服裝單件流報(bào)告.doc

服裝單件流報(bào)告 關(guān)于在快速生產(chǎn)部實(shí)行單件流水式生產(chǎn)方式的可行性報(bào)告質(zhì)量、成本、交期，是制造企業(yè)生存與發(fā)展的根本，而這些根本都來(lái)自于現(xiàn)場(chǎng)。現(xiàn)場(chǎng)是創(chuàng)造價(jià)值的中心，在現(xiàn)場(chǎng)僅有兩種活動(dòng)在進(jìn)行：有附加價(jià)值的和沒(méi)有附加價(jià)值的；現(xiàn)場(chǎng)也是企業(yè)改革的中心，任何的進(jìn)步都來(lái)自于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的不斷改善，生產(chǎn)方式的改善更是發(fā)展的重心。制衣業(yè)是人力密集型的制造企業(yè)，在生產(chǎn)過(guò)程中，有80%左右都依靠人手操作，這對(duì)于質(zhì)量的穩(wěn)定、生產(chǎn)線的平衡及生產(chǎn)力的提高都帶來(lái)了很大的難度。另因款式變化多、單量小、交期緊等其它因素的影向，更易導(dǎo)致各種沒(méi)有附加價(jià)值的浪費(fèi)的發(fā)生。(浪費(fèi)，指蘊(yùn)含著不會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值的任何活動(dòng)或作業(yè))工廠一直在進(jìn)行著各種改良。近年來(lái)，隨著工業(yè)工程技術(shù)在工廠的推廣應(yīng)用，各廠之改善活動(dòng)都取得了不同程度的成效。并在實(shí)際應(yīng)用中得到了更好的發(fā)展及完善。CPU是Cell Production Unit的簡(jiǎn)稱，意為細(xì)胞生產(chǎn)單元,即單件流水式生產(chǎn)。其特點(diǎn)是：所有的流程都必須依照其工程順序鏈接起來(lái)；每一次在每一個(gè)流程里，僅容許加工一件在制品、流動(dòng)一件在制品；前制程只生產(chǎn)供應(yīng)后制程所需要的制品。這是一種后拉式生產(chǎn)方式，它是以現(xiàn)場(chǎng)改善為主要手段，運(yùn)用工業(yè)工程、質(zhì)量管理、流程管理、生產(chǎn)平衡等多項(xiàng)技術(shù)，通過(guò)改善，消除各種浪費(fèi)，以達(dá)成好質(zhì)量、高效率、低成本、短交期的終極目的。從廣義來(lái)講，CPU并不只是一種生產(chǎn)流程的編排方式，它是由多部門、多技術(shù)結(jié)合的一個(gè)完整的生產(chǎn)管理體系。盡管現(xiàn)在各廠的CPU生產(chǎn)方式離目標(biāo)尚有較大的距離，但只要我們共同協(xié)作，不斷地進(jìn)行努力改善，理想的彼岸不會(huì)太遠(yuǎn)。CPU在實(shí)際運(yùn)行中是否成功，主要取決于現(xiàn)場(chǎng)管理，提高現(xiàn)場(chǎng)管理人員的素質(zhì)是CPU推廣中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。因此，報(bào)告中將對(duì)一些實(shí)用的管理技巧及方法進(jìn)行一些介紹，包括PDCA管理循環(huán)、5W1H發(fā)問(wèn)技巧、目視管理方法的應(yīng)用、主要品管手法的運(yùn)用等。本報(bào)告各項(xiàng)內(nèi)容力求詳盡，介紹也要求能深入淺出，希望讓有關(guān)人員不但能了解怎么做，更能明白為什么這樣做。限于對(duì)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的不足，難免有較多的錯(cuò)漏，望能得到大家的批評(píng)指正。第1章生產(chǎn)方式的演變及CPU介紹一、生產(chǎn)方式的演變制衣業(yè)之生產(chǎn)方式經(jīng)歷了幾代的演變：全件起、捆扎式、漸進(jìn)式、活動(dòng)推車式、運(yùn)輸帶、機(jī)械吊臂式、單元同步及CPU單件流方式 (其間也有結(jié)合數(shù)種方式的混合型生產(chǎn))。各種生產(chǎn)方式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。CPU單件流水生產(chǎn)方式，是結(jié)合了多種方式的長(zhǎng)處，較為接近生產(chǎn)線布置原則，較有成效的一種新的生產(chǎn)方式。各廠的生產(chǎn)方式，主要經(jīng)過(guò)三次改進(jìn)。第一代：豐字型方式(圖一)；第二代：非字型方式(圖二)；第三代：CPU單件流方式(圖三)加單元同步方式。從總體來(lái)講，豐字型與非字型，都屬于結(jié)合了活動(dòng)推車的捆扎式生產(chǎn)方式，非字型與豐字型方式的主要不同，在于機(jī)械排位的變化。通過(guò)這種排位使收發(fā)的半成品傳送工作較為方便。而CPU單件流方式且有了很大的突破，它取消了一直沿用的捆扎方式，采取以流程為主的不規(guī)則排位，省略了收發(fā)在流水中途的搬運(yùn)查對(duì)工作，由作業(yè)員手交手傳送在制品等等。CPU最大的突破，是在于生產(chǎn)方式性質(zhì)的改變：將前推式生產(chǎn)方式改變成為后拉式生產(chǎn)方式，同時(shí)也將發(fā)展的目標(biāo)不斷擴(kuò)展，將逐步鏈接從裁床到包裝的整個(gè)生產(chǎn)流程乃至營(yíng)業(yè)與排單等，形成一個(gè)整體化的生產(chǎn)體系。二、生產(chǎn)方式研究及CPU介紹現(xiàn)場(chǎng)是創(chuàng)造價(jià)值的中心，而生產(chǎn)方式則是現(xiàn)場(chǎng)的樞紐。生產(chǎn)方式的改良目的是：高質(zhì)量、低成本、短交期。在實(shí)際生產(chǎn)中，影向質(zhì)量、成本、交期的主要原因在于有太多的浪費(fèi)。生產(chǎn)線常見(jiàn)的浪費(fèi)，如：1) 半成品積壓的浪費(fèi)； 2) 不良品返修的浪費(fèi)； 3) 無(wú)效動(dòng)作的浪費(fèi)； 4) 多余加工的浪費(fèi)； 5) 停工等待的浪費(fèi)； 6) 尋找搬運(yùn)的浪費(fèi)等等。布置生產(chǎn)方式，首先就從研究消除浪費(fèi)入手，并將相應(yīng)的解決方法具體化、明確化，成為生產(chǎn)線布置的原則：1) 方便管理原則； 2) 質(zhì)量控制原則； 3) 生產(chǎn)平衡原則； 4) 流水順暢原則； 5) 制品流向原則； 6) 空間應(yīng)用原則； 7) 環(huán)境舒適原則； 8) 團(tuán)隊(duì)精神原則。傳統(tǒng)的捆扎生產(chǎn)方式屬于前推式，其優(yōu)點(diǎn)是：著重于工序的專門化，員工訓(xùn)練較為容易，可令作業(yè)員較專心于操作速度的發(fā)展，前道工序易發(fā)揮個(gè)人技能。但此方式的缺點(diǎn)更多，如：1) 每一個(gè)制程都盡其所能地大量生產(chǎn)，不顧及下一制程的需求，引起大量半成品堆積。不但造成了儲(chǔ)存、搬運(yùn)、查找的浪費(fèi)，也使問(wèn)題得不到及時(shí)的發(fā)現(xiàn)解決，而導(dǎo)致更多問(wèn)題的發(fā)生，使管理顯得很困難。2) 缺乏對(duì)工序的細(xì)致分析與平衡分配，各生產(chǎn)工程的流向也未作深入的研究與編排，使生產(chǎn)線難以達(dá)成平衡，產(chǎn)生了等待、運(yùn)送等無(wú)汰； 3) 捆扎方式造成了解包、捆扎、對(duì)號(hào)、剪取工票等動(dòng)作及時(shí)間的浪費(fèi)；4) 大量的半成品積壓，使生產(chǎn)線的流程時(shí)間變得很長(zhǎng)。CPU針對(duì)傳統(tǒng)方式存在的問(wèn)題進(jìn)行了很大的改進(jìn)，將原來(lái)的前推式生產(chǎn)改變成為后拉式，所有的流程都依照其制程順序及流向鏈接起來(lái)，每一次在每一個(gè)制程里，僅容許加工一件在制品、流動(dòng)一件在制品；前制程只生產(chǎn)供應(yīng)后制程所需要的數(shù)量。這一方式使半成品的積壓降至最低。因取消了捆扎，也就消除了因捆扎造成的各種浪費(fèi)。CPU方式著重以流程為主，這與傳統(tǒng)方式的以個(gè)人專門技術(shù)為主有了很大的差別。機(jī)械編排采用不規(guī)則型，流程間以最短距離、傳遞最方便、上下制程的制品由作業(yè)員手交手傳送為原則。更好地結(jié)合了各項(xiàng)工業(yè)工程技術(shù)，如：生產(chǎn)前進(jìn)行方法改良；工作分配時(shí)利用時(shí)間平衡生產(chǎn)線；流程編排中結(jié)合動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則等，流程時(shí)間也隨之大為縮短。在現(xiàn)場(chǎng)管理中，CPU更好地運(yùn)用了目視管理、目標(biāo)管理等現(xiàn)場(chǎng)改善技巧，任何制程中出現(xiàn)因質(zhì)量或不平衡所造成的堆積、停頓等問(wèn)題，都可一眼看出，便于現(xiàn)場(chǎng)人員及時(shí)采取措施。在廣告牌上，顯示出目標(biāo)及每時(shí)段產(chǎn)值等信息，使生產(chǎn)線時(shí)時(shí)都置于流程控制中。CPU方式著重于整體的流程控制及小組效率，各制程緊密關(guān)聯(lián)，無(wú)法單打獨(dú)斗，更易增強(qiáng)員工間互幫互助的團(tuán)隊(duì)精神。由于此方式在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)如發(fā)生問(wèn)題，很容易導(dǎo)致流水的中斷。一些過(guò)去被忽視或認(rèn)為微不足道的問(wèn)題，這時(shí)便都顯露出來(lái)了，如：裁片供應(yīng)不足、面里布不配套、疵布配片、物料短缺、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確、機(jī)器故障、員工缺勤等等。生產(chǎn)線停線會(huì)使公司及員工同時(shí)遭受損失，為此，也迫使管理層去處理各個(gè)相關(guān)部門的問(wèn)題，并加強(qiáng)各部門的合作及明確責(zé)任。如能真正運(yùn)用及發(fā)揮CPU的各項(xiàng)長(zhǎng)處，就易較好地達(dá)成好質(zhì)量、高效率、低成本、短交期的目標(biāo)。但CPU方式是一把雙刃劍，如果相關(guān)部門沒(méi)有好的配合、生產(chǎn)前準(zhǔn)備不充分、發(fā)生問(wèn)題時(shí)得不到及時(shí)處理、未能徹底找出問(wèn)題的根源予以解決及標(biāo)準(zhǔn)化而導(dǎo)致同類問(wèn)題的頻頻發(fā)生，則會(huì)使實(shí)際與目標(biāo)離得更遠(yuǎn)。它需迫使我們，只有通過(guò)不停地改善，才有不斷的發(fā)展。是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，各廠因借著CPU的推廣應(yīng)用，同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的改良，也可促進(jìn)CPU方式的完善與發(fā)展。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與CPU生產(chǎn)方式分析對(duì)比表分類 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式 CPU生產(chǎn)方式性質(zhì) 前推式 后拉式重心 1) 以機(jī)械及專項(xiàng)技術(shù)為主，2) 追求個(gè)人及個(gè)別工序效率。1) 以流程為主，2) 發(fā)揮整體效率。流程及排位 1) 很少顧及制程流向，2) 將機(jī)械作直線型編排，3) 外觀整齊而4) 流程混亂；5) 只作大概的工序分配，6) 生產(chǎn)難以平衡，7) 轉(zhuǎn)款時(shí)只移動(dòng)特種機(jī)械位置；8) 生產(chǎn)控制困難，9) 流水難以平衡；10) 一包流，11) 以捆扎為單位，12) 由收發(fā)運(yùn)送在制品；13) 作業(yè)員需解包、捆扎、對(duì)編號(hào)；14) 大量半成品堆積；15) 周期時(shí)間長(zhǎng)(從第一道工序到出衫之時(shí)間)16) 活動(dòng)推車占用空間，17) 阻礙通道。1) 以制程流向?yàn)橹鳎?) 將機(jī)械作不3) 規(guī)則編排，4) 外觀較零亂而5) 流程有序化；6) 需作細(xì)致的工序及平衡分配，7) 每款都需作不同8) 的機(jī)械排位；9) 可有效控制生產(chǎn)，10) 易達(dá)成流水平衡；11) 單件流，12) 在制品由作業(yè)員直接手交手傳遞；13) 由專人對(duì)號(hào)，14) 不15) 作捆扎，16) 減少無(wú)汰；17) 半成品降至最少，18) 臺(tái)面潔凈；19) 周期時(shí)間短；20) 機(jī)械編排緊湊，21) 縮小空間，22) 通道順暢。管理 1) 缺乏透明度，2) 問(wèn)題被隱藏不3) 能及時(shí)發(fā)現(xiàn)及解決；4) 生產(chǎn)目標(biāo)5) 不6) 明確；7) 生產(chǎn)進(jìn)度不8) 明確；9) 憑經(jīng)驗(yàn)安排工作及評(píng)核成績(jī)；10) 各部門獨(dú)立，11) 缺乏溝通及協(xié)作，12) 責(zé)任不13) 明確； 1) 目視管理，2) 可及時(shí)發(fā)現(xiàn)及解決問(wèn)題；3) 制定明確的生產(chǎn)目標(biāo)4) 并跟進(jìn)；5) 生產(chǎn)進(jìn)度可實(shí)時(shí)了解，6) 方便控制調(diào)配；7) 以數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)安排工作及評(píng)核成績(jī)；8) 部門間相互鏈接，9) 共同10) 合作、責(zé)任明確；品質(zhì) 1) 生產(chǎn)前不2) 設(shè)定標(biāo)3) 準(zhǔn)；4) 不5) 作不6) 良記錄；3) 問(wèn)題不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)。 1) 生產(chǎn)前設(shè)定質(zhì)量標(biāo)2) 準(zhǔn)；3) 作質(zhì)量不4) 良記錄并分析原因；5) 及時(shí)反饋質(zhì)量問(wèn)題，6) 及早解決。作業(yè)員 1) 著重專人負(fù)責(zé)專項(xiàng)技術(shù)；2) 作業(yè)員各自為戰(zhàn)，3) 缺乏合作精神； 1) 培養(yǎng)多能工，2) 方便工序調(diào)配及解決瓶頸。3) 相互協(xié)作增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神,提高工作士氣。其它要求1) 需完善規(guī)劃生產(chǎn)前的準(zhǔn)備2) 工作；3) 需培訓(xùn)多技能的操作人員；4) 現(xiàn)場(chǎng)管理員需具工業(yè)工程知識(shí)；5) 需加強(qiáng)員工的質(zhì)量意識(shí)；6) 需設(shè)立適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；7) 推行生產(chǎn)效率監(jiān)察制度。注：表中CPU生產(chǎn)方式的各項(xiàng)特點(diǎn)，也是檢驗(yàn)CPU實(shí)施成效的準(zhǔn)繩。第2章生產(chǎn)線的設(shè)置與平衡生產(chǎn)線的設(shè)置是否完善，直接影響到質(zhì)量、成本與效率，必須著重于對(duì)生產(chǎn)線的研究及改善。由于受款式難易及變化、單量大小、空間位置等條件的限制，又要考慮到人力配置、機(jī)械布局、生產(chǎn)平衡等因素，制作方法的不穩(wěn)定也導(dǎo)致了生產(chǎn)線的不穩(wěn)定，如機(jī)恤生產(chǎn)線的設(shè)置基本上每款都變，確有很大的難度。如何布置最適用之生產(chǎn)線，需要遵守一定的原則。一、生產(chǎn)線設(shè)置原則1) 方便管理原則：實(shí)際生產(chǎn)中隨時(shí)都可能發(fā)生異常，運(yùn)用目視管理技巧，讓質(zhì)量、瓶頸等問(wèn)題以及生產(chǎn)進(jìn)度都能凸顯出來(lái)，便于及時(shí)處理及控制。2) 質(zhì)量控制原則：質(zhì)量問(wèn)題能及時(shí)發(fā)現(xiàn)及解決，減少返修的浪費(fèi)。能增強(qiáng)作業(yè)員的質(zhì)量意識(shí)。 3) 生產(chǎn)平衡原則：建立生產(chǎn)線，各制程作業(yè)時(shí)間一定要平衡，達(dá)到”行如流水”的效果。4) 流水順暢原則：在制品的積壓，給人可以應(yīng)付生產(chǎn)線突發(fā)問(wèn)題的假象，其實(shí)它隱藏了問(wèn)題，也造成了搬運(yùn)、找尋等浪費(fèi)，而且占用空間。在制品在流程中快速流動(dòng)，制程中不可囤積半成品。5) 制品流向原則：在制品在制程間依一定方向(路線)流動(dòng)，流動(dòng)路線盡量避免來(lái)回或上下移動(dòng)。(CPU流程中，采用左取右放，在制品盡可能向右流動(dòng))6) 空間應(yīng)用原則：制程與制程間編排緊湊，在制品流動(dòng)距離愈短愈好。最好是上一工序做完，下一個(gè)工序不做移動(dòng)即可拿取作業(yè)。7) 生產(chǎn)線適度原則：愈長(zhǎng)的生產(chǎn)線需要越多的作業(yè)員及愈多的在制品。生產(chǎn)在線的人越多，管理控制就愈難，也會(huì)出現(xiàn)愈多的錯(cuò)誤及質(zhì)量問(wèn)題。生產(chǎn)線的長(zhǎng)短，主要根據(jù)款式之復(fù)雜性而定。各廠基本已固定生產(chǎn)線的人數(shù)，其實(shí)也可用生產(chǎn)工序的多少及一定的人均時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出合理的人數(shù)，控制生產(chǎn)線的長(zhǎng)度。8) 環(huán)境舒適原則：照明、通風(fēng)、氣溫應(yīng)適度，坐椅舒適可調(diào)節(jié)高度，降低作業(yè)員疲勞。9) 團(tuán)隊(duì)精神原則：激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神、互相協(xié)作，創(chuàng)造小組效率。二、生產(chǎn)線設(shè)置方法準(zhǔn)備小組作業(yè)員人數(shù)、個(gè)人達(dá)標(biāo)率及作業(yè)員技能資料；取得工序分析表(分科)及標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)數(shù)據(jù)、衫辦，按分科制作順序結(jié)合衫辦，擬定出工序流程次序；計(jì)算出平均加工時(shí)間作時(shí)間平衡基準(zhǔn)。(平均時(shí)間總GSD時(shí)間作業(yè)員人數(shù))決定編制效率(不要低于85%)并計(jì)算出上下限時(shí)間。(上限時(shí)間平均GSD 編制效率；下限時(shí)間人均GSD 編制效率)依據(jù)制作方法、機(jī)械及輔件、流程位置，并參考人均GSD時(shí)間，研究哪幾個(gè)工序可合并在同一個(gè)制程，并定出制程次序。(制程：一名作業(yè)員所做之工作為一個(gè)制程)根據(jù)各制程之GSD時(shí)間，結(jié)合員工技能度及達(dá)標(biāo)率，將各人安排入各制程中。 (將組件組分成幾個(gè)獨(dú)立的單元)計(jì)算出預(yù)計(jì)發(fā)生時(shí)間，視其平衡狀態(tài)再作適當(dāng)?shù)墓ば蚧蛉藛T調(diào)整。可計(jì)算出預(yù)計(jì)發(fā)生的平均時(shí)間及找出實(shí)際上下限時(shí)間，并計(jì)算出實(shí)際編成率作平衡參考。(預(yù)計(jì)發(fā)生時(shí)間制程GSD 員工達(dá)標(biāo)率；預(yù)計(jì)上限時(shí)間預(yù)計(jì)發(fā)生產(chǎn)之最高時(shí)間；預(yù)計(jì)下限時(shí)間預(yù)計(jì)發(fā)生產(chǎn)之最低時(shí)間；實(shí)際編成率預(yù)計(jì)發(fā)生的人均時(shí)間預(yù)計(jì)發(fā)生之最高時(shí)間*100%)確定各制程所需的機(jī)械及輔件(一個(gè)制程中最多不要超過(guò)三臺(tái)機(jī)器)，并計(jì)算出流程機(jī)械總數(shù)。依上述程序制成工序分配表(圖2-1、2-2)。根據(jù)工序分配表，依場(chǎng)所之大小及機(jī)械編排原則，編排機(jī)械流程圖(圖2-3、2-4) 。在機(jī)械流程圖中填入制程次序、機(jī)械類型及作業(yè)員姓名。如有新手操作熟練度不足，應(yīng)考慮人員補(bǔ)充或機(jī)動(dòng)支持。實(shí)際生產(chǎn)中，根據(jù)秒表時(shí)間及廣告牌數(shù)據(jù)確認(rèn)編制效率，有需要?jiǎng)t予以修正。三、工序分配工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。工序分配需考慮時(shí)間、流向、機(jī)械、方法等相關(guān)條件，而這些條件之間存在著相互的矛盾，如：時(shí)間得以平衡可能流程間隔太遠(yuǎn)；流程次序較理想，或許作業(yè)方法卻不統(tǒng)一等。工序組合時(shí)必須抓住重點(diǎn)：以時(shí)間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。并需要培養(yǎng)多技能員工，方便不同類型的工序組合。1) 工序分配的條件 一項(xiàng)操作工序可以分配兩名或更多的作業(yè)員去做； 使用同類型的機(jī)器時(shí)，可以將幾個(gè)工序并合起來(lái)； 如有需要，一名作業(yè)員可獲分配二至三部機(jī)器；可以利用較精良的機(jī)器或輔助工具(例如單針修花機(jī)、卷折蝴蝶)減省工作量；2) 工序組合要領(lǐng)a. 時(shí)間平衡： 各制程時(shí)間必須平衡。生產(chǎn)線編制的平衡，在于分配給每個(gè)作業(yè)員的總時(shí)間是否超出平衡時(shí)間的上下限，因此，工序的平衡組合或拆分，都必須以上下限時(shí)間為準(zhǔn)繩。b. 流程次序：按制作次序編排，流程盡可能簡(jiǎn)潔，盡量避免逆流交叉等現(xiàn)象。一名作業(yè)員工序，如組合了不同流程，而流程間隔太遠(yuǎn)，會(huì)使機(jī)械編排顯得非常困難。c. 線型或線色：盡可能組合相同線號(hào)或顏色的工序。一些工序所用的線型號(hào)或線的顏色不一致，把縫線不同的工序組合在一起，易造成換線的浪費(fèi)。如果其它的組合條件較為理想，只好給此制程作業(yè)員增加一臺(tái)機(jī)器，用于不同線型或線色的車縫。d. 機(jī)械及輔件：盡可能組合相同機(jī)械或輔件的工序。一條生產(chǎn)線中，常會(huì)有一些工序較少的特殊機(jī)械，如：雙針車、拷邊車、模板車等，因這些特殊機(jī)械的操作需要有一定的專門技巧，通常會(huì)把相同機(jī)械之工序進(jìn)行組合，但為了達(dá)成生產(chǎn)平衡，也會(huì)有一個(gè)作業(yè)員操作二至三種不同機(jī)器的情況。同一類機(jī)械需用不同輔件時(shí)，如壓靴的不同、需裝上定規(guī)或蝴蝶等，工序組合也須作細(xì)致的考慮。e. 作業(yè)方法：盡可能組合作業(yè)方法較類似的工序，使作業(yè)員技能有較好發(fā)揮。如：埋暗線、間明線、運(yùn)反等。f. 作業(yè)員技能與個(gè)性的合理運(yùn)用：如何利用作業(yè)員個(gè)性及專長(zhǎng)，使其在操作中有更好的發(fā)揮，這也是在工序分配中需要考慮的內(nèi)容。需要編制作業(yè)員技能及效率數(shù)據(jù)供參考。 前道制程以比較輕松為宜，安排具有較快的縫制速度而工作量比較穩(wěn)定的人，可對(duì)后道員工增加一定的工作壓力。 最后工序乃是表示一天的成績(jī),必須分配有責(zé)任感的人； 技巧性較強(qiáng)的組合工作，如開(kāi)袋、上領(lǐng)、上袖等，必須分配細(xì)心、靈巧的人； 落里反衫工作，應(yīng)分配體力好、速度快、動(dòng)作靈敏的人； 縫制速度雖快，但性格急躁、工作不細(xì)心的人，分配做縫里布等外表看不到的工序； 壓明線要配合速度雖慢，但作業(yè)平穩(wěn)、工作細(xì)心的人； 請(qǐng)假多、工作責(zé)任性不強(qiáng)的人，分配在輔助性作業(yè)；燙工最好由個(gè)子較高，體力較好的人擔(dān)任四、機(jī)械布置機(jī)械布置以工序分配表為標(biāo)準(zhǔn)，工序分配表制定了基本的流程順序，而機(jī)械布置則決定制品的實(shí)際流向，因此，必須仔細(xì)考慮每一道工序間的交接傳遞路徑。布置難度最大的在于循環(huán)流程，即在同一制程中有幾個(gè)不同流程中的工序，一道工序完成后流經(jīng)幾個(gè)制程，再轉(zhuǎn)回做另一工序。因此，工序分配時(shí)要盡可能避此類組合。流程布置先將機(jī)械模型在機(jī)械流程圖之場(chǎng)地縮圖上編排，或是用計(jì)算機(jī)編排。(編排工具：與A4紙一樣大小的鐵皮一塊，空白機(jī)械流程圖，機(jī)械模型磁盤)左取右放，制品的的最佳流向是向右流，其次是向后流或向前流。（向前流時(shí)，可在兩車間加一塊活動(dòng)臺(tái)板，如制品面積小，則可不加臺(tái)板）上制程可直接將制品放到下制程的臺(tái)面，難以手交手傳送時(shí)，可加闊臺(tái)面推送，而不可隔制程拋送制品。盡量減少特種車的用量，如工序流程間距較大，可采用循環(huán)流水的方法。機(jī)械編排時(shí)，不要把機(jī)械模型看成是一個(gè)平面，需考慮機(jī)頭與車臺(tái)的位置及作業(yè)員的位置。制品面積較大時(shí)，可用活動(dòng)臺(tái)板加闊臺(tái)面，操作臺(tái)面不要太靠近其它機(jī)械的皮帶輪。一人用二臺(tái)機(jī)械時(shí)，盡可能只通過(guò)轉(zhuǎn)身即可操作，避免起身移位。機(jī)械編排在流向順暢的同時(shí)，也需考慮空間的利用。為使車間場(chǎng)地的運(yùn)用有統(tǒng)一的控制，機(jī)械布局以方形或長(zhǎng)方形為宜。裝嵌CPU排位之制品出入口，應(yīng)布在生產(chǎn)線的邊緣部位，而不可設(shè)置在中間。組件各單元流水線的出口，應(yīng)靠近中心的配包臺(tái)。機(jī)械布局雖要求緊湊，但作業(yè)員之坐位空間闊度不得小于55CM。車間實(shí)際布置時(shí)，排位人員需進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)，觀察分析流程或作適當(dāng)調(diào)正。實(shí)際生產(chǎn)中，現(xiàn)場(chǎng)管理人員應(yīng)觀察各工序間運(yùn)送是否方便，是否有瓶頸位出現(xiàn)，收集總結(jié)在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)一步完善排車方法，提高生產(chǎn)效率。五、生產(chǎn)線布置形式制程為工作人員、機(jī)器、物料加場(chǎng)所之組合。不同的款式，不同的產(chǎn)量或工序的變化，對(duì)于制程的流程設(shè)計(jì)應(yīng)做不同的考慮。由于受一些特種機(jī)械的成本、利用率及設(shè)置條件的限制，現(xiàn)行之生產(chǎn)線布置主要有下列四種不同的形式。1) CPU布置法 (應(yīng)用于裝嵌生產(chǎn))以流程為主體，制程編排緊湊，在制品傳送提倡手交手的方式，運(yùn)送距離極短，將人員分配入各制程中。此方式流程順暢，但機(jī)械編排難度較大，而且每款都需作不同的編排。2) 單元同步布置法 由于工序多、個(gè)別工序之時(shí)間短、一個(gè)作業(yè)員需分配幾個(gè)工序，使流程交叉變化大等原因，目前尚難以將單件流方式運(yùn)用到組件生產(chǎn)，因此而采用了5件流的單元同步生產(chǎn)方式，將組件分成幾個(gè)獨(dú)立的單元，各單元操作人數(shù)按制程時(shí)間分配，各單元之機(jī)械布局參照CPU之編排原則，布局之中心為配包臺(tái)，各單元之機(jī)械圍繞在配包臺(tái)四周。設(shè)立一個(gè)專門的配包員，負(fù)責(zé)將5件流出的不同組件按編號(hào)配齊，并按方法將各部件進(jìn)行一件包裝。3) 程序布置法此種布置法適用于少批量、多機(jī)種、制程變動(dòng)較大，且使用機(jī)器較多之款式。做法是將同一類型機(jī)器集中于一處，或?qū)⑼恢谱鞒绦蚣杏谝惶帲?例如：開(kāi)袋機(jī)、打棗車、鈕門車、急鈕車、钑骨車等。使機(jī)器集中統(tǒng)籌使用，提高開(kāi)機(jī)率；因不少特種機(jī)械價(jià)格昂貴，而編排入小組流程中則利用率不高。因此，特別是在組件生產(chǎn)中，會(huì)把這些特種機(jī)按需要集中安置在車間的某幾個(gè)區(qū)域，由專人負(fù)責(zé)幾個(gè)組的相關(guān)工序。4) 固定布置法此種布置法用于移動(dòng)及安裝不便或是必須固定位置的機(jī)械，如：黏樸機(jī)、繡花機(jī)、壓機(jī)、膠條機(jī)等，機(jī)械被固定在某一特定的位置，搬運(yùn)在制品到機(jī)械位置，由專人負(fù)責(zé)操作。這種機(jī)械布置無(wú)法用于CPU單件流水生產(chǎn)，因此，需要進(jìn)行研究改良，類似的工作是否可由小型的機(jī)械來(lái)代替，機(jī)械的速率只要能附合產(chǎn)距時(shí)間即可。六、生產(chǎn)線平衡服裝制作需經(jīng)過(guò)紙樣、裁剪、黏樸、車縫、鈕門、整燙、包裝等多個(gè)部門，而每個(gè)部門的工作，都有少則幾個(gè)多至上百個(gè)的操作工序所組成，生產(chǎn)中把這些工序組合成多個(gè)制程，并將制程連合成一條條的生產(chǎn)線。從總體看，每個(gè)關(guān)聯(lián)部門的鏈接就是一條整體的生產(chǎn)線。廣義來(lái)講，生產(chǎn)線平衡也應(yīng)該含蓋部門與部門之間的平衡。而所謂的生產(chǎn)線平衡，是指工程流動(dòng)間或工序流動(dòng)間負(fù)荷之差距最小、流動(dòng)順暢，減少因時(shí)間差所造成之等待或滯留現(xiàn)象。理論上是可以達(dá)致一個(gè)完全的生產(chǎn)平衡，但如果缺少監(jiān)察和控制，這個(gè)平衡也不能維持下去。有很多因素隨時(shí)都可能影向平衡，例如：作業(yè)員的表現(xiàn)高于或低于預(yù)測(cè)、缺勤率高、機(jī)器故障、質(zhì)量方面的問(wèn)題、生產(chǎn)前準(zhǔn)備不足、疵布及裁片供應(yīng)問(wèn)題、物料欠缺等等。1) 生產(chǎn)平衡目的物流快速(材料及制品)，縮短生產(chǎn)周期；減少或消除物料及半成品的周轉(zhuǎn)場(chǎng)所，有效利用空間，避免隱藏問(wèn)題；消除瓶頸，提高生產(chǎn)效率；穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；提升工作士氣,改善作業(yè)秩序。2) 簡(jiǎn)易平衡分析法生產(chǎn)前的平衡編排不論如何完善，也只能說(shuō)是一種理論上的平衡，如果考慮周詳、準(zhǔn)備充分，可使其平衡較為接近實(shí)際，但在生產(chǎn)中仍需要作實(shí)際調(diào)整。通過(guò)廣告牌顯示的每時(shí)段產(chǎn)量或制程中的在制品堆積找出瓶頸。了解瓶頸原因，是品積問(wèn)題則及時(shí)找出原因預(yù)以解決；如果是速度與時(shí)間達(dá)不成平衡，可采下列方法。利用秒表測(cè)出瓶頸制程的實(shí)際作業(yè)時(shí)間。如果該制程由幾個(gè)工序組合，就需要測(cè)出各工序的作業(yè)時(shí)間并加總。 計(jì)算出該制程的實(shí)際生產(chǎn)能力。制程實(shí)際生產(chǎn)能力工作時(shí)間(作業(yè)時(shí)間(作業(yè)時(shí)間1824%寬裕率) 將瓶頸制程的實(shí)際生產(chǎn)能力，與目標(biāo)產(chǎn)值或小組實(shí)際生產(chǎn)能力作對(duì)比，即可明確顯示瓶頸的程度，依此而作適度的改善或調(diào)配。例子：某小組之工作時(shí)間為8小時(shí)，目標(biāo)產(chǎn)值158件。秒表測(cè)出瓶頸制程的實(shí)際作業(yè)時(shí)間為3.28分鐘，寬裕率為20%，要清楚計(jì)算出瓶頸程度。瓶頸制程之實(shí)際生產(chǎn)能力(8*60)(3.28+(3.28 20%) 122件瓶頸制程實(shí)際能力與目標(biāo)差距158 122 36件上述方式較為簡(jiǎn)便，能快速地發(fā)現(xiàn)瓶頸，明確計(jì)算出實(shí)際產(chǎn)能與差異，可使現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)瓶頸作有的放矢的適度改善。但此方式只適用個(gè)別瓶頸的調(diào)節(jié)，如要對(duì)整條生產(chǎn)線作明確的了解，必須運(yùn)用生產(chǎn)線平衡分析法。3) 生產(chǎn)線平衡分析法生產(chǎn)線平衡分析法需要對(duì)整條生產(chǎn)線的各制程進(jìn)行秒表計(jì)時(shí)，通過(guò)計(jì)算并制成圖表，因費(fèi)時(shí)較多，適用于單量較大款式的生產(chǎn)線平衡改善。將生產(chǎn)線的各制程工作內(nèi)容按順序填入生產(chǎn)線平衡分析表內(nèi)。(圖2-5)用秒表測(cè)算出每個(gè)制程中各工序的實(shí)際作業(yè)時(shí)間，加總各制程工序的時(shí)間并記入平衡表(時(shí)間以分鐘為單位)。依各制程實(shí)際作業(yè)時(shí)間劃出柱狀圖。在最高時(shí)間的制程頂端劃一條橫線，并用斜線劃出不平衡損失部份。計(jì)算出不平衡損失時(shí)間。(不平衡損失(最高制程時(shí)間總?cè)藬?shù))(生產(chǎn)線實(shí)際作業(yè)總時(shí)間) 圖例： 不平衡損失(3.50 10)25.289.72分鐘計(jì)算生產(chǎn)線平衡率。(生產(chǎn)線平衡率實(shí)際總時(shí)間(最高制程時(shí)間總?cè)藬?shù)) 圖例：生產(chǎn)線平衡率25.28(3.50 10)72.2%計(jì)算不平衡損失率1生產(chǎn)線平衡率172.2% = 27.8%4) 生產(chǎn)線平衡改善運(yùn)用簡(jiǎn)易分析法找出瓶頸，或是用生產(chǎn)線平衡分析法劃出分析圖后，生產(chǎn)線的平衡狀況已清楚地呈現(xiàn)出來(lái)，有了明確的目標(biāo)后，就需要通過(guò)有效的改善，來(lái)減少平衡損失提高平衡率。生產(chǎn)線的平衡改善，在于消除瓶頸?，F(xiàn)場(chǎng)管理人員如缺乏對(duì)改善技法的了解，出現(xiàn)瓶頸時(shí)，只用樽項(xiàng)員(全能工)或增補(bǔ)人員來(lái)解決，這是一種應(yīng)急或彌補(bǔ)，而不是改善。為徹底消除出現(xiàn)的瓶頸，還需要進(jìn)行有效的改善。a) 作業(yè)分割：將瓶頸制程的一部分作業(yè)分割出來(lái)，由工時(shí)較短的制程協(xié)作。圖例中的瓶頸，就可用此方法予以解決。由(制程1)納膊、埋夾的作業(yè)員協(xié)助(制程2)的上袖工序，(制程6)的工序分割給(制程7)來(lái)協(xié)助(圖2-6)。作業(yè)分割仍需附合制品流向的原則。b) 改良機(jī)械：通過(guò)改良或調(diào)換機(jī)械，改善原有工具及應(yīng)用附件，以縮短作業(yè)時(shí)間。c) 方法改善： 運(yùn)用工作簡(jiǎn)化法，剔除不必要的動(dòng)作；合并微小的動(dòng)作；重排作業(yè)工序或動(dòng)作；簡(jiǎn)化復(fù)雜的動(dòng)作，并對(duì)于有妨礙的布置或環(huán)境進(jìn)行改善。d) 提高技能：運(yùn)用工作教導(dǎo)，提升作業(yè)員技能。e) 調(diào)換作業(yè)員：調(diào)換效率較高的熟練作業(yè)員。通過(guò)利用作業(yè)員的不同效率，來(lái)達(dá)到平衡一項(xiàng)操作的目的。f) 增加作業(yè)員：上面的幾項(xiàng)都做了，還未達(dá)到理想，就得考慮增加人手來(lái)解決瓶頸。5) 生產(chǎn)負(fù)荷計(jì)算生產(chǎn)線負(fù)荷是指生產(chǎn)線所能存擔(dān)的實(shí)際生產(chǎn)能力，負(fù)荷的計(jì)算可用于生產(chǎn)線人員安排、排工、產(chǎn)期預(yù)算等。計(jì)算是生產(chǎn)計(jì)劃及管理的一種重要手段，可根據(jù)不同的條件，得出多種結(jié)果。例如：1) 生產(chǎn)線人數(shù)計(jì)劃；2) 產(chǎn)期預(yù)算；3) 碎料與縫合的人員分配；4) 加班安排等。計(jì)算中非常重要的兩項(xiàng)數(shù)據(jù)，就是標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與寬裕率。標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是計(jì)算的根本，而寬裕率能使計(jì)算切合實(shí)際能力。計(jì)算結(jié)果之準(zhǔn)確性越高，計(jì)劃管理也就越有效。a) 計(jì)劃人數(shù)假定生產(chǎn)某款機(jī)恤，已有下列各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要計(jì)算出所需的作業(yè)人數(shù)：數(shù)量2250件 車間產(chǎn)期12天標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(GSD)138.69分鐘 每日工作時(shí)間480分鐘預(yù)計(jì)效率85% 作業(yè)員缺勤率5% ) 每日所需產(chǎn)量 數(shù)量車縫產(chǎn)期225012188件) 所需作業(yè)人數(shù) 日產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間工作時(shí)間預(yù)計(jì)效率188138.6948085%64人) 人均時(shí)間 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間作業(yè)人數(shù)138.69642.17分鐘) 計(jì)算出所需補(bǔ)缺勤員工的備用員工人數(shù)，假設(shè)備用工的效率為65%。備用工人數(shù) 所需作業(yè)總?cè)藬?shù)缺勤率備用工效率645%65%5人b) 產(chǎn)期預(yù)算已有下列各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，計(jì)算出所需生產(chǎn)日期：數(shù)量2250件 作業(yè)人數(shù)60人 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間(GSD)138.69分鐘 每日工作時(shí)間480分鐘預(yù)計(jì)效率85%作業(yè)員缺勤率5% )實(shí)際工作總時(shí)間 工作時(shí)間工作人數(shù)(工作時(shí)間工作人數(shù))*缺勤率) 48060(48060)5%)27360分鐘(注：此時(shí)間為減去缺勤之實(shí)際工作時(shí)間) 每日生產(chǎn)數(shù)量 實(shí)際工作總時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間預(yù)計(jì)效率27360138.6985%168件) 生產(chǎn)日期 總數(shù)量日產(chǎn)數(shù)225016813.4天c) 碎料與縫合人員分配此方式只用于裝嵌及組件都在廠內(nèi)生產(chǎn)，兩組之人數(shù)可自由調(diào)配之工廠。已有下列各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，分配裝嵌與組件組人數(shù)：總時(shí)間GSD128.83 裝嵌(GSD)38.75分鐘 組件(GSD)90.08分鐘總工作人數(shù)60人 裝嵌預(yù)計(jì)效率(達(dá)標(biāo)率)88%組件預(yù)計(jì)效率(達(dá)標(biāo)率)75%方法一：(不考裝嵌與組件組達(dá)標(biāo)率的不同，平均分配人員) ) 人均時(shí)間(GSD) 總時(shí)間GSD工作人數(shù)128.83602.147分鐘) 裝嵌組人數(shù) 裝嵌(GSD)人均時(shí)間(GSD)38.752.14718人) 組件組人數(shù) 組件(GSD)人均時(shí)間(GSD)90.082.14742人) 裝嵌組預(yù)計(jì)日產(chǎn)值 裝嵌組人數(shù)*上班時(shí)間裝嵌(GSD)裝嵌預(yù)計(jì)效率1848038.7588%196件) 組件組預(yù)計(jì)日產(chǎn)值 組件組人數(shù)*上班時(shí)間