)成本法管理 0 2003 今日議題 流程重組與 業(yè)務(wù)與管理流程的重組設(shè)計(jì) 大客戶管理流程 新產(chǎn)品推廣流程 戰(zhàn)略管理流程 支持流程重組的組織架構(gòu)與 流程重組對(duì)組織架構(gòu)的要求 流程重組對(duì) 下一步工作 1 2003 新產(chǎn)品推廣 *流程重組的根本目的在于解決目前面臨的焦點(diǎn)問(wèn)題 主要問(wèn)題 具體建議 進(jìn)展?fàn)顩r 新產(chǎn)品推廣 *流程手冊(cè) - 新產(chǎn)品推廣管理體系和開(kāi)發(fā)階段梳理 - 新產(chǎn)品管理委員會(huì)建立和運(yùn)作的方法 建立一套以市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶需求細(xì)分為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系并輔以相應(yīng)的管理制度和組織架構(gòu)（如產(chǎn)品管理委員會(huì)） 加強(qiáng)成本盈利評(píng)估，并 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出的產(chǎn)品的意圖和策略進(jìn)行分析，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品策略的時(shí)間和意圖有選擇的制定相應(yīng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略 將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)與語(yǔ)音 /增值等業(yè)務(wù)的推廣計(jì)劃納入大客戶和普通客戶的產(chǎn)品推廣方案中，以 建立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的評(píng)估機(jī)制，衡量產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功率和銷售渠道的有效性 客戶細(xì)分與市場(chǎng)細(xì)分的評(píng)估方法和流程有待理順，缺乏建立在詳細(xì)客戶需求分析的基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系以及與之相匹配的管理制度和組織架構(gòu) 對(duì)新產(chǎn)品尚缺乏有效的成本效益分析 ， 部分新產(chǎn)品的推出僅僅迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品推出目的和時(shí)間的分析不足 數(shù)據(jù)新產(chǎn)品的推廣由多個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)進(jìn)行，造成資源浪費(fèi) 對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣的效果的評(píng)估機(jī)制有待完善 , 如銷售渠道 , 影響銷售的效率和效益 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 2 2003 新產(chǎn)品定義 語(yǔ)音產(chǎn)品 數(shù)據(jù)產(chǎn)品 增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品 行業(yè)解決方案 基礎(chǔ)語(yǔ)音業(yè)務(wù) 本地通話 ,預(yù)付卡 ,國(guó)際國(guó)內(nèi)漫游 , 長(zhǎng)途 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 96多媒體業(yè)務(wù) 聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 音增值業(yè)務(wù) 動(dòng)秘書(shū) 數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù) 移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng) 隨 12580 全球呼 手機(jī)銀行 電信行業(yè) 金融行業(yè) 運(yùn)輸行業(yè) 其他行業(yè) . . 產(chǎn)品 價(jià)格 地區(qū) 營(yíng)銷 產(chǎn)品 價(jià)格 地區(qū) 營(yíng)銷 產(chǎn)品 價(jià)格 地區(qū) 營(yíng)銷 產(chǎn)品 價(jià)格 地區(qū) 營(yíng)銷 集團(tuán)開(kāi)發(fā) 四川推廣 四川開(kāi)發(fā) 四川推廣 新產(chǎn)品來(lái)源 新產(chǎn)品分類 專線接入 W 部分新產(chǎn)品由集團(tuán)統(tǒng)一開(kāi)發(fā)， 但是通過(guò) 部分新產(chǎn)品由 同時(shí)進(jìn)行推廣 新產(chǎn)品舉例 該類產(chǎn)品在營(yíng)銷組合應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的方面 3 2003 繼續(xù) ? 產(chǎn)品管理委員介入?yún)⑴c評(píng)審 為什么要這樣做 ? 與戰(zhàn)略的一致性 概念的技術(shù)可行性 時(shí)間和資源的匹配能力 產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本估算 要如何去做 ? 技術(shù) ,市場(chǎng)和供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn) 方案組合利潤(rùn)分析 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人財(cái)物預(yù)算 客戶和代理商利益分析 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)總體規(guī)劃 設(shè)計(jì)可行嗎？ 網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)備 設(shè)計(jì)與需求計(jì)劃要求的匹配性 開(kāi)發(fā)文檔完成率 供應(yīng)商準(zhǔn)備程度 能夠上市嗎 ? 是否達(dá)到了客戶的期望值 ? 產(chǎn)品開(kāi)通試制評(píng)估 網(wǎng)絡(luò)檢測(cè) 最終成本分析 區(qū)域市場(chǎng)和測(cè)試 上市成功嗎 ? 最終的項(xiàng)目回顧 產(chǎn)品初步上市評(píng)估 根據(jù)上市反饋改進(jìn)產(chǎn)品和資費(fèi) 客戶是否滿意 產(chǎn)品獲利和市場(chǎng)占有率 驅(qū)動(dòng)力 保障促成因素 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的閉環(huán)管理 項(xiàng)目管理 流程及相應(yīng)的政策 績(jī)效考核 產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品試用與推廣產(chǎn)品宣傳與推廣繼續(xù) ? 繼續(xù) ? 繼續(xù) ? 繼續(xù) ? 產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向和市場(chǎng)需求產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位繼續(xù) ? 市場(chǎng)和客戶的需求 公司戰(zhàn)略 : 保持業(yè)務(wù)領(lǐng)先 . 占據(jù)核心市場(chǎng) 產(chǎn)品戰(zhàn)略 : 大力發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和其他增值業(yè)務(wù) 產(chǎn)品組合管理 *包括網(wǎng)絡(luò)支撐 新產(chǎn)品推廣 *流程總覽 4 2003 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣五階段實(shí)施方案 初步篩選 第二次篩選 決定產(chǎn)品是 否具有市場(chǎng)性 發(fā)展階段檢查 初步市場(chǎng) 測(cè)試檢討 新產(chǎn)品設(shè)想來(lái)源 新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場(chǎng)需求 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位 新產(chǎn)品技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn) 新產(chǎn)品試用并推廣 新產(chǎn)品宣傳與推廣 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 關(guān)卡1 關(guān)卡2 關(guān)卡3 關(guān)卡4 關(guān)卡5 在短期內(nèi)檢視具有潛力的新產(chǎn)品設(shè)想和方案，花費(fèi)不應(yīng)太高， 主要基于經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品庫(kù)以及其他省份的新產(chǎn)品推廣成功經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)市場(chǎng)和技術(shù)能力進(jìn)行決策 比第一階段詳細(xì)，進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查分析，嚴(yán)格明確產(chǎn)品定義和產(chǎn)品推廣的初步計(jì)劃，同時(shí)明確產(chǎn)品市場(chǎng)投入與收益的分析 成本最高的階段，一面進(jìn)行技術(shù)籌備與實(shí)現(xiàn)的開(kāi)發(fā)，一面制定并完善產(chǎn)品的上市計(jì)劃 再次檢驗(yàn)新產(chǎn)品方案的市場(chǎng)可行性和技術(shù)穩(wěn)定性 全面的新產(chǎn)品商業(yè)化階段，服務(wù)開(kāi)通，營(yíng)銷，客戶服務(wù)， 品牌管理和上市后的評(píng)估計(jì)劃全部開(kāi)始實(shí)施 新產(chǎn)品上市評(píng)估 c c c c 5 2003 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 關(guān)卡1 關(guān)卡2 關(guān)卡3 關(guān)卡4 關(guān)卡5 階段1 關(guān)卡1 關(guān)卡2 主要任務(wù) 2初步科技評(píng)估： 召集企業(yè)發(fā)展部和相關(guān)技術(shù)部門(mén)很快地以科技的觀點(diǎn)評(píng)估方案，以提出技術(shù)解決方案，并評(píng)估彌補(bǔ)技術(shù)能力差距所需的時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)于公司內(nèi)部無(wú)法評(píng)估技術(shù)難關(guān)，可以聘請(qǐng)外部技術(shù)專家協(xié)助 新產(chǎn)品技術(shù)導(dǎo)向與市場(chǎng)需求 主要任務(wù) 1初步市場(chǎng)評(píng)估： 對(duì)于集團(tuán)下達(dá)的新產(chǎn)品任務(wù)以很快的速度和低成本的方式調(diào)查市場(chǎng)規(guī)模和接受程度 對(duì)于借鑒兄弟省份的新產(chǎn)品概念迅速對(duì)其成功推廣的原因和市場(chǎng)差異進(jìn)行調(diào)查， 找出可以借鑒的地方和由于地區(qū)差異而可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 對(duì)于本公司提出的產(chǎn)品創(chuàng)意，需要對(duì)產(chǎn)品潛在和客戶群進(jìn)行概念測(cè)試和市場(chǎng)分析 主要任務(wù) 3初步商業(yè)評(píng)估 根據(jù)粗略估計(jì)的銷售額，成本與投資很快作出財(cái)務(wù)分析 評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)資費(fèi)調(diào)整政策要求 主要任務(wù) 4初步行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 評(píng)估篩選后產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信條例和外商投資電信企業(yè)管理規(guī)定 評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)管制體系和產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的要求 評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)普遍服務(wù)管理辦法 評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合電信產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)準(zhǔn)入政策要求 評(píng)估篩選后的產(chǎn)品創(chuàng)意是否符合互聯(lián)互通和通信資源管理政策、網(wǎng)絡(luò)信息安全的要求 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣 6 2003 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣 階 段 1 階段2 階段3 階段4 階段5 關(guān)卡1 關(guān)卡2 關(guān)卡3 關(guān)卡4 關(guān)卡5 階段2 關(guān)卡2 第二階段的關(guān)鍵是決定新產(chǎn)品的市場(chǎng)性并為新產(chǎn)品定義清楚地定義，如果需要網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的項(xiàng)目 ， 本階段是關(guān)鍵的投資評(píng)估階段 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位 市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)分析 試用者 需求調(diào)查 顧客需 求明細(xì) 技術(shù)上可行 的產(chǎn)品概念 概念預(yù)測(cè) 銷售預(yù)測(cè) 財(cái)務(wù)分析 詳細(xì)技 術(shù)分析 技術(shù)籌備 與實(shí)現(xiàn)需求 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣總 體方案：技術(shù)測(cè)試方 案與營(yíng)銷方案 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)分析 產(chǎn)品定義：目標(biāo)市 場(chǎng)產(chǎn)品概念，定位與產(chǎn)品 賣點(diǎn)，產(chǎn)品試用的必要的條件 在第二階段產(chǎn)品設(shè)計(jì)與定位結(jié)束后新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組應(yīng)當(dāng)能夠回答以下三個(gè)問(wèn)題，什么產(chǎn)品賣給什么人 ,什么時(shí)候上市，如何定價(jià)由誰(shuí)進(jìn)行 關(guān)卡3 7 2003 借助 以便制定較好的渠道策略 100% 總計(jì) 型集團(tuán) 小型集團(tuán) 價(jià)值用戶 高價(jià)值用 戶 等價(jià)值用 戶 價(jià)值用戶 用戶類別 集團(tuán)用戶 個(gè)人用戶 從該產(chǎn)品的銷售渠道來(lái)看： 1 渠道獲取企業(yè)用戶的能力較弱 2 個(gè)人用戶上較強(qiáng)，超過(guò) 50% 新用戶是由自辦營(yíng)業(yè)廳獲取 大客戶直銷 自辦營(yíng)業(yè)廳 電子營(yíng)業(yè)廳 自助銷售 社會(huì)代理 其他 渠道類別 占渠道總收入的百分比 合計(jì) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣 階 段 1 階段2 階段3 階段4 階段5 關(guān)卡1 關(guān)卡2 關(guān)卡3 關(guān)卡4 關(guān)卡5 舉例 8 2003 目標(biāo)一 目標(biāo)二 目標(biāo)三 價(jià)值最大化 平衡性 策略方向 通過(guò)優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價(jià)值，衡量產(chǎn)品是否能夠長(zhǎng)期獲利 發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理好產(chǎn)品在長(zhǎng)期 /短期 ,高 /低風(fēng)險(xiǎn)的方案中取得平衡 確保在任何情況下 ,最后的產(chǎn)品投資組合能夠反應(yīng) 方案經(jīng)費(fèi) ,目標(biāo)市場(chǎng) ,地理區(qū)域都與公司的策略緊密結(jié)合 方法 : 動(dòng)態(tài)排行榜 優(yōu)點(diǎn) : 可以克服商業(yè)期望值法在方案排序上仰仗單一的標(biāo)準(zhǔn)限制： 可以以不同的標(biāo)準(zhǔn)排序， 可使用的方法為：投資回報(bào)率、策略重要性、執(zhí)行難易程度及速度 缺點(diǎn) : 未能考慮資源限制 方案名 術(shù)成功率 術(shù)成功率 策略重要性 平均排名 無(wú)線 位服務(wù) 移動(dòng)支付 大客戶郵箱 無(wú)線 ) ) 5(1) ) ) ) 4(2) ) ) ) 2(4) ) ) ) 1(5) ) ) ) 3(3) ) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推廣 產(chǎn)品組合管理 目標(biāo)一 舉例 9 2003 價(jià)值最大化 平衡性 策略方向 通過(guò)優(yōu)化資源分配提高產(chǎn)品投資組合的價(jià)值，衡量產(chǎn)品是否能夠長(zhǎng)期獲利 發(fā)展具有平衡性的產(chǎn)品組合，處理