2013電大組織形為學(xué)形考冊參考答案全部.docVIP

中央電大組織行為學(xué)形成性考核冊答案 組織行為學(xué) 組織行為學(xué)隱藏窗體頂端王安電腦公司 1、 根據(jù)西方人性假設(shè)理論， 王安的人性觀屬于哪一 種？ 2、這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？ 3、如果用 M=E*V 來表示王安激勵(lì)員工的過程， 那么請你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。 答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事 果斷，懂得人才開發(fā)的重要，充分重視人的作用。 對于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。 王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的 積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里， 王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是 在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公 司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見他都愛聽。公司很少解雇 員工， 他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。 根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我 實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以 成為滿意的源泉；第二、人們在實(shí)現(xiàn)他們所承諾的 目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、 對目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后 能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般 的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工 作；第五、在解決組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用 相對而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。 （2）按照 Y 理論的假設(shè)，主管人員就不會(huì)太擔(dān)心是否對職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了，而會(huì)較多地 考慮怎樣才能使工作本身變得具有更多的內(nèi)在意義 和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵(lì)的整個(gè)基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了，也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性，轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個(gè)表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會(huì)而已，而這 種積極性是本來就存在的，只不過要把它引向組織 的目標(biāo)。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的 自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。 （3） 如果用 M=E*V 來表示王安激勵(lì)員工的過程， 那 么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)、 變量是王安和員工， 關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量效價(jià)期望 值（.）代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī) 的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的 強(qiáng)度。 它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。 代表效價(jià)，是指目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值， 即一個(gè)人對某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。 （11）。 代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績效 和滿足需要的概率。即采取某種行為對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可 能性的大小。（01）。 二、案例分析（50 分）研究所里來了個(gè)老費(fèi) 思考題： 1、 請用個(gè)性理論分析老費(fèi)、 老鮑和季老的個(gè)性特征。 2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？ 3、 根據(jù)態(tài)度平衡理論， 季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他 達(dá)到心理平衡？ 參考答案： 1、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立 行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé) 任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。 老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯 得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。 季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)， 有事業(yè)心， 責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展 和晉升的機(jī)會(huì)， 喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。 2、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意： （1） 注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則， 老鮑和老費(fèi)在性 格上不一樣， 在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系， 以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性 格不合而又無法緩解矛盾時(shí)， 就應(yīng)把他們兩人分開， 以利工作開展。 （2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格， 給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。 （3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮 他們各自的長處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地 提高科研效益，也使他們相處更加融洽。 3、 心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為， 個(gè)體對單元 中兩個(gè)對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡 乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對單元的知 覺與對單元內(nèi)兩個(gè)對象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知 體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng) 的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平 衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季 老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對他說：“在 咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)， 你有多大本事就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒 什么能限制你才能的發(fā)揮的。 有一回， ” 他在對幾 個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中，忽然靈 機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長知道 后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新 課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這 種裝置；他榮任這個(gè)課題組長，就是理所當(dāng)然，眾 望所歸的事了。 組織行為學(xué)作業(yè) 2課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長 要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個(gè)案例，并 在授課老師的指導(dǎo)下， 以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論， 然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在 全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每 個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課 老師，記做形考成績。） 問題：請分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分 析小苗的成長過程。 答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為：在人的生理需 要基本得到滿足的條件下，還有對權(quán)力的需要、對 歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有 挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對行為起 主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴 我們，在激勵(lì)人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例 中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高 成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公 司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和 外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對人的激勵(lì)過程 中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具 體的分析。 1、 本人分析的觀點(diǎn)： 從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成 為公司的主要技術(shù)骨干， 并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地 運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有 成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)， 實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。 2、記錄同學(xué)的發(fā)言 A 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成 就感。 B 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。 C 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有 奔頭，能讓他學(xué)有所用。 D 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大 的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要 的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。 E 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)， 充分地認(rèn)識(shí)到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理 需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn) 出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。 結(jié)論： 案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工 作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣 的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣力，更有效。 人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì) 理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來如何推 動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸 屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、 晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對于小苗來 說，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公 司對他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對他成長很好的促進(jìn)。 組織行為學(xué)作業(yè) 3一、案例分析（50 分）愛通公司公司里的員工關(guān)系 思考題： （1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? （2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行? （3）從本案例中，你對如何處理人際關(guān)系有何啟 發(fā)？ 答： （1）由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙 產(chǎn)生矛盾。 （2） 威恩解決矛盾的方法是可行的。 他采用了轉(zhuǎn)移 目標(biāo)的策略， 如給他們設(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德， 并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。 （3） 改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、 互利原 則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒 解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信 威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的 原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際 關(guān)系方面的問題。 二、案例分析（50 分）紅旗輕工設(shè)計(jì)院 問題： （1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運(yùn)用所 學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。 （2） 院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請用領(lǐng)導(dǎo)素 質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。 （3）請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)， 他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書， 去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？ （4）請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特 點(diǎn)。 （5）這個(gè)案例對你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán) 力的來源? 答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力， 既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里 形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下 降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地 位。 （2）劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng) 新。 （3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ) 不太好。 （4） 院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)： 管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理， 有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設(shè)計(jì)院任 務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。 （5） 紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場、 知識(shí)性員工 聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較 強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊 重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和 發(fā)明創(chuàng)造，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境要求更高，這與其 他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn) 為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人， 必須跳出設(shè)計(jì)院公開招聘， 原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程 序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打 散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。 要求：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的 建議。 答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 績效考 核制度 從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn)， 績效考核似乎只 是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運(yùn)用到選 拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個(gè)院它忽略 了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應(yīng) 該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來高工和李 工的強(qiáng)烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力 工作去晉升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié) 討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績了。 職工 行為規(guī)范制度 職工們對職責(zé)不明確， 對公司的制度 視而不見，有聊天，看報(bào)，念英語，聽錄音機(jī)，可 就沒人干活；對上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào) 動(dòng)不了員工；而劉工對職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手 無策，對員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報(bào) 仇了，并沒有采取一定的措施加以管制，即制度對 職工沒有管制作用。劉工對組織本身就不負(fù)責(zé)任， 還怎么能給予高位呢？ 選拔制度 雖然選了劉工 來填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯?工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長 本身對這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私 利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管） 方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高 層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個(gè)人 能力要求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時(shí)也可 以對選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來考核。2.培訓(xùn) 不到位 從材料上看， 設(shè)計(jì)院并沒有對劉工進(jìn)行必要 的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符 合這個(gè)空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺 乏包容性、違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā) 展的缺點(diǎn)。 3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢， 透明 度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任 務(wù)。這回劉工誰也沒告訴，當(dāng)仁不讓，悄悄地自己 一個(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職 工的溝通渠道太少了，對職工的工作近況沒有及時(shí) 了解并對其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi) 耗十分嚴(yán)重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被 認(rèn)同， 組織目標(biāo)不明確 就去美國這件事情來說， 在 大家都可以去的情況下， 派高工去的成本是最低的， 而事實(shí)上是派了李工去， 主管根本不考慮成本問題， 無視組織利益；職工們在工作時(shí)間做別的事，也是 對組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對李工無法順 利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職 工們沒有達(dá)成一種對組織創(chuàng)造利潤的共識(shí)。企業(yè)文 化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。 個(gè)人建 議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并 讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對主管做好各方面的培 訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的 工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)， 制訂有效的 獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率， 提高組織的競爭力； 4.擺正員工對組織利益的看 法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低 內(nèi)耗成本。 組織行為學(xué)作業(yè) 4如何成為一名成功的管理者 在未來競爭激烈的社會(huì)里，對成功的管理者的素質(zhì) 要求愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的 技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不 僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自 己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn) 備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具備的十種 關(guān)鍵素質(zhì)是： 1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實(shí)踐表明：企業(yè)需要的 是能控制局面的領(lǐng)軍人物能夠像裝甲坦克一般 用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和 障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作 為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。 2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短， 補(bǔ)人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用 一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的 業(yè)績看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。 3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。未來的企業(yè)更需要 團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者即能夠與雇員建立 良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績， 在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝聚力的人。 這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶 來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家， 堅(jiān)定人們的信念。 5.“做大夢”的能力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的 眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或 建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家 超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。 6.同情心。在組織工作中，不能只靠行政命令去強(qiáng) 制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)會(huì)尊重 別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓 一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。 7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化要求人們在工作中擁有 新技巧、新能力和新的做事方式，以應(yīng)對市場的瞬 息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略 預(yù)知能力。 8.醫(yī)治能力。對于一個(gè)成功的管理者來說，當(dāng)企業(yè) 出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科 手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時(shí)醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了 不起的。 9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不 只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形 中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升 共榮的價(jià)值觀。 10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。 只有建立“上掛、 橫連、 下輻射” 的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能 不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。組織行為學(xué)作業(yè) 5一單選題。 1 B C B B A 6 A B A A D二多選題。 1.A C D E 2.A B C 3.A B D E 4.A B C D E 5.A B C D E 6.A C D E 7.A B C D E 8.A C D 9.A B C 10.A B三判斷改錯(cuò)題。1答：錯(cuò)。個(gè)體行為是組織形為學(xué)研究的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。2答：錯(cuò)。應(yīng)是黑膽汁占優(yōu)勢的屬于抑郁質(zhì)。3答：錯(cuò)。保健因素同工作環(huán)境有關(guān)，激勵(lì)因素與工作內(nèi)容有關(guān)。4答：錯(cuò)。敏感性訓(xùn)練是通過無結(jié)構(gòu)小組的相互作用改變行為的方法。5答：錯(cuò)。組織既是群體的總稱，也是管理的一種職能。 四、問答題 1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？ 答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)， 采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī) 律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引 導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。 加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對于改進(jìn)管理工作 和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才， 改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平， 對于提高工作績效， 對于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、 主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高 社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義： （1） 有助于加強(qiáng)以人為中心的管理， 充分調(diào)動(dòng)人的 積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性 （2）有助于知人善任，合理地使用人才 （3） 有助于改善人際關(guān)系， 增強(qiáng)群體的合理凝聚力 和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展 （4） 有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平， 改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者 的關(guān)系 （5）有助于組織變革和組織發(fā)展 2、 什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？ 答： 氣質(zhì)， 被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。 它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻薄ⅰ氨浴庇?很相似的內(nèi)容。 對個(gè)體的行為類型進(jìn)行分析的工作， 在人類社會(huì)早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)與心 理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型 包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。 氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思 想教育， 此外， 要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員， 也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原 則：氣質(zhì)絕對原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。 3、 群體決策的有哪些方法？ 答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法； 提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程 序化決策術(shù)。 4 、 人際交往應(yīng)遵循哪些原則 ？ 如何改善人際交往？ 答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用 原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中， 改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。 5、 什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對待工作壓力？ 答：所謂壓力，是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對 付的情況時(shí)， 所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。 它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果， 是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)， 是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等 各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊 張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅， 也稱“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測 量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。 組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠 體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與 工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人 所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完 全是因人而異的。 壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文 化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素 的制約。 人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng) 可以是畏縮或者奮爭。 這種反應(yīng)影響到肌肉、 眼睛、 呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇 抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指 令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開始分泌腎上腺 素。 一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和 個(gè)人因素三個(gè)方面。 壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更 多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國研究人員發(fā)現(xiàn)，每 年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降 的損失高達(dá) 600 億美元。 壓力的消極作用表現(xiàn)在生 理、 情緒和行為三個(gè)方面。 壓力對生理的影響包括： 血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對情緒 的影響包括：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過敏、激動(dòng)、對領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、 以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績 效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、 以及難于溝通等。 低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。 但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù) 的時(shí)間過長，都會(huì)使員